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尽管入行已20年之久，掌舵着70亿元营业额之巨的生意，他却认为自己的独特之处在于，“我身上是最不具有企业家气质的。”
2013年9月10日，第29个教师节。俞敏洪，这个中国“最有钱”的教师坐在与他身价并不相称的简朴办公室里，侃侃而谈。举手投足透露出掩饰不住的自信——所谓“弱”乃或“窝囊”，纯属对这个51岁男人的误读。他韧劲十足，骨子里渗透着强势。
“我没觉得自己是在做生意，也没有他们（其他企业家）做生意的感觉。”俞敏洪淡然对《中外管理》说。从当年在北大“猥琐”地任教，到被迫辞职创办新东方教育集团，并一举引领其成长为中国最大的外语培训机构，以及今天游走于各种场合演讲，他被大部分人视为老师。在新东方内部，也几乎没人叫他“老板”。
但不可否认，他就是新东方真正的权威人物。现在是，以前也是。这个最不像企业家的企业家，拥有让大多数人艳慕的能力——无论是遭遇贬损还是被崇拜，自始至终，他都被下属认同为企业的精神领袖。
这，真真具有十足的吸引力。他是怎样做到的？
价值观才是决定力量
稍微了解一点儿新东方历史的人，无不以俞敏洪“时常被欺负”为谈资。在被公认为以新东方成长历程为蓝本的2013年热门电影《中国合伙人》中，以俞敏洪为原型的成东青，被塑造的鲜明性格就是窝囊。
的确，早年新东方的三驾马车中，徐小平和王强一度简直就是为挤兑俞敏洪而存在的。徐小平甚至曾公开说，他在新东方的使命就是要指导俞敏洪、批判俞敏洪、改造俞敏洪。
尽管同是北大出身的三个人在做企业之前就是好朋友，且徐王两人都曾是俞敏洪的“领导”——徐小平曾是北大团委老师，王强则是俞敏洪的班长。这种特殊背景使徐王二人拥有向俞敏洪任意“开炮”的资本。但争吵之激烈仍让人难以想象。
“一天到晚争夺。最激烈的也有100次了吧！跟‘过家家’似的。”俞敏洪如此回忆当年。2002-2004年，在徐王二人和小股东的要求下，俞敏洪甚至被“挤出”董事会和总裁会，每天夹着书包去给学生们上课，王强他们则轮流当董事长。但不过一年多，股东们轮流体会过老大难当，没人愿意干了，俞敏洪又被请了回来。
面对激烈的冲突，俞敏洪的解决方式无疑是直指核心的。“重新进行利益分配，让大家慢慢感受到这是最公平、最合理的。”他说：“归根到底，任何冲突都是利益和权力的冲突，解决不好就会形成革命。新东方革命闹过好多次，但是革命到最后上市了，利益和权力的重新分配赢得了完美的成果。”
而今，徐王二人彻底脱离新东方日常管理，但俞敏洪和他们之间的友谊继续，演绎出“中国合伙人”的绝佳样本。实际上，俞敏洪对友情极度重视曾是当年新东方如此奇特的一个重要原因。哪怕是发生重大的利益纠纷时，最无力时，俞敏洪也会从大局考虑，从友情考虑。他自认为，这是一般老板做不到的。
看似以退为进，四两拨千斤，但俞敏洪也承认，“他们天天和我较劲、和我对着干，其实也挺难受的。”据说，他曾长期失眠，以至于家里摆了一排药瓶。甚至一度觉得自己体会到了当年弘一法师正值盛年，却斩断一切人世情缘，出家当和尚的心情。
但俞敏洪还是忍耐过来了。在他看来，能不能容忍，要看价值体系。而他的价值观是：面对指责，有则改之，无则加勉。“最后的结果是对我有好处的，能促使我进步，也可以促使新东方做事从多个角度来考虑。”他说。
正是这一明确的价值观，也促使俞敏洪在日后放弃了“独裁”的绝佳机会——当徐小平和王强脱离新东方管理层时，他原本是有机会一次性把权力收回来的。
