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财务预算管理在企业日常经营决策和未来发展中处于核心地位。实际工作中，财务预算管理却存在概念不清、领导重视不够，预算编制缺乏战略指导，预算执行过程缺乏监督控制、执行结果缺乏考核与激励，人员素质低等问题。针对这些问题，企业应采取的对策是： 领导重视并亲自抓财务预算管理工作，树立以市场为导向、以企业发展战略和规划为指导的财务预算管理理念，设置相应财务预算管理工作组织，建立职责分工明确的企业财务预算管理机制，提高财务预算人员的综合素质，建立和完善财务信息系统。
一、中小企业财务预算的现状
1.为预算而预算企业和企业的主管部门均认识到了财务预算管理的有效作用。但对财务预算到底应是什么样子、如何安排和实施财务预算.尚缺乏深刻的理解。不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同, 纷纷实施预算管理并制定了一系列有关财务预算管理的制度性文件。事实上, 企业不能只将财务预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白, 而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段。重点不在于企业有无预算管理制度, 而在于预算管理是否有效实施和落实。
2.财务信息不完整不准确，经营风险无法有效控制。集团公司规模庞大，组织机构复杂，完善的信息系统是集团管理的基础，其中财务信息是最有效、最能反映集团实际情况的信息之一。目前条件下，集团各下属公司财务人员由于受到内部控制、部门利益和业务能力局限等的影响，加之各成员子公司核算方法和会计科目的设置与集团公司不统一，常会造成会计核算不准确，报表不真实，有时合并的会计报表掩盖了下属公司的实际经营状况，账物不符、造假账问题不同程度存在。以上这些问题，在经济繁荣时期，其负面影响还不明显，一旦客观经济环境发生变化，就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。
3.缺乏科学的财务管理思想。在财务成本控制与优化资源配置中，缺乏科学的方法作指导，制约了企业的发展。具体表现在：未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构，投资时不测算风险报酬，不分析现金流量，因此投资者利益难以维护，资产流失严重，资金结构严重不合理，盲目发展多元化经营，削弱了核心业务乃至整个集团公司的市场竞争力。
4.没有建立、健全和贯彻有效的财务内部控制制度。财务管理及控制必须有切实可行的内部控制制度作保障，并做到奖优惩劣、赏罚分明，才能充分保证集团公司整体安排得到贯彻执行。只有建立财务预算、财务决算、财务稽查、内部审计、考评激励等相关制度，才能确保全集团能围绕确定的中心开展工作，保证利益最大化。
二、解决中小企业财务预算管理问题的对策
目前我国中小企业财务管理中存在的问题有历史的, 有现实的, 有客观方面的,也有微观方面的, 所以加强中小企业的财务预算管理工作, 就必须从以下几个方面入手：
1.建立面向市场，以企业发展战略为指导的财务预算管理。企业在编制财务预算前，应认真分析企业资源，明确长期发展目标，以此为基础科学地编制预算，增强财务预算的可行性。为了应对市场的变化，还应做好市场调研工作，使企业编制的财务预算具有客观公正性和实效性。另外在制定预算指标时还应该具备一定的弹性，以减少过大的刚性给预算管理工作带来的风险，使企业的预算经得起市场的检验。
2.细致分解各项指标，科学确定财务预算管理的责任单元。将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。同时建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评，避免由于内部管理不善，控制薄弱而造成的经济损失。
3.财务预算的数据要切合实际。编制财务预算，一般应遵循“统筹兼顾、量入为出”的原则。财务预算需要各部门对其在预算期内的各项经济活动做出全面的预计，并进行尽可能准确的测算；同时要克服预测过程中的片面性，避免财务数据失真，导致资金浪费，使财务预算成为空中楼阁。
4.预算实施的动态管理。一味地采用静态预算指标，会使企业财务预算具有盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，企业应积极寻求科学合理的方法加强动态管理。例如，可以采用零基预算、概率预算、滚动预算等。
5.强化预算控制力度，及时反馈预算执行信息。企业相关的各项活动均应围绕实现预算开展，每一个部门、每一项业务的发生都要受到预算的严格约束。在预算调整时，要对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，从制度上约束个人行为，确保预算在不失控制作用的前提下具备一定的灵活性。同时财务部门应及时向执行部门反馈预算执行信息，以便各部门及时了解本部门的财务开支状况，发现问题并及时解决，确保其经济活动不偏离本部门的财务预算目标。
6.企业应不断完善财务预算考核体系。建立一套完整考核与奖惩制度，将预算指标值与实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，进一步完善对预算工作的管理，确保企业战略目标的最终实现。业绩考核指标不仅包括结果性预算数据，更要注重过程性业务指标；既要考核预算最终目标的实现情况，又要评价影响企业目标实现的关键成功因素。要根据每一责任单位的特点建立日常监控制度，通过及时的信息反馈和相应的考評，将预算过程深入到每一个具体环节，形成良好的激励机制。
7.以企业战略目标为导向, 结合实际确定合适的编制方法。预算编制过程是个复杂的整合性管理系统工程,企业在编制预算前, 必须对以后新的环境进行深入分析, 应该明确本企业的长期发展目标, 认真分析所需资源和可能产生的盈利或亏损, 以此为基础编制各期的预算, 使企业各期的预算前后衔接起来, 避免预算工作的盲目性。正确选择预算编制方法是保证预算的科学性、可行性的前提。由于各种预算方法均有所长, 也有所短, 所以不同的企业只有根据自身经营管理的特点来选择适当的全面预算编制程序和编制方法, 才能有效地提高全面预算管理水平。1例如, 当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时, 静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性, 难以成为考核和评价员工的有效基准。所以, 企业应积极寻求科学、合理的方法, 加强动态管理。
