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企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式曾在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。
然而，在这样一个推崇创新的經济环境中，它不再是包治百病的灵丹妙药
家得宝公司被排挤出局的首席执行官罗伯特·纳尔代利曾对六西格玛情有独钟。他最欢的一句格言就是“事实是友善的”，这清晰地反映了他的管理理念。比如，他把六西格玛用于缩短顾客结账的排队等候时间和战略性地安放吸尘器展品。但该项目对大小产品的逐一安排使店里的许多工作人员满腹怨言，他们认为源源不断的数据评价指标和文案工作占用了他们可以为顾客服务的时间。纳尔代利任期的结果是：公司利润飞涨，但员工士气却一落千丈，消费者满意度也随之低落。在2005年美国消费者满意度指数（American Customer Satisfaction Index）排名中，家得宝从曾经的第一名滑落至榜尾。
纳尔代利的继任者弗兰克·布雷克也来自通用电气公司，他减弱了六西格玛的实施力度，给门店经理以更多的自主权，让他们自己做决定。詹姆斯·麦克纳尼离去后的3M公司和家得宝公司现在的情形十分相似。许多迹象表明，许多公司都做出了相似的撤退举动，甚至是通用电气自身，其首席执行官杰夫·伊梅尔特正致力于调整自己的管理工作主次顺序，期望能围绕“绿色创想”这一主题进行创新，但结果是喜忧参半。通用电气的董事会成员，同时也是Young&Rubicom公司首席执行官的安·芙洁在努力让广告业务高级管理人员接受了六西格玛之后，又突然改变了主意。
那么是不是六西格玛已经过时了呢？百森大学（Babson College）的管理学教授汤姆·达文波特说：“我认为是的。过程管理是一件好事，但我认为还需要利用对创新和客户关系的重视来对它加以平衡。”研究过程管理的宗旨是创建一种改善质量的系统方法，但它引火上身的原因正是其在削减成本、改善收益方面的有效性。如果这些正是公司所追求的目标的话，那它可以说是一个强有力的工具。但随着创新成为公司的第一要义，六西格玛文化所产生的消极作用已经越来越明显。
六西格玛显然在很大的范围内产生了深刻影响。美国质量协会（American Society for Quality）的统计数字显示，美国100家最大的公司中有82家实施了六西格玛，而且它还在继续向下渗透。随着质量改善体系从美国制造企业这一传统的施行者向金融服务行业和国外企业迁移，六西格玛的咨询师们仍像以前一样忙碌。近些年来，像杜邦、Texton、美洲银行和Sun电子计算机这些广泛分布于不同行业的公司都把六西格玛视为企业文化的基石。诸如精益六西格玛（Lean Six Sigma）和六西格玛设计（Design for Six Sigma）这样的混合项目也应运而生。
虽然六西格玛仍然热度不减，但认为它是包治百病的灵丹妙药的人已越来越少。罗伯特·卡特是国防承包商雷神公司（Raytheon）的一位咨询人员，他说，一旦公司瘦身成功，“其战略需求就会随之改变”。增加销售收入成为压倒一切的首要任务，要实现这一目标，除进行收购外最好的方法就是创新。卡特在雷神公司领导着一个以推进创新为宗旨的六西格玛项目。卡特说，虽然“大多数六西格玛的实践者非常善于用左脑思考，但创新其实大部分是受右脑支配的”。即使是像卡特这样的六西格玛专家都承认，“定义、测量、分析、改进、控制”这样的观念和活跃的创新前沿完全不能契合。卡特说，当创意开始酝酿时“你不愿意过多地对它加以分析”，而在传统的DMAIC框架中，这种事情就可能发生。
当然，杰克·韦尔奇曾说过，一位领导者需要执着地将六西格玛推广到公司的每一个角落。公司的首席执行官能否两者兼得、两全其美呢？“让我们施行六西格玛的同时保持创造活力吧”，但员工会将自己不愿意听的部分置于脑后。韦尔奇说过，即使把这种观念应用在了也许是不应该用的领域，但从长远来看仍会获得好处。只要员工了解了它的含义，你总能再对它进行微调。姑且把它称为“打破一些鸡蛋来做煎蛋”的方法吧。
问题是，你不知道要打破哪些鸡蛋。2000年，史蒂夫·贝尼特离开通用电气公司，就任软件生产商Intuit公司的首席执行官，他踌躇满志地要在新公司推广六西格玛。但他非常谨慎，先在特定范围内对质量改善工具进行了一年的试验，以验证其可行性。他说，硅谷公司对六西格玛的印象是“大多不值一提”，所以公司员工会有怎样的反应他毫无把握。因此他把自己的意图用“过程优化”这一温和的口号加以掩饰，有意识地避免使用六西格玛这样的名称。贝尼特说：“一听到这个词我就过敏。”