“一个人再英明，也不可能每个决策都是对的。如果没有人对你的决策进行挑战，可能会导致企业毁灭。”俞敏洪如此解释自己的选择。其“柔韧”的个性背后，其实深藏着对权力的把控自如。他深知，有时候，你认为对的事情可能会给你带来很多麻烦，但即便这样也必须不厌其烦。比如现在，什么事都和新东方管理层讨论，无疑耗费了俞敏洪大量时间和精力，他甚至还要一个一个去做说服工作。但这就是他遵循的价值体系。
虽然他坚信企业的最终决策人是必须要有的，但他也同时认为，在最终决策之前，一定要有一个公开民主的讨论机制，让下面的每一个人甚至是局外人，都能对他的决策进行分析和评判，甚至不乏强烈的反对。
“我不能为了自己方便，违背自己的价值体系，到最后自己觉得更难受。”他说。
有所变，亦有所坚持
但无论如何，原来草创时期的那种哥们义气在新东方已经越来越少了。作为一个上市已8年的公司，而今俞敏洪率领下的新东方，在管理上越来越呈现出秩序化和规范化。
一个很重大的改变就是，所有重要部门都在逐渐落实信息化、标准化、系统化、流程化。现在，新东方已经能测算出任何一个教学点所有的成本费用及其盈利点，并平均到每一个教师需要多少个学生才能持平，才能盈利。这是之前做不到的。为配合这些改善，最近几年，新东方每半年就会调整一次组织结构。一些不适应精细化管理模式的人也会被换掉。
但是，俞敏洪并没有因为企业进入新的发展阶段而颠覆过往。实际上，在新东方，一些阶段性特色被加以改良，而曾经的好做法则得以保持。
就在今年教师节前，俞敏洪带着16名新东方校长去爬了泰山，他们在深夜12点爬到山顶，兴奋地喝酒、唱歌。俞敏洪认为，兄弟情义一旦越过了管理界限就会产生很多本来不应该产生的问题，分散大量精力。如今新东方的管理已层次鲜明，但兄弟情义依然得以保留，江湖色彩仍在。曾有人质疑，在一干老兄弟退出管理层后，挑战俞敏洪权威这事，已经没有人能或者敢了。但俞敏洪显然在极力保持新东方原有的文化特色。他做的最多的事情就是时不时请校长们吃饭聊天，或者带大家“团建”，目的是把自己对事情的看法传递给大家，且让大家之间产生统一的文化与自醒。
而就在《中外管理》采访的现场，年轻的帅小伙吕伟胜正认真倾听，随时记录，他是杭州新东方学校的校长，正在充任俞敏洪的临时助理——选择有管理才能的校长来身边实习，是俞敏洪观察管理者的工作方法，大概每半个月到一个月轮一次。他也同时期望，以此加强新东方的团队精神。“我对新东方管理文化的一致性是特别在乎的。”俞敏洪认真地强调。 任何决策不搞“一言堂”也是新东方得以保留的传统之一。新东方有个总裁办公会，也就是公司最高决策会，全然没有权力大小之分，就是简单的一人一票，俞敏洪也仅有一票。如此规则的结果就是，俞敏洪本人的很多决策都曾因被反对而落空，而有些决策在事后被证明是正确的，这真让他恼火。
一个最典型的例子是关于幼儿园业务的。早在2008年，俞敏洪就提出要大力发展幼儿园业务，但大家讨论认为，这属于正规化教育，而非新东方的培训主业。但后来，幼儿园业务受到社会广泛认可，发展迅猛。而2013年新东方再次提及此，最好的时机已经过去了5年。
“如果新东方那个时候行动，现在（幼儿园）可能已经有几百家了。”俞敏洪有些遗憾地说道。
