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摘 要：电力工程项目的建設水平直接影响社会现代化建设步伐，随着中国电力市场供给矛盾的不断出现，客观上对电力工程建设管理提出了新的要求，亟待一种新的管理策略来改善传统粗放式管理的弊端，改善电力工程项目管理机构臃肿的局面。精细化思想提供了一种很好的解决方案，在我国电力建设行业领域加强精细化建设管理可以有效地改善电力建设滞后的问题，并提高电力供应的安全性、稳定性。本文中以精细化建设管理为研究核心，通过分析瓶颈并提出电力工程项目中应用的有效途径。
关键词：电力工程；管理瓶颈；精细化；有效途径
电力对于一个国家的现代化建设作用是不言而喻的，从电气化时代向互联网时代的转变过程中，很大程度上是依赖于电力资源的不断充沛。相应地，电力是一种特殊的产品，它的生产和消费是同时展开的，因此电力工程项目作为重要的供应系统，必须在电力线路智能化、自动化、容错率、负载性能等方面满足市场需求。
同时，电力作为一个国家和地区的战略资源，导致电力工程项目在社会层面的特殊地位，它的建设施工需要较严格的资质限制，为了确保其有效性就必须提升现代化管理能力，这也是引进精细化建设管理的基本依据。
1 电力工程项目精细化建设管理的价值分析
“精细化管理”是上世纪50年代由日本企业中诞生的一种现代化管理思想，它的重要特点是立足常规管理模式、充分依赖组织结构的协调功能，实现流程分工、服务分层和资源协调，将管理工作进一步的细化和具体化，避免运行过程中各个环节可能造成的浪费问题，最大限度地提高企业经济效益。将精细化管理引入我国电力工程项目建设体系具有重要的价值。
一个显而易见的事实上，电力建设工程的投资大、规模大、周期长、职能交叉广泛，巨额资金的投入如果没有有效地管理体制，就必然会造成浪费现象。同时，用于电力工程项目的大量资源、人员等也需要在现场有一个良好的考核机制，例如某些部门应该配置什么样比例的资金量，特别是一些价格高昂的现代化设备，应该做好相关的维护和保养等；简单地，精细化管理可以围绕着资金管理来展开，例如通过资金比例划分来实现各项资源的有效管理，进而维护整个工程的进度和质量。通常情况下，设备和材料是占据电力工程建设项目投资比例最大的部分，约有40%-60%，同时大量设备的制造工艺复杂，现场安装难度高，内部存在很多高科技、高精密特点的部件，一旦损坏不仅会造成巨大的经济损失，也会影响电力工程项目的正常运转。
因此，电力工程中实施精细化建设管理是十分必要的，它可以确保工程流程的精准性、完整性和系统性，在维护质量的前提下保质保量的进行施工。同时，“精细化”的特点也有利于权责追究，它将具体责任详细地分配到个人身上，一旦出现问题就可以迅速地定位某一个节点，及时地进行补救和追责，从而提高员工的责任意识和安全意识。
2 我国电力工程项目精细化建设管理的瓶颈
针对国内电力工程建设管理的特点，精细化建设管理模式应用的瓶颈主要表现在两个方面，其一为合同拟定的制度不完善，其二为缺乏对质量、安全、进度的合理要求。
首先，合同是确保电力工程项目参与各方权责划分的重要框架。由于我国电力工程项目的特殊地位，其中又一定的行政审批机制发挥作用，造成建设主体单位在价格制定、管理权力方面的“不自主性”，进而在条款方面的制定缺乏严谨，例如风险防范、风险承担、支付方式等，这些普遍存在细化不足的问题。
其次，精细化管理涉及到电力工程项目的各个方面、环节和细则上，但市场经济环境下，企业过度追求利益，盲目追求进度，导致质量、成本、进度三者之间的不平衡现象，由此造成了精细化建设管理实施的困难。例如，为了节约成本而减少安全方面的投资，造成重大人员伤亡，或者减少材料质量的检验，造成工程质量的降低，这些都会导致精细化项目管理进入“死循环”。