8.建立健全预算管理组织及完善现代企业预算管理制度体系。科学的预算管理组织, 是全面预算管理得以顺利实施的保障。应建立预算管理委员会、预算管理领导小组。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构, 以预算会议的形式审议各单位的预算草案。在科学、充分的预测与决策的基础上, 由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的预算总体方针, 具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等, 并下达到各预算单位; 预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责应包括下达预算控制目标, 审议通过预算编制的方针、程序、方法, 对预算方案的修正提出意见与建议。企业可以由执行者根据上年的实绩及结合当年的实际需要编制预算初稿, 交给预算的制定者复核, 再由预算管理委员会审核修正提出意见与建议。这样, 使预算的制定者和执行者明确各自的权力和义务, 明确努力的目标和必须履行的程序, 以及对预算结果应承担的相应责任。
9.以人为本, 全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者, 也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体,是预算工作效果好坏的决定性因素。因此,预算工作应该以人为本, 离开了对人的关注, 企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益, 预算管理不可避免地涉及到道德问题。
10.预算、核算与考核的同步协调。预算的编制仅仅是预算管理的开始, 为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性, 必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核, 预算就会流于形式, 失去控制力。反之, 如果考核没有预算做基础, 考核也是无的放矢, 既无说服力也无效果。考核是对已完成工作的分析和总结, 国际流行的做法是以关键业绩指标作为考核的主要内容。所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。抓住关键业绩指标, 就抓住了企业发展的核心部分, 因而它也是全面预算管理的主要部分。预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制, 特别是财务预算的编制, 应该与会计核算的体系相一致,采取相同的分配基础和方法。其次, 考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外, 还应该注意整体利益与个别利益的兼 顾、财务指标与业务指标的兼顾。
一、中小企业财务预算的现状
1.为预算而预算企业和企业的主管部门均认识到了财务预算管理的有效作用。但对财务预算到底应是什么样子、如何安排和实施财务预算.尚缺乏深刻的理解。不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同, 纷纷实施预算管理并制定了一系列有关财务预算管理的制度性文件。事实上, 企业不能只将财务预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白, 而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段。重点不在于企业有无预算管理制度, 而在于预算管理是否有效实施和落实。
2.财务信息不完整不准确，经营风险无法有效控制。集团公司规模庞大，组织机构复杂，完善的信息系统是集团管理的基础，其中财务信息是最有效、最能反映集团实际情况的信息之一。目前条件下，集团各下属公司财务人员由于受到内部控制、部门利益和业务能力局限等的影响，加之各成员子公司核算方法和会计科目的设置与集团公司不统一，常会造成会计核算不准确，报表不真实，有时合并的会计报表掩盖了下属公司的实际经营状况，账物不符、造假账问题不同程度存在。以上这些问题，在经济繁荣时期，其负面影响还不明显，一旦客观经济环境发生变化，就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。
3.缺乏科学的财务管理思想。在财务成本控制与优化资源配置中，缺乏科学的方法作指导，制约了企业的发展。具体表现在：未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构，投资时不测算风险报酬，不分析现金流量，因此投资者利益难以维护，资产流失严重，资金结构严重不合理，盲目发展多元化经营，削弱了核心业务乃至整个集团公司的市场竞争力。
4.没有建立、健全和贯彻有效的财务内部控制制度。财务管理及控制必须有切实可行的内部控制制度作保障，并做到奖优惩劣、赏罚分明，才能充分保证集团公司整体安排得到贯彻执行。只有建立财务预算、财务决算、财务稽查、内部审计、考评激励等相关制度，才能确保全集团能围绕确定的中心开展工作，保证利益最大化。
二、解决中小企业财务预算管理问题的对策
目前我国中小企业财务管理中存在的问题有历史的, 有现实的, 有客观方面的,也有微观方面的, 所以加强中小企业的财务预算管理工作, 就必须从以下几个方面入手：
1.建立面向市场，以企业发展战略为指导的财务预算管理。企业在编制财务预算前，应认真分析企业资源，明确长期发展目标，以此为基础科学地编制预算，增强财务预算的可行性。为了应对市场的变化，还应做好市场调研工作，使企业编制的财务预算具有客观公正性和实效性。另外在制定预算指标时还应该具备一定的弹性，以减少过大的刚性给预算管理工作带来的风险，使企业的预算经得起市场的检验。
