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【摘 要】 我国家族企业进入第二代传承的高峰期。本文论述了家族企业代际传承的重要性，分析整理了国内外文献中代际传承的影响因素，并指出了目前家族企业代际传承面临的主要困境，希望对我国解决家族企业代际传承给予借鉴。
【关键词】 家族企业 代际传承 影响因素
改革开放，使得私营企业在意识形态和制度上逐步获得生存和发展的合法性，随着经济的高速增长，其在国民总产值、就业、出口、税收等方面已占有不可或缺的重要地位。这其中，大多是家族控制的企业。近年来，随着第一代家族创业者逐渐年近花甲，全国性的家族企业“接班”时代已经到来。由于涉及到所有權、家族维系和冲突处置、企业运营三个角度的关系，传承成为家族发展过程中最敏感最复杂又最易发生冲突的环节。[1]本文将通过对近几十年的研究文献进行梳理，论述家族企业家业长青的影响因素和目前代际传承面临的困境，给予我国家族企业管理者以参考，同时为今后这方面的实证研究奠定理论基础。
一、国内外家族企业代际传承的影响因素研究
国外关于家族企业代际传承的研究起步较早，Handler（1990）[2]通过访谈式的调查研究了交接班过程中三个层面的影响因素，分别为个人层面，相关利益者关系层面，以及外部层面即企业所有者的角色调整和企业结构及环境两部分。Tan和Fock（2001）[3]通过实证研究结果提出，第二代领导者要具备父辈那样的管理技术，领导经验和企业家精神，以及接班人接收了前一任领导人的特殊社会关系，具有一致的价值观等条件时，家族企业的代际传承会比较成功。他们认为接班人的自身素质，以及父辈的关系网络的传承是影响代际传承成功的关键。
国内在这方面也已经有大量研究，储小平（2003）[4]提出社会关系网络是家族企业代际传承能否成功的重要因素。刘婷、刘巨钦（2012）[5]从“传统文化”、“社会背景”、“制度背景”、“共同愿景”四方面来考虑我国家族企业子承父业模式的影响因素，并构建了以差序格局、职业经理人市场、法律制度和家业长青为四个维度的我国家族企业子承父业模式选择影响因素模型。于飞、刘明霞（2013）[6]通过对家族企业的访谈和问卷调查，运用结构方程模型，提出了影响知识代际转移的主要因素有家族关系、在任者和继任者特性、知识转移渠道和知识特性。
二、家族企业代际传承面临的困境
（一）“子承父业”的权威失落
家族企业老一辈创业者由于年龄、知识等自身原因需要将企业交于第二代管理者手上时，面临着曾经的权力也要一并转交局面，这种权威失落感有时很难接受，进而在其“退位”后仍然会过多干预企业发展，影响继任者的权威。在这方面比较成功的例子有红豆集团的创始人周耀亭，1992年，红豆集团将公司一分为八作为子公司而分设了8 位副总，周耀亭让自己的儿子周海江担任其中一个分公司的负责人，从“相马”到“赛马”，几年下来，周海江所分管的赤兔马总公司成为红豆集团最大的子公司，即让儿子得到了历练，也为其树立了威信， 继任者也就随之浮出水面。
（二）“改朝换代”引起的企业文化重振和企业重组
家族企业的企业文化是企业创始人个性的反映，由于个性的无法继承性必然会导致继任的企业文化的变迁。在中国这种文化的冲突显得尤为突出，第一代企业家的文化水平一般较低，但敢吃苦、善经营;而第二代继任者却大多具有高学历，他们对行业技术、发展状况、管理模式都有比较深入的了解，但基本没有创业经历。这种成长历程的不同，必然造成两代人对企业文化和制度的分歧。权杖交接过程就如接力赛传递接力棒一样，要有一个助跑的过程，即要有一个权力交接期。方太集团董事长茅理翔认为这个权力交接期要5年，有的甚至要到10年，我们认为这个期限的长短在于何时能找到一个两代文化和制度的衔接点，这个时间的到来意味着老一代企业家可以放手，而将企业真正交到继任者手里了。当然，要成功做到这一点，两代之间有一个共同的目标并保持良好的沟通非常重要。
（三）所有权转移引起的“分家”
所有权的转移是复杂的，在家族企业经营的任何阶段都可能根据企业成长情况而发生。家庭财产继承有两种典型方式：长子继承和财产均分。应该看到，在历史上商家的财产继承中，商业资产、字号等不像田地、住宅那样可以均分，而是由几位子女中的一位继承。台湾学者孙治本认为，企业的分家不同于农业社会分田，只会越分越小，企业的规模则可能由小而大，一个大企业因分家而成了两个较小的企业，两者分开发展可能更为灵活，最后各自的规模都超过原来的企业不是没有可能。然而也有企业因为老一辈创业者的隐退或者离世导致创业者子女反目成仇。
【参考文献】
[1] 林海波，庄序莹.基于长、珠三角洲家族企业接班行为的评价[J].中国经济问题，2015，4：14 -23.
[2] Handler W.C.Succession in family firms：A mutual role adjustment between entrepreneur and next-generation family members[J]. Entrepreneurship Theory &Practice，1990，15（1）：37 -51.
[3] Tan W.L.，Fock T.Coping with growth transitions：The case of Chinese family businesses in Singapore[J].Family Business Review，2001，14（2）：123-139.
[4] 储小平，李怀祖.信任与家族企业的成长[J].管理世界，2003，6. 98-10.
[5] 刘婷，刘巨钦.我国家族企业子承父业影响因素及实施策略研究[J].宏观经济研究，2012，6： 100-106.
[6] 于飞，刘明霞.我国家族企业代际传承知识转移影响因素分析[J].2013，20（20）：133-139.
