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绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以帮助管理者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。本文就管理人员如何开展绩效面谈进行简述。
一、绩效面谈的概念及意义
绩效面谈是管理者和下属一起，就下属一段时间以来的工作表现和工作绩效进行沟通，讨论工作成绩、不足、改进建议及下一步工作计划及重点，并在管理者和下属之间就这些方面达成一致的双向交流过程。绩效面谈通过主管的反馈，减少“员工盲区”，通过员工的反馈，减少“主管盲区”，扩大“公开区”，尽可能取得“共识”。
绩效面谈不仅非常必要，而且非常重要，不仅是评价过去，而且展望未来。对公司而言，绩效面谈起到循环管理，持续提升组织绩效，保证绩效考核的公开公正性和程序合法性的作用。对于主管而言，绩效面谈可以使其更加了解员工期望，支持员工更好完成工作，确保员工理解组织目标，和组织步调一致，还可以提高自己团队管理能力;对员工来说：绩效面谈能使员工了解组织期望，就工作中的困难和主管交流，确定工作目标，明确下一步工作重点，达到持续成长。
二、绩效面谈前的准备工作
（一）了解做绩效管理的目的。我们都知道，公司的目标是从上到下逐级分解的，而公司的业绩是从下到上逐级保障的，绩效管理的目的就是为了达到人岗匹配、各司其职，协同运作，共同实现组织目标。
（二）了解公司选择BSC作为绩效管理工具的原因。BSC（平衡记分卡）是提炼企业关键绩效指标最综合、有效的方法之一，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长。
平衡记分卡强调四个维度的协调和平衡，只有一个维度的良好发展往往不能弥补其他维度的不良表现。只有各维度平衡发展了，才能够使组织和员工得到持续长远的发展。
（三）了解绩效管理不等同于绩效考核。绩效管理的目的是管理者和员工双方就目标的一致性以及如何达成目标形成共识，并通过一定的管理手段促成目标达成的方法。
绩效管理它是全过程管理，绩效考核只是其中一个过程。绩效管理，它不止强调结果，它还重视过程管控以及员工能力提升和绩效提高的和谐发展。
（四）了解公司制度对绩效面谈的要求。绩效面谈包括但不限于绩效考核面谈，但绩效考核面谈是其中最基础也最关键的部分，公司对绩效考核面谈有制度层面的明确要求。
考核者应适时将考核结果反馈给被考核者，常用方式为绩效考核面谈。当考核等级为“不满意”，人力资源部应在考核结束后一周内安排与被考核人进行绩效考核面谈。绩效考核面谈应做到：让被考核者了解考核结果，考核者与被考核者一起分析考核结果，考核者向被考核者提出工作建议，被考核者向考核者提出工作中的困难，最终提高员工的业绩。
（五）了解面谈前应准备的资料。为了使绩效面谈更有针对性、效率性，达到既定的目的，面谈前应准备以下资料：
1.员工本年度上几期绩效结果
2.当期绩效目标具体完成情况，有哪些困难
3.跟当期绩效结果关联较大的工作成果
4.上次绩效面谈的记录表
5.上次绩效面谈后确立的改进计划
6.此次面谈后的改进计划初稿
以上资料需要主管和员工同时准备。
三、绩效面谈如何开展
案例：经理A和经理B分管不同的部门，两个部门的业务类型很相似，部门人员也都是统一从公司人资部招聘进入随机分配的。
经理A的团队，所有人的绩效成绩不断提高，工作愉快，工作氛围特别好，每次绩效面谈一结束后，所有的人都要共同击一下掌，状态很好。
经理B这边也在做绩效面谈，却是另一幅景象：第一个人出来，“咣当”一声，摔门而去;第二个人出来的说：“实在没法干了！”第三个人出来说：“你等一会儿，我跟你一起去辞职！”。
同样是谈，为何结果大不同？所以面谈是有技巧的。
（一）面谈技巧：5W1H
绩效面谈常采用5W1H。具体是指什么呢？如何来把握？
1.面谈的时间节点（when）
面谈可以根据考核的时间选择期末出结果后、期初定计划时（期末也是下一个期初的，可合并做面谈）;也可以选择在组织目标发生调整时、员工工作出现重大失误时、员工表现出色值得鼓励时、员工状态不佳时。
每次的面谈预留足够的“专项时间”，20分钟到40分钟不等。
2.面谈的地点（where）