3 电力工程项目精细化建设管理的有效途径
简单地，我们可以将电力工程项目经济化建设理解为一种现有电力工程建设管理模式下的“更细致分工”，它包括对部门、对团队、对员工的具体责任落实和权力赋予，通过制度化模式进行工作检查和成果核验，发现问题之后做到及时应对，这样一来就比传统的“汇总模式”简化了流程，提高了效率，深受现代化企业管理体制的青睐；在具体开展途径上，可以从以下几个方面展开：
第一，强调合同管理。严格把控合同的有效性，并在这一阶段就开始各方义务和权利的细分，实现约定彼此的工作内容，有利于提高效率。
第二，加强质量管理。质量是工程项目的生命底线，可以从设备、人员、材料、技术等多个方面展开精细化管理模式，加强验收和审核。其中，材料和設备由于占据的投资比例较大，对电力工程的质量有直接影响，因此可以通过精细化采购制度加以实现，从市场调查、材料检验、运输保管等多个环节入手，对每个员工的具体负责内容作出明确的规定。
第三，提高人员素质。电力工程项目精细化管理是一项专业性很强的工作，需要加强高素质、综合性人才的引进，才能发挥良好的应用效果。目前我国电力工程项目的建设管理主要有建设方和监理方展开，还缺乏第三方专业机构的参与，一方面可以加强市场外包的合作模式构建，另一方面，则可以不断地培养自身工作人员在精细化管理方面的业务水平，或者引进具有专业管理知识的新型人才，通过企业的自我培养来实现管理水平的提高。
参考文献：
[1] 龙江.电力工程建设项目精细化管理研究[J].中国高新技术企业，2013，35：113-114.
[2] 饶维.电力工程建设项目精细化管理探讨[J].通讯世界，2016，04：139-140.
[3] 谌剑锋.试析电力工程建设项目精细化管理[J].通讯世界，2015，13：201-202.
[4] 陈华.电力工程建设项目精细化管理对策[J].中国新技术新产品，2015，24：174-175.
作者简介：邱型能（1971-），男，河南信阳人，本科，助理工程师，国网河南省电力公司洛阳供电公司建设部项目经理，主要从事工程建设管理工作。
关键词：电力工程；管理瓶颈；精细化；有效途径
电力对于一个国家的现代化建设作用是不言而喻的，从电气化时代向互联网时代的转变过程中，很大程度上是依赖于电力资源的不断充沛。相应地，电力是一种特殊的产品，它的生产和消费是同时展开的，因此电力工程项目作为重要的供应系统，必须在电力线路智能化、自动化、容错率、负载性能等方面满足市场需求。
同时，电力作为一个国家和地区的战略资源，导致电力工程项目在社会层面的特殊地位，它的建设施工需要较严格的资质限制，为了确保其有效性就必须提升现代化管理能力，这也是引进精细化建设管理的基本依据。
1 电力工程项目精细化建设管理的价值分析
“精细化管理”是上世纪50年代由日本企业中诞生的一种现代化管理思想，它的重要特点是立足常规管理模式、充分依赖组织结构的协调功能，实现流程分工、服务分层和资源协调，将管理工作进一步的细化和具体化，避免运行过程中各个环节可能造成的浪费问题，最大限度地提高企业经济效益。将精细化管理引入我国电力工程项目建设体系具有重要的价值。
一个显而易见的事实上，电力建设工程的投资大、规模大、周期长、职能交叉广泛，巨额资金的投入如果没有有效地管理体制，就必然会造成浪费现象。同时，用于电力工程项目的大量资源、人员等也需要在现场有一个良好的考核机制，例如某些部门应该配置什么样比例的资金量，特别是一些价格高昂的现代化设备，应该做好相关的维护和保养等；简单地，精细化管理可以围绕着资金管理来展开，例如通过资金比例划分来实现各项资源的有效管理，进而维护整个工程的进度和质量。通常情况下，设备和材料是占据电力工程建设项目投资比例最大的部分，约有40%-60%，同时大量设备的制造工艺复杂，现场安装难度高，内部存在很多高科技、高精密特点的部件，一旦损坏不仅会造成巨大的经济损失，也会影响电力工程项目的正常运转。