遗憾归遗憾，制度不能变，而且相当铁面。新东方近些年来发展迅猛，对人才的渴求不言而喻。其内部也有举荐机制，但规矩是要通过七人裁判机制。如果你推举一个人，半数以上同意你用，出了问题你不用负责任，因为是集体决策；但若非如此，你仍极力坚持也可以，可一旦此人被任用后不合格，你就要承担“过失”责任。之所以这样做，为的是既尊重每个人对人才的独立判断，又确保效果。
俞敏洪就曾力排众议推荐了一个校长，结果事后证明此人完全不能胜任，俞敏洪因此被扣掉了两个月的工资。“我为什么会举荐失败呢？因为我和这个人其实只见过两次面，表面印象好，后来发现并不一定是真的好。”他反省道。
俞氏选人用人法则
当然，犹如当年瞄准徐小平和王强一样，大多时候，俞敏洪慧眼独具，在选人和用人上颇有一套。精神领袖考验的不仅仅是自身的能力，更是建设队伍的能力。
现任新东方国际总裁兼CFO谢东萤的加盟和成长，无疑是最好的例证。
2005年，新东方上市之前，急需一名中流砥柱式的CFO，谢即于当时加盟。这位拥有斯坦福大学工程专业理学学士学位、哈佛商学院工商管理硕士学位及加州大学伯克利分校法学博士学位的高材生，在此之前已经积累了丰富的法律和投行经验。
不过当初面试的时候，在几个光芒四射的候选人中间，谢东萤并非新东方高管层所期待的那么出众，他甚至因其貌不扬，遭到一些女董事的排斥。但俞敏洪却出人意料地留下了他，而且一开始就答应给他股权。“干了不到4个月，我就知道这个人我至少要留他3年到5年。”随后，俞敏洪向董事会申请，又给他加了一倍的股权。董事会认为太高，俞敏洪却坚持，只要谢东萤在，新东方一定会顺利上市，上市以后，股票也一定不会有大波动。他相信这是个地道的人才。
何以如此笃信？
非常简单，就因为：面试时，为多个参谋，俞敏洪带着老婆孩子一同和谢东萤吃饭，他发现，谢东萤一边讲着上市的规划，一边从头至尾在细心地给孩子夹菜。“就这一个动作，我就知道可以用他，因为他能关注别人的感受。”俞敏洪微笑着描述当年的场景。
果不其然！新东方2006年赴纽交所上市过程中，谢东萤发挥了很重要的作用。再后来就是，这位CFO用专业的金融知识、财务知识、上市知识以及良好的口才，对紧急事情的把握能力，成就了一次不寻常的职业跳跃。
当然，谢东萤一辈子也没碰上过这么好的老板。原因有三：“第一个是我懂业务；第二个是我懂他；第三个是我懂得一个真正人才要用在什么地方。”俞敏洪认真地说。作为新东方的核心骨干，谢东萤一年到公司的全部时间不会超过30天，他无需8小时上班，大部分时间都待在美国和香港，与自己的家人在一起。“但新东方这个上市公司的外围联系工作一点也没耽误。”俞敏洪很自豪。
实际上，判断一个人的所谓好坏，俞敏洪的标准主要有两个：一是看综合人品，比如为人处世要坦诚，自私自利之心不能太重；二是看追求事业的积极性和热情，也就是所谓的追求成就感。新东方所有高层的选拔，无不遵循这个套路而来。“这个人是对创造成就本身感兴趣，还是对成就背后的利和权感兴趣。这实际上有一种胸怀在里面。”俞敏洪解释。
再也回不去了
俞敏洪的身边是不能缺书的，否则连觉都睡不好。“我到南极、北极都可以带着书。”他说。偶尔他也会在家里待上一天半天，在书房里冥想。不过更多的时候，他采用的解压方式是进行“身体清洗”，背上包，从早晨一直走到晚上。“工作一段时间以后就会浑身充满压力，精神极其疲倦，当很多问题让你越来越焦虑的时候，只有一个办法，就是想办法让身体疲劳。”他说，每个月他通常会进行两三次这样的“清洗”，之后睡眠总会特别好。