2.细致分解各项指标，科学确定财务预算管理的责任单元。将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。同时建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评，避免由于内部管理不善，控制薄弱而造成的经济损失。
3.财务预算的数据要切合实际。编制财务预算，一般应遵循“统筹兼顾、量入为出”的原则。财务预算需要各部门对其在预算期内的各项经济活动做出全面的预计，并进行尽可能准确的测算；同时要克服预测过程中的片面性，避免财务数据失真，导致资金浪费，使财务预算成为空中楼阁。
4.预算实施的动态管理。一味地采用静态预算指标，会使企业财务预算具有盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，企业应积极寻求科学合理的方法加强动态管理。例如，可以采用零基预算、概率预算、滚动预算等。
5.强化预算控制力度，及时反馈预算执行信息。企业相关的各项活动均应围绕实现预算开展，每一个部门、每一项业务的发生都要受到预算的严格约束。在预算调整时，要对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，从制度上约束个人行为，确保预算在不失控制作用的前提下具备一定的灵活性。同时财务部门应及时向执行部门反馈预算执行信息，以便各部门及时了解本部门的财务开支状况，发现问题并及时解决，确保其经济活动不偏离本部门的财务预算目标。
6.企业应不断完善财务预算考核体系。建立一套完整考核与奖惩制度，将预算指标值与实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，进一步完善对预算工作的管理，确保企业战略目标的最终实现。业绩考核指标不仅包括结果性预算数据，更要注重过程性业务指标；既要考核预算最终目标的实现情况，又要评价影响企业目标实现的关键成功因素。要根据每一责任单位的特点建立日常监控制度，通过及时的信息反馈和相应的考評，将预算过程深入到每一个具体环节，形成良好的激励机制。
7.以企业战略目标为导向, 结合实际确定合适的编制方法。预算编制过程是个复杂的整合性管理系统工程,企业在编制预算前, 必须对以后新的环境进行深入分析, 应该明确本企业的长期发展目标, 认真分析所需资源和可能产生的盈利或亏损, 以此为基础编制各期的预算, 使企业各期的预算前后衔接起来, 避免预算工作的盲目性。正确选择预算编制方法是保证预算的科学性、可行性的前提。由于各种预算方法均有所长, 也有所短, 所以不同的企业只有根据自身经营管理的特点来选择适当的全面预算编制程序和编制方法, 才能有效地提高全面预算管理水平。1例如, 当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时, 静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性, 难以成为考核和评价员工的有效基准。所以, 企业应积极寻求科学、合理的方法, 加强动态管理。
8.建立健全预算管理组织及完善现代企业预算管理制度体系。科学的预算管理组织, 是全面预算管理得以顺利实施的保障。应建立预算管理委员会、预算管理领导小组。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构, 以预算会议的形式审议各单位的预算草案。在科学、充分的预测与决策的基础上, 由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的预算总体方针, 具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等, 并下达到各预算单位; 预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责应包括下达预算控制目标, 审议通过预算编制的方针、程序、方法, 对预算方案的修正提出意见与建议。企业可以由执行者根据上年的实绩及结合当年的实际需要编制预算初稿, 交给预算的制定者复核, 再由预算管理委员会审核修正提出意见与建议。这样, 使预算的制定者和执行者明确各自的权力和义务, 明确努力的目标和必须履行的程序, 以及对预算结果应承担的相应责任。
9.以人为本, 全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者, 也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体,是预算工作效果好坏的决定性因素。因此,预算工作应该以人为本, 离开了对人的关注, 企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益, 预算管理不可避免地涉及到道德问题。
10.预算、核算与考核的同步协调。预算的编制仅仅是预算管理的开始, 为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性, 必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核, 预算就会流于形式, 失去控制力。反之, 如果考核没有预算做基础, 考核也是无的放矢, 既无说服力也无效果。考核是对已完成工作的分析和总结, 国际流行的做法是以关键业绩指标作为考核的主要内容。所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。抓住关键业绩指标, 就抓住了企业发展的核心部分, 因而它也是全面预算管理的主要部分。预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制, 特别是财务预算的编制, 应该与会计核算的体系相一致,采取相同的分配基础和方法。其次, 考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外, 还应该注意整体利益与个别利益的兼 顾、财务指标与业务指标的兼顾。