因此，电力工程中实施精细化建设管理是十分必要的，它可以确保工程流程的精准性、完整性和系统性，在维护质量的前提下保质保量的进行施工。同时，“精细化”的特点也有利于权责追究，它将具体责任详细地分配到个人身上，一旦出现问题就可以迅速地定位某一个节点，及时地进行补救和追责，从而提高员工的责任意识和安全意识。
2 我国电力工程项目精细化建设管理的瓶颈
针对国内电力工程建设管理的特点，精细化建设管理模式应用的瓶颈主要表现在两个方面，其一为合同拟定的制度不完善，其二为缺乏对质量、安全、进度的合理要求。
首先，合同是确保电力工程项目参与各方权责划分的重要框架。由于我国电力工程项目的特殊地位，其中又一定的行政审批机制发挥作用，造成建设主体单位在价格制定、管理权力方面的“不自主性”，进而在条款方面的制定缺乏严谨，例如风险防范、风险承担、支付方式等，这些普遍存在细化不足的问题。
其次，精细化管理涉及到电力工程项目的各个方面、环节和细则上，但市场经济环境下，企业过度追求利益，盲目追求进度，导致质量、成本、进度三者之间的不平衡现象，由此造成了精细化建设管理实施的困难。例如，为了节约成本而减少安全方面的投资，造成重大人员伤亡，或者减少材料质量的检验，造成工程质量的降低，这些都会导致精细化项目管理进入“死循环”。
3 电力工程项目精细化建设管理的有效途径
简单地，我们可以将电力工程项目经济化建设理解为一种现有电力工程建设管理模式下的“更细致分工”，它包括对部门、对团队、对员工的具体责任落实和权力赋予，通过制度化模式进行工作检查和成果核验，发现问题之后做到及时应对，这样一来就比传统的“汇总模式”简化了流程，提高了效率，深受现代化企业管理体制的青睐；在具体开展途径上，可以从以下几个方面展开：
第一，强调合同管理。严格把控合同的有效性，并在这一阶段就开始各方义务和权利的细分，实现约定彼此的工作内容，有利于提高效率。
第二，加强质量管理。质量是工程项目的生命底线，可以从设备、人员、材料、技术等多个方面展开精细化管理模式，加强验收和审核。其中，材料和設备由于占据的投资比例较大，对电力工程的质量有直接影响，因此可以通过精细化采购制度加以实现，从市场调查、材料检验、运输保管等多个环节入手，对每个员工的具体负责内容作出明确的规定。
第三，提高人员素质。电力工程项目精细化管理是一项专业性很强的工作，需要加强高素质、综合性人才的引进，才能发挥良好的应用效果。目前我国电力工程项目的建设管理主要有建设方和监理方展开，还缺乏第三方专业机构的参与，一方面可以加强市场外包的合作模式构建，另一方面，则可以不断地培养自身工作人员在精细化管理方面的业务水平，或者引进具有专业管理知识的新型人才，通过企业的自我培养来实现管理水平的提高。
参考文献：
[1] 龙江.电力工程建设项目精细化管理研究[J].中国高新技术企业，2013，35：113-114.
[2] 饶维.电力工程建设项目精细化管理探讨[J].通讯世界，2016，04：139-140.
[3] 谌剑锋.试析电力工程建设项目精细化管理[J].通讯世界，2015，13：201-202.
[4] 陈华.电力工程建设项目精细化管理对策[J].中国新技术新产品，2015，24：174-175.
作者简介：邱型能（1971-），男，河南信阳人，本科，助理工程师，国网河南省电力公司洛阳供电公司建设部项目经理，主要从事工程建设管理工作。