不过，这离他“悠游江湖”，纯粹读书、写作、旅游的梦想还差得远，就像他自己说的那样，“走了弯路，到现在还没绕回去。”混迹江湖，不得不背负所谓社会名流的各种应酬、演讲负担，尤其是一不留神将新东方推上了上市公司的行列，都让俞敏洪感到无比累心。而今，面对这个在全国49个城市设立了54所学校、7家产业机构、47家书店以及700家学习中心的“巨无霸”，他不得不被资本推着跑——以他认为完全不合逻辑的年增长25%的速度。这直接导致了新东方“泡沫化”，一年多新增300多个教学点，以至利润下滑，不得不在2013年年初裁员逾千人，关闭几十家培训中心。而已经进行了3年的管理精细化工作，也还任重道远，俞敏洪认为全面完成至少需要10年时间。
可是，“我知道实际上是没有后悔药可以吃的。”俞敏洪说。他并不否认，是上市让新东方在发展的道路上不断前进，否则也不会有从10亿元到70亿元的滚动式扩张。但他仍放言，“我后半生的目标就是别管新东方！”
3年前，俞敏洪就毫不犹豫地提出放权。在新东方的分校，人事权放给分校负责人，由俞敏洪来负责分校校长的任免。而对新东方关键岗位上的副总，他给予了最大尺度的放权：他们在自己管辖的板块范围以内，只要不违反新东方的战略方针，就可以进行自我决策。
不过，放权不等于就能培养出接班人。“我恨不得马上就把新东方交出去，但是接班人的培养不是一件容易的事情。”俞敏洪语气颇重地说。这当然因为，他对未来接班人的期待颇高：既要文化气场一致，又要管理经营思路一致，还要热爱新东方。同时具备精益管理能力，人世关系处理能力要很强。但更重要的是，这个人最后必须能慢慢形成个人魅力，成为中国管理界的名人。而新东方至少到目前为止，还没有产生第二个如俞敏洪这般有社会影响力的人物。
“能在内部服众的人还是能找到的，但做到内外部都达到我的状态确实比较难。”俞敏洪毫不隐讳地说。这使他在新东方的形象代言人岗位上迟迟不能“退休”。在他看来，其实就像马云，退是退不下来的，他永远是阿里巴巴的象征，所谓退不过是一种仪式。
2013年9月10日，第29个教师节。俞敏洪，这个中国“最有钱”的教师坐在与他身价并不相称的简朴办公室里，侃侃而谈。举手投足透露出掩饰不住的自信——所谓“弱”乃或“窝囊”，纯属对这个51岁男人的误读。他韧劲十足，骨子里渗透着强势。
“我没觉得自己是在做生意，也没有他们（其他企业家）做生意的感觉。”俞敏洪淡然对《中外管理》说。从当年在北大“猥琐”地任教，到被迫辞职创办新东方教育集团，并一举引领其成长为中国最大的外语培训机构，以及今天游走于各种场合演讲，他被大部分人视为老师。在新东方内部，也几乎没人叫他“老板”。
但不可否认，他就是新东方真正的权威人物。现在是，以前也是。这个最不像企业家的企业家，拥有让大多数人艳慕的能力——无论是遭遇贬损还是被崇拜，自始至终，他都被下属认同为企业的精神领袖。
这，真真具有十足的吸引力。他是怎样做到的？
价值观才是决定力量
稍微了解一点儿新东方历史的人，无不以俞敏洪“时常被欺负”为谈资。在被公认为以新东方成长历程为蓝本的2013年热门电影《中国合伙人》中，以俞敏洪为原型的成东青，被塑造的鲜明性格就是窝囊。
的确，早年新东方的三驾马车中，徐小平和王强一度简直就是为挤兑俞敏洪而存在的。徐小平甚至曾公开说，他在新东方的使命就是要指导俞敏洪、批判俞敏洪、改造俞敏洪。
尽管同是北大出身的三个人在做企业之前就是好朋友，且徐王两人都曾是俞敏洪的“领导”——徐小平曾是北大团委老师，王强则是俞敏洪的班长。这种特殊背景使徐王二人拥有向俞敏洪任意“开炮”的资本。但争吵之激烈仍让人难以想象。