地点宜选择安静、不被打扰的地方，不宜人多的办公室或公共场所。
3.谁来面谈（who）
面谈人由直接主管和人资部代表组成：以最了解员工工作情况的主管为主，人资部代表主要保证面谈的公平性和程序的完备性。
4.被面谈的员工情况（whom）
了解员工处于什么状态，根据员工的意愿度和能力，将员工分为四个阶段：绩优股、潜力股、风险股、问题股。不同阶段员工面谈的内容要有所不同。
5.合情合理的内容（what）
根据员工所处的阶段，确定面谈的重点。
（1）绩优股：提出明确的工作结果要求，充分授权，过程反馈少;
（2）潜力股：提出明确的工作要求和明确的行动指令，需要频繁反馈沟通;
（3）风险股：判断工作回报是否匹配其需求，需要较多的反馈沟通;
（4）问题股：提出明确的工作要求，尽快明确是否适岗。
6.有效的方法（how）
基于对以上關系的确认，通常采用汉堡包沟通法。
第一层：肯定。对于完成比较好的结果（指标/任务）、值得肯定的态度和行为（不一定是好的结果）进行肯定和表扬。
第二层：待改进。对于完成不佳的结果（指标/任务）进行分析、针对结果提出改进方案（先口头确认）。
第三层：期望。表达对员工的期望，了解员工的信心指数，表达支持的意愿。
表达和批评也是要有技巧的。表扬的内容要具体;批评要针对结果或行为，不针对意愿或动机;要先听后说，多听少说。
（二）面谈要点小结
面谈要点小结如下：
1.绩效面谈不能只在期末来谈，期初应明确目标和标准，期中应做回顾。
2.应根据员工的不同状态，确定面谈的重点。
3.绩效面谈注定很难完全和谐，避重就轻无法改进现状。
4.绩效面谈是双向的沟通，不是单方面的通知，达成共识才有可能让员工自动自发地为共同的目标一起努力。
四、绩效面谈后的注意事项
绩效面谈结束后，有以下三点需要确认：
（一）达成共识：在面谈结束时应有一个确认环节，确保双方就面谈关键点达成共识。
（二）形成计划 ：面谈后必须形成具体的改进计划，避免流于形式;正式的书面计划可能需要几天的确认时间，面谈结束时至少应明确这个确认时间。
（三）程序完备：应按照面谈记录表的内容进行记录，并双方签字（有时候有多方）。
五、结语
绩效面谈技巧是管理人员应该掌握的技巧。不过，绩效面谈技能不是一朝一夕能够提高的，管理者必须在日常的工作中多加训练和实操，并养成记录的良好习惯，对每次面谈进行总结分析并提炼，这样才能不断地提高自己的绩效面谈能力。（作者单位：健研检测集团有限公司）
一、绩效面谈的概念及意义
绩效面谈是管理者和下属一起，就下属一段时间以来的工作表现和工作绩效进行沟通，讨论工作成绩、不足、改进建议及下一步工作计划及重点，并在管理者和下属之间就这些方面达成一致的双向交流过程。绩效面谈通过主管的反馈，减少“员工盲区”，通过员工的反馈，减少“主管盲区”，扩大“公开区”，尽可能取得“共识”。
绩效面谈不仅非常必要，而且非常重要，不仅是评价过去，而且展望未来。对公司而言，绩效面谈起到循环管理，持续提升组织绩效，保证绩效考核的公开公正性和程序合法性的作用。对于主管而言，绩效面谈可以使其更加了解员工期望，支持员工更好完成工作，确保员工理解组织目标，和组织步调一致，还可以提高自己团队管理能力;对员工来说：绩效面谈能使员工了解组织期望，就工作中的困难和主管交流，确定工作目标，明确下一步工作重点，达到持续成长。
二、绩效面谈前的准备工作
（一）了解做绩效管理的目的。我们都知道，公司的目标是从上到下逐级分解的，而公司的业绩是从下到上逐级保障的，绩效管理的目的就是为了达到人岗匹配、各司其职，协同运作，共同实现组织目标。
（二）了解公司选择BSC作为绩效管理工具的原因。BSC（平衡记分卡）是提炼企业关键绩效指标最综合、有效的方法之一，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长。
平衡记分卡强调四个维度的协调和平衡，只有一个维度的良好发展往往不能弥补其他维度的不良表现。只有各维度平衡发展了，才能够使组织和员工得到持续长远的发展。
（三）了解绩效管理不等同于绩效考核。绩效管理的目的是管理者和员工双方就目标的一致性以及如何达成目标形成共识，并通过一定的管理手段促成目标达成的方法。
绩效管理它是全过程管理，绩效考核只是其中一个过程。绩效管理，它不止强调结果，它还重视过程管控以及员工能力提升和绩效提高的和谐发展。