然而，在这样一个推崇创新的經济环境中，它不再是包治百病的灵丹妙药
家得宝公司被排挤出局的首席执行官罗伯特·纳尔代利曾对六西格玛情有独钟。他最欢的一句格言就是“事实是友善的”，这清晰地反映了他的管理理念。比如，他把六西格玛用于缩短顾客结账的排队等候时间和战略性地安放吸尘器展品。但该项目对大小产品的逐一安排使店里的许多工作人员满腹怨言，他们认为源源不断的数据评价指标和文案工作占用了他们可以为顾客服务的时间。纳尔代利任期的结果是：公司利润飞涨，但员工士气却一落千丈，消费者满意度也随之低落。在2005年美国消费者满意度指数（American Customer Satisfaction Index）排名中，家得宝从曾经的第一名滑落至榜尾。
纳尔代利的继任者弗兰克·布雷克也来自通用电气公司，他减弱了六西格玛的实施力度，给门店经理以更多的自主权，让他们自己做决定。詹姆斯·麦克纳尼离去后的3M公司和家得宝公司现在的情形十分相似。许多迹象表明，许多公司都做出了相似的撤退举动，甚至是通用电气自身，其首席执行官杰夫·伊梅尔特正致力于调整自己的管理工作主次顺序，期望能围绕“绿色创想”这一主题进行创新，但结果是喜忧参半。通用电气的董事会成员，同时也是Young&Rubicom公司首席执行官的安·芙洁在努力让广告业务高级管理人员接受了六西格玛之后，又突然改变了主意。
那么是不是六西格玛已经过时了呢？百森大学（Babson College）的管理学教授汤姆·达文波特说：“我认为是的。过程管理是一件好事，但我认为还需要利用对创新和客户关系的重视来对它加以平衡。”研究过程管理的宗旨是创建一种改善质量的系统方法，但它引火上身的原因正是其在削减成本、改善收益方面的有效性。如果这些正是公司所追求的目标的话，那它可以说是一个强有力的工具。但随着创新成为公司的第一要义，六西格玛文化所产生的消极作用已经越来越明显。
六西格玛显然在很大的范围内产生了深刻影响。美国质量协会（American Society for Quality）的统计数字显示，美国100家最大的公司中有82家实施了六西格玛，而且它还在继续向下渗透。随着质量改善体系从美国制造企业这一传统的施行者向金融服务行业和国外企业迁移，六西格玛的咨询师们仍像以前一样忙碌。近些年来，像杜邦、Texton、美洲银行和Sun电子计算机这些广泛分布于不同行业的公司都把六西格玛视为企业文化的基石。诸如精益六西格玛（Lean Six Sigma）和六西格玛设计（Design for Six Sigma）这样的混合项目也应运而生。
虽然六西格玛仍然热度不减，但认为它是包治百病的灵丹妙药的人已越来越少。罗伯特·卡特是国防承包商雷神公司（Raytheon）的一位咨询人员，他说，一旦公司瘦身成功，“其战略需求就会随之改变”。增加销售收入成为压倒一切的首要任务，要实现这一目标，除进行收购外最好的方法就是创新。卡特在雷神公司领导着一个以推进创新为宗旨的六西格玛项目。卡特说，虽然“大多数六西格玛的实践者非常善于用左脑思考，但创新其实大部分是受右脑支配的”。即使是像卡特这样的六西格玛专家都承认，“定义、测量、分析、改进、控制”这样的观念和活跃的创新前沿完全不能契合。卡特说，当创意开始酝酿时“你不愿意过多地对它加以分析”，而在传统的DMAIC框架中，这种事情就可能发生。
当然，杰克·韦尔奇曾说过，一位领导者需要执着地将六西格玛推广到公司的每一个角落。公司的首席执行官能否两者兼得、两全其美呢？“让我们施行六西格玛的同时保持创造活力吧”，但员工会将自己不愿意听的部分置于脑后。韦尔奇说过，即使把这种观念应用在了也许是不应该用的领域，但从长远来看仍会获得好处。只要员工了解了它的含义，你总能再对它进行微调。姑且把它称为“打破一些鸡蛋来做煎蛋”的方法吧。
问题是，你不知道要打破哪些鸡蛋。2000年，史蒂夫·贝尼特离开通用电气公司，就任软件生产商Intuit公司的首席执行官，他踌躇满志地要在新公司推广六西格玛。但他非常谨慎，先在特定范围内对质量改善工具进行了一年的试验，以验证其可行性。他说，硅谷公司对六西格玛的印象是“大多不值一提”，所以公司员工会有怎样的反应他毫无把握。因此他把自己的意图用“过程优化”这一温和的口号加以掩饰，有意识地避免使用六西格玛这样的名称。贝尼特说：“一听到这个词我就过敏。”