“一天到晚争夺。最激烈的也有100次了吧！跟‘过家家’似的。”俞敏洪如此回忆当年。2002-2004年，在徐王二人和小股东的要求下，俞敏洪甚至被“挤出”董事会和总裁会，每天夹着书包去给学生们上课，王强他们则轮流当董事长。但不过一年多，股东们轮流体会过老大难当，没人愿意干了，俞敏洪又被请了回来。
面对激烈的冲突，俞敏洪的解决方式无疑是直指核心的。“重新进行利益分配，让大家慢慢感受到这是最公平、最合理的。”他说：“归根到底，任何冲突都是利益和权力的冲突，解决不好就会形成革命。新东方革命闹过好多次，但是革命到最后上市了，利益和权力的重新分配赢得了完美的成果。”
而今，徐王二人彻底脱离新东方日常管理，但俞敏洪和他们之间的友谊继续，演绎出“中国合伙人”的绝佳样本。实际上，俞敏洪对友情极度重视曾是当年新东方如此奇特的一个重要原因。哪怕是发生重大的利益纠纷时，最无力时，俞敏洪也会从大局考虑，从友情考虑。他自认为，这是一般老板做不到的。
看似以退为进，四两拨千斤，但俞敏洪也承认，“他们天天和我较劲、和我对着干，其实也挺难受的。”据说，他曾长期失眠，以至于家里摆了一排药瓶。甚至一度觉得自己体会到了当年弘一法师正值盛年，却斩断一切人世情缘，出家当和尚的心情。
但俞敏洪还是忍耐过来了。在他看来，能不能容忍，要看价值体系。而他的价值观是：面对指责，有则改之，无则加勉。“最后的结果是对我有好处的，能促使我进步，也可以促使新东方做事从多个角度来考虑。”他说。
正是这一明确的价值观，也促使俞敏洪在日后放弃了“独裁”的绝佳机会——当徐小平和王强脱离新东方管理层时，他原本是有机会一次性把权力收回来的。
“一个人再英明，也不可能每个决策都是对的。如果没有人对你的决策进行挑战，可能会导致企业毁灭。”俞敏洪如此解释自己的选择。其“柔韧”的个性背后，其实深藏着对权力的把控自如。他深知，有时候，你认为对的事情可能会给你带来很多麻烦，但即便这样也必须不厌其烦。比如现在，什么事都和新东方管理层讨论，无疑耗费了俞敏洪大量时间和精力，他甚至还要一个一个去做说服工作。但这就是他遵循的价值体系。
虽然他坚信企业的最终决策人是必须要有的，但他也同时认为，在最终决策之前，一定要有一个公开民主的讨论机制，让下面的每一个人甚至是局外人，都能对他的决策进行分析和评判，甚至不乏强烈的反对。
“我不能为了自己方便，违背自己的价值体系，到最后自己觉得更难受。”他说。
有所变，亦有所坚持
但无论如何，原来草创时期的那种哥们义气在新东方已经越来越少了。作为一个上市已8年的公司，而今俞敏洪率领下的新东方，在管理上越来越呈现出秩序化和规范化。
一个很重大的改变就是，所有重要部门都在逐渐落实信息化、标准化、系统化、流程化。现在，新东方已经能测算出任何一个教学点所有的成本费用及其盈利点，并平均到每一个教师需要多少个学生才能持平，才能盈利。这是之前做不到的。为配合这些改善，最近几年，新东方每半年就会调整一次组织结构。一些不适应精细化管理模式的人也会被换掉。
但是，俞敏洪并没有因为企业进入新的发展阶段而颠覆过往。实际上，在新东方，一些阶段性特色被加以改良，而曾经的好做法则得以保持。
就在今年教师节前，俞敏洪带着16名新东方校长去爬了泰山，他们在深夜12点爬到山顶，兴奋地喝酒、唱歌。俞敏洪认为，兄弟情义一旦越过了管理界限就会产生很多本来不应该产生的问题，分散大量精力。如今新东方的管理已层次鲜明，但兄弟情义依然得以保留，江湖色彩仍在。曾有人质疑，在一干老兄弟退出管理层后，挑战俞敏洪权威这事，已经没有人能或者敢了。但俞敏洪显然在极力保持新东方原有的文化特色。他做的最多的事情就是时不时请校长们吃饭聊天，或者带大家“团建”，目的是把自己对事情的看法传递给大家，且让大家之间产生统一的文化与自醒。