（四）了解公司制度对绩效面谈的要求。绩效面谈包括但不限于绩效考核面谈，但绩效考核面谈是其中最基础也最关键的部分，公司对绩效考核面谈有制度层面的明确要求。
考核者应适时将考核结果反馈给被考核者，常用方式为绩效考核面谈。当考核等级为“不满意”，人力资源部应在考核结束后一周内安排与被考核人进行绩效考核面谈。绩效考核面谈应做到：让被考核者了解考核结果，考核者与被考核者一起分析考核结果，考核者向被考核者提出工作建议，被考核者向考核者提出工作中的困难，最终提高员工的业绩。
（五）了解面谈前应准备的资料。为了使绩效面谈更有针对性、效率性，达到既定的目的，面谈前应准备以下资料：
1.员工本年度上几期绩效结果
2.当期绩效目标具体完成情况，有哪些困难
3.跟当期绩效结果关联较大的工作成果
4.上次绩效面谈的记录表
5.上次绩效面谈后确立的改进计划
6.此次面谈后的改进计划初稿
以上资料需要主管和员工同时准备。
三、绩效面谈如何开展
案例：经理A和经理B分管不同的部门，两个部门的业务类型很相似，部门人员也都是统一从公司人资部招聘进入随机分配的。
经理A的团队，所有人的绩效成绩不断提高，工作愉快，工作氛围特别好，每次绩效面谈一结束后，所有的人都要共同击一下掌，状态很好。
经理B这边也在做绩效面谈，却是另一幅景象：第一个人出来，“咣当”一声，摔门而去;第二个人出来的说：“实在没法干了！”第三个人出来说：“你等一会儿，我跟你一起去辞职！”。
同样是谈，为何结果大不同？所以面谈是有技巧的。
（一）面谈技巧：5W1H
绩效面谈常采用5W1H。具体是指什么呢？如何来把握？
1.面谈的时间节点（when）
面谈可以根据考核的时间选择期末出结果后、期初定计划时（期末也是下一个期初的，可合并做面谈）;也可以选择在组织目标发生调整时、员工工作出现重大失误时、员工表现出色值得鼓励时、员工状态不佳时。
每次的面谈预留足够的“专项时间”，20分钟到40分钟不等。
2.面谈的地点（where）
地点宜选择安静、不被打扰的地方，不宜人多的办公室或公共场所。
3.谁来面谈（who）
面谈人由直接主管和人资部代表组成：以最了解员工工作情况的主管为主，人资部代表主要保证面谈的公平性和程序的完备性。
4.被面谈的员工情况（whom）
了解员工处于什么状态，根据员工的意愿度和能力，将员工分为四个阶段：绩优股、潜力股、风险股、问题股。不同阶段员工面谈的内容要有所不同。
5.合情合理的内容（what）
根据员工所处的阶段，确定面谈的重点。
（1）绩优股：提出明确的工作结果要求，充分授权，过程反馈少;
（2）潜力股：提出明确的工作要求和明确的行动指令，需要频繁反馈沟通;
（3）风险股：判断工作回报是否匹配其需求，需要较多的反馈沟通;
（4）问题股：提出明确的工作要求，尽快明确是否适岗。
6.有效的方法（how）
基于对以上關系的确认，通常采用汉堡包沟通法。
第一层：肯定。对于完成比较好的结果（指标/任务）、值得肯定的态度和行为（不一定是好的结果）进行肯定和表扬。
第二层：待改进。对于完成不佳的结果（指标/任务）进行分析、针对结果提出改进方案（先口头确认）。
第三层：期望。表达对员工的期望，了解员工的信心指数，表达支持的意愿。
表达和批评也是要有技巧的。表扬的内容要具体;批评要针对结果或行为，不针对意愿或动机;要先听后说，多听少说。
（二）面谈要点小结
面谈要点小结如下：
1.绩效面谈不能只在期末来谈，期初应明确目标和标准，期中应做回顾。
2.应根据员工的不同状态，确定面谈的重点。
3.绩效面谈注定很难完全和谐，避重就轻无法改进现状。
4.绩效面谈是双向的沟通，不是单方面的通知，达成共识才有可能让员工自动自发地为共同的目标一起努力。
四、绩效面谈后的注意事项
绩效面谈结束后，有以下三点需要确认：
（一）达成共识：在面谈结束时应有一个确认环节，确保双方就面谈关键点达成共识。
（二）形成计划 ：面谈后必须形成具体的改进计划，避免流于形式;正式的书面计划可能需要几天的确认时间，面谈结束时至少应明确这个确认时间。
（三）程序完备：应按照面谈记录表的内容进行记录，并双方签字（有时候有多方）。
五、结语
绩效面谈技巧是管理人员应该掌握的技巧。不过，绩效面谈技能不是一朝一夕能够提高的，管理者必须在日常的工作中多加训练和实操，并养成记录的良好习惯，对每次面谈进行总结分析并提炼，这样才能不断地提高自己的绩效面谈能力。（作者单位：健研检测集团有限公司）