作者简介： 杨琦芳（1991-），女，汉族，湖北杨店人，硕士研究生，单位：湘潭大学商学院工商管理专业，研究方向：企业管理。
【关键词】 家族企业 代际传承 影响因素
改革开放，使得私营企业在意识形态和制度上逐步获得生存和发展的合法性，随着经济的高速增长，其在国民总产值、就业、出口、税收等方面已占有不可或缺的重要地位。这其中，大多是家族控制的企业。近年来，随着第一代家族创业者逐渐年近花甲，全国性的家族企业“接班”时代已经到来。由于涉及到所有權、家族维系和冲突处置、企业运营三个角度的关系，传承成为家族发展过程中最敏感最复杂又最易发生冲突的环节。[1]本文将通过对近几十年的研究文献进行梳理，论述家族企业家业长青的影响因素和目前代际传承面临的困境，给予我国家族企业管理者以参考，同时为今后这方面的实证研究奠定理论基础。
一、国内外家族企业代际传承的影响因素研究
国外关于家族企业代际传承的研究起步较早，Handler（1990）[2]通过访谈式的调查研究了交接班过程中三个层面的影响因素，分别为个人层面，相关利益者关系层面，以及外部层面即企业所有者的角色调整和企业结构及环境两部分。Tan和Fock（2001）[3]通过实证研究结果提出，第二代领导者要具备父辈那样的管理技术，领导经验和企业家精神，以及接班人接收了前一任领导人的特殊社会关系，具有一致的价值观等条件时，家族企业的代际传承会比较成功。他们认为接班人的自身素质，以及父辈的关系网络的传承是影响代际传承成功的关键。
国内在这方面也已经有大量研究，储小平（2003）[4]提出社会关系网络是家族企业代际传承能否成功的重要因素。刘婷、刘巨钦（2012）[5]从“传统文化”、“社会背景”、“制度背景”、“共同愿景”四方面来考虑我国家族企业子承父业模式的影响因素，并构建了以差序格局、职业经理人市场、法律制度和家业长青为四个维度的我国家族企业子承父业模式选择影响因素模型。于飞、刘明霞（2013）[6]通过对家族企业的访谈和问卷调查，运用结构方程模型，提出了影响知识代际转移的主要因素有家族关系、在任者和继任者特性、知识转移渠道和知识特性。
二、家族企业代际传承面临的困境
（一）“子承父业”的权威失落
家族企业老一辈创业者由于年龄、知识等自身原因需要将企业交于第二代管理者手上时，面临着曾经的权力也要一并转交局面，这种权威失落感有时很难接受，进而在其“退位”后仍然会过多干预企业发展，影响继任者的权威。在这方面比较成功的例子有红豆集团的创始人周耀亭，1992年，红豆集团将公司一分为八作为子公司而分设了8 位副总，周耀亭让自己的儿子周海江担任其中一个分公司的负责人，从“相马”到“赛马”，几年下来，周海江所分管的赤兔马总公司成为红豆集团最大的子公司，即让儿子得到了历练，也为其树立了威信， 继任者也就随之浮出水面。
（二）“改朝换代”引起的企业文化重振和企业重组
家族企业的企业文化是企业创始人个性的反映，由于个性的无法继承性必然会导致继任的企业文化的变迁。在中国这种文化的冲突显得尤为突出，第一代企业家的文化水平一般较低，但敢吃苦、善经营;而第二代继任者却大多具有高学历，他们对行业技术、发展状况、管理模式都有比较深入的了解，但基本没有创业经历。这种成长历程的不同，必然造成两代人对企业文化和制度的分歧。权杖交接过程就如接力赛传递接力棒一样，要有一个助跑的过程，即要有一个权力交接期。方太集团董事长茅理翔认为这个权力交接期要5年，有的甚至要到10年，我们认为这个期限的长短在于何时能找到一个两代文化和制度的衔接点，这个时间的到来意味着老一代企业家可以放手，而将企业真正交到继任者手里了。当然，要成功做到这一点，两代之间有一个共同的目标并保持良好的沟通非常重要。
（三）所有权转移引起的“分家”
所有权的转移是复杂的，在家族企业经营的任何阶段都可能根据企业成长情况而发生。家庭财产继承有两种典型方式：长子继承和财产均分。应该看到，在历史上商家的财产继承中，商业资产、字号等不像田地、住宅那样可以均分，而是由几位子女中的一位继承。台湾学者孙治本认为，企业的分家不同于农业社会分田，只会越分越小，企业的规模则可能由小而大，一个大企业因分家而成了两个较小的企业，两者分开发展可能更为灵活，最后各自的规模都超过原来的企业不是没有可能。然而也有企业因为老一辈创业者的隐退或者离世导致创业者子女反目成仇。
【参考文献】
[1] 林海波，庄序莹.基于长、珠三角洲家族企业接班行为的评价[J].中国经济问题，2015，4：14 -23.
[2] Handler W.C.Succession in family firms：A mutual role adjustment between entrepreneur and next-generation family members[J]. Entrepreneurship Theory &Practice，1990，15（1）：37 -51.
[3] Tan W.L.，Fock T.Coping with growth transitions：The case of Chinese family businesses in Singapore[J].Family Business Review，2001，14（2）：123-139.
[4] 储小平，李怀祖.信任与家族企业的成长[J].管理世界，2003，6. 98-10.
[5] 刘婷，刘巨钦.我国家族企业子承父业影响因素及实施策略研究[J].宏观经济研究，2012，6： 100-106.
[6] 于飞，刘明霞.我国家族企业代际传承知识转移影响因素分析[J].2013，20（20）：133-139.
作者简介： 杨琦芳（1991-），女，汉族，湖北杨店人，硕士研究生，单位：湘潭大学商学院工商管理专业，研究方向：企业管理。