而就在《中外管理》采访的现场，年轻的帅小伙吕伟胜正认真倾听，随时记录，他是杭州新东方学校的校长，正在充任俞敏洪的临时助理——选择有管理才能的校长来身边实习，是俞敏洪观察管理者的工作方法，大概每半个月到一个月轮一次。他也同时期望，以此加强新东方的团队精神。“我对新东方管理文化的一致性是特别在乎的。”俞敏洪认真地强调。 任何决策不搞“一言堂”也是新东方得以保留的传统之一。新东方有个总裁办公会，也就是公司最高决策会，全然没有权力大小之分，就是简单的一人一票，俞敏洪也仅有一票。如此规则的结果就是，俞敏洪本人的很多决策都曾因被反对而落空，而有些决策在事后被证明是正确的，这真让他恼火。
一个最典型的例子是关于幼儿园业务的。早在2008年，俞敏洪就提出要大力发展幼儿园业务，但大家讨论认为，这属于正规化教育，而非新东方的培训主业。但后来，幼儿园业务受到社会广泛认可，发展迅猛。而2013年新东方再次提及此，最好的时机已经过去了5年。
“如果新东方那个时候行动，现在（幼儿园）可能已经有几百家了。”俞敏洪有些遗憾地说道。
遗憾归遗憾，制度不能变，而且相当铁面。新东方近些年来发展迅猛，对人才的渴求不言而喻。其内部也有举荐机制，但规矩是要通过七人裁判机制。如果你推举一个人，半数以上同意你用，出了问题你不用负责任，因为是集体决策；但若非如此，你仍极力坚持也可以，可一旦此人被任用后不合格，你就要承担“过失”责任。之所以这样做，为的是既尊重每个人对人才的独立判断，又确保效果。
俞敏洪就曾力排众议推荐了一个校长，结果事后证明此人完全不能胜任，俞敏洪因此被扣掉了两个月的工资。“我为什么会举荐失败呢？因为我和这个人其实只见过两次面，表面印象好，后来发现并不一定是真的好。”他反省道。
俞氏选人用人法则
当然，犹如当年瞄准徐小平和王强一样，大多时候，俞敏洪慧眼独具，在选人和用人上颇有一套。精神领袖考验的不仅仅是自身的能力，更是建设队伍的能力。
现任新东方国际总裁兼CFO谢东萤的加盟和成长，无疑是最好的例证。
2005年，新东方上市之前，急需一名中流砥柱式的CFO，谢即于当时加盟。这位拥有斯坦福大学工程专业理学学士学位、哈佛商学院工商管理硕士学位及加州大学伯克利分校法学博士学位的高材生，在此之前已经积累了丰富的法律和投行经验。
不过当初面试的时候，在几个光芒四射的候选人中间，谢东萤并非新东方高管层所期待的那么出众，他甚至因其貌不扬，遭到一些女董事的排斥。但俞敏洪却出人意料地留下了他，而且一开始就答应给他股权。“干了不到4个月，我就知道这个人我至少要留他3年到5年。”随后，俞敏洪向董事会申请，又给他加了一倍的股权。董事会认为太高，俞敏洪却坚持，只要谢东萤在，新东方一定会顺利上市，上市以后，股票也一定不会有大波动。他相信这是个地道的人才。
何以如此笃信？
非常简单，就因为：面试时，为多个参谋，俞敏洪带着老婆孩子一同和谢东萤吃饭，他发现，谢东萤一边讲着上市的规划，一边从头至尾在细心地给孩子夹菜。“就这一个动作，我就知道可以用他，因为他能关注别人的感受。”俞敏洪微笑着描述当年的场景。
果不其然！新东方2006年赴纽交所上市过程中，谢东萤发挥了很重要的作用。再后来就是，这位CFO用专业的金融知识、财务知识、上市知识以及良好的口才，对紧急事情的把握能力，成就了一次不寻常的职业跳跃。
当然，谢东萤一辈子也没碰上过这么好的老板。原因有三：“第一个是我懂业务；第二个是我懂他；第三个是我懂得一个真正人才要用在什么地方。”俞敏洪认真地说。作为新东方的核心骨干，谢东萤一年到公司的全部时间不会超过30天，他无需8小时上班，大部分时间都待在美国和香港，与自己的家人在一起。“但新东方这个上市公司的外围联系工作一点也没耽误。”俞敏洪很自豪。
实际上，判断一个人的所谓好坏，俞敏洪的标准主要有两个：一是看综合人品，比如为人处世要坦诚，自私自利之心不能太重；二是看追求事业的积极性和热情，也就是所谓的追求成就感。新东方所有高层的选拔，无不遵循这个套路而来。“这个人是对创造成就本身感兴趣，还是对成就背后的利和权感兴趣。这实际上有一种胸怀在里面。”俞敏洪解释。
再也回不去了
俞敏洪的身边是不能缺书的，否则连觉都睡不好。“我到南极、北极都可以带着书。”他说。偶尔他也会在家里待上一天半天，在书房里冥想。不过更多的时候，他采用的解压方式是进行“身体清洗”，背上包，从早晨一直走到晚上。“工作一段时间以后就会浑身充满压力，精神极其疲倦，当很多问题让你越来越焦虑的时候，只有一个办法，就是想办法让身体疲劳。”他说，每个月他通常会进行两三次这样的“清洗”，之后睡眠总会特别好。
不过，这离他“悠游江湖”，纯粹读书、写作、旅游的梦想还差得远，就像他自己说的那样，“走了弯路，到现在还没绕回去。”混迹江湖，不得不背负所谓社会名流的各种应酬、演讲负担，尤其是一不留神将新东方推上了上市公司的行列，都让俞敏洪感到无比累心。而今，面对这个在全国49个城市设立了54所学校、7家产业机构、47家书店以及700家学习中心的“巨无霸”，他不得不被资本推着跑——以他认为完全不合逻辑的年增长25%的速度。这直接导致了新东方“泡沫化”，一年多新增300多个教学点，以至利润下滑，不得不在2013年年初裁员逾千人，关闭几十家培训中心。而已经进行了3年的管理精细化工作，也还任重道远，俞敏洪认为全面完成至少需要10年时间。
可是，“我知道实际上是没有后悔药可以吃的。”俞敏洪说。他并不否认，是上市让新东方在发展的道路上不断前进，否则也不会有从10亿元到70亿元的滚动式扩张。但他仍放言，“我后半生的目标就是别管新东方！”
3年前，俞敏洪就毫不犹豫地提出放权。在新东方的分校，人事权放给分校负责人，由俞敏洪来负责分校校长的任免。而对新东方关键岗位上的副总，他给予了最大尺度的放权：他们在自己管辖的板块范围以内，只要不违反新东方的战略方针，就可以进行自我决策。
不过，放权不等于就能培养出接班人。“我恨不得马上就把新东方交出去，但是接班人的培养不是一件容易的事情。”俞敏洪语气颇重地说。这当然因为，他对未来接班人的期待颇高：既要文化气场一致，又要管理经营思路一致，还要热爱新东方。同时具备精益管理能力，人世关系处理能力要很强。但更重要的是，这个人最后必须能慢慢形成个人魅力，成为中国管理界的名人。而新东方至少到目前为止，还没有产生第二个如俞敏洪这般有社会影响力的人物。
“能在内部服众的人还是能找到的，但做到内外部都达到我的状态确实比较难。”俞敏洪毫不隐讳地说。这使他在新东方的形象代言人岗位上迟迟不能“退休”。在他看来，其实就像马云，退是退不下来的，他永远是阿里巴巴的象征，所谓退不过是一种仪式。