制造商抱怨经销商不能有效执行销售计划，经销商则质疑制造商根本不懂市场，两者之间的距离，应该如何弭平？
　　
　　1000万辆的差距，是制造与销售之间的差距！2005年全球汽车生产量为6500万台，但实际销售量仅5500万台，以这样的数字来观察，目前汽车制造商和汽车经销商之间的确存在着许多歧见，从目标、营业模式，到他们想卖些什么，都不尽相同。
　　制造商总是抱怨经销商没能有效执营销售计划，而经销商则时常得接受来自制造商的促销活动，但却不见得能带来多大效益。因此，制造商常感到有挫折感、经销商也抱怨连连，而消费者则感到不耐烦。
　　 要消弭彼此之间1000万辆的差距，更多的销售来自于创造更好的顾客经验，然而这样的顾客经验，唯有通过改变汽车制造商与经销商的合作模式才有机会达成。
　　
　　法则一：建立双赢的伙伴关系
　　“双赢”是一个知易行难的观念，如果经销商能随时回馈制造商销售的状况，制造商也能随时贴近市场的声音，这样的合作关系，对于销售计划的设计、问题的解决和无形的商誉都有莫大的帮助。以下提供三种可行的合作模式：
　　1、学习对方的经验
　　首先，制造商必须认识到，每一个经销伙伴都有独特的需求、机会与挑战，因此传统上由制造商提供一致性销售计划的模式将不再可行；其次，制造商必须观察那些高绩效表现的经销商，找出他们的成功模式，并试着依个别情况调整后，推广给其他的经销商。
　　2、寻找双赢的机会
　　制造商应该以经销商的获利为己任，一起设计对双方都有利的销售计划。此外，制造商也必须持续提供对经销商有利的新产品或新服务，以维持经销伙伴的长期获利。最后，由于制造商可运用的资源通常比经销商多，且议价能力较强，若能由制造商提供一套系统化的销售辅助工具，或甚至通过渠道取得潜在客户名单，应可大幅缩短经销商开发市场的前置作业期间。
　　而对汽车经销商来说，应该也要能善用制造商所统计或外部调查的销售数据，以客观的数字指标和同业相比较，向标杆企业学习。
　　3、做好事前的计划
　　市场竞争日益激烈， “直觉式管理”已不足以应对市场的变化，尤其对汽车经销商来说，一份白纸黑字的销售计划不仅能协助管理阶层系统化地预测市场变化，更能有效追踪执行上的差异，因此，经销商应该偕同制造商，设计出一份具体、可行、双赢的销售计划(如图一)，并能清楚回答出以下问题：“今年的三大行动方案为何？”、“哪些策略或行动是未来五年业绩成长的关键？”
　　
　　法则二：传达一致的品牌精神
　　汽车业已属于成熟产业，“品牌”是影响价格与市场占有率的决定性因素。虽然对制造商或经销商来说，提高服务品质、掌握顾客的忠诚度是显而易见的目标，但要维持一致的品牌经验(如图二)仍不容易。
　　汽车制造有不少是全球性公司，员工分布世界各地，文化、语言都不相同，要维持品牌的一致性已属难事；而经销商的本地化特质更为明显，因此，汽车品牌的全球化管理是一门大学问。
　　对汽车制造商来说，首要之道是要思考：“如何使员工、甚至经销商的员工成为你的品牌代言人？”这其中牵涉到的方面很广，包括如何将品牌精神转化成为日常工作的行为？有哪些流程或是评估机制能落实品牌的全球化管理？
　　


　　对汽车经销商来说，除了需要考虑上述问题之外，更要结合当地的运营思维，毕竟以经销商的角色来说，要管理的品牌比制造商更多，包括：制造商的企业品牌、所销售的汽车品牌，及经销商自身的品牌。
　　由此可见，汽车制造与经销的伙伴关系在品牌管理上的必要性，这不仅意味着双方必须把品牌的核心价值清楚地向第一线人员沟通，也必须顾及第一线人员的想法：“这对我有什么好处？”简单来说，要让每一个员工都成为品牌代言人，有三件事情必须做到：
　　1、员工必须熟悉工作该怎么做，而且做得很好；
　　2、企业的目标必须和员工的目标高度连接；
　　3、企业要持续而一致的沟通、奖励符合品牌精神的行为，也需要顺应不同的区域文化而做必要调整。
　　
　　法则三：创造独特的顾客经验
　　买车有没有可能变成一次有趣的消费经验？表一提供了经销商内部运营流程的整体架构，可以作为我们思考的起点。数据显示，目前约有20％-30％的经销商销售量是从网络上而来的，大多数消费者会先上网找资料，当他到店面看车时，可能已经对配备、价格，甚至经销商的存货数量都了若指掌。由此可见，汽车经销商的网站有必要和制造商连接，而当消费者在网络上咨询价格时，经销商也应该参与到这样的流程之中。
　　接下来，当消费者到了店面，一个对产品、服务熟悉的专业人员对他便很重要。根据研究机构Forrester Research指出，未能成交的原因，27％是因为消费者不喜欢这家经销商，而在这一群败兴而归的消费者当中，有一半的人在别家经销商买了同一部车，另一半的人则决定买别家厂牌的车。一个不完美的购车体验，无论对制造商或是经销商来说都是很大的损失。
　　从另一个角度来看，能够即时的拥有“对”的产品，也是差异化的关键。举例来说，日产汽车(Nissan)的经销商在汽车制造好的前六天都还允许更改订单，而在所下订的车离开地区仓储中心之前，也都允许经销商转单。根据统计，日产汽车的经销商库存平均有60％都是根据特定规格所量身定制的，这样的弹性也为经销商的服务品质加分不少。
　　最后，对经销商来说，必须要能够倾听每一个消费者的心声，进而安排适当的销售人员来服务，务必让整个销售过程简单化与透明化；对制造商来说，可以考虑以专人管理经销商的活动，整体目标是要简化销售流程，以缩短成交的时间长度。
　　
　　法则四：执行适当的销售计划
　　在拥有一套完善的营销、业务流程下，制造商和经销商的每一个人才都有可能协同合作，以达成足以差异化的竞争优势。一套适当的流程必须具备最基本的条件：简明易懂、避免浪费和无效率。
　　■在销售计划的发展和执行阶段，避免将相同一套方案推广到所有的经销商处，而应按照不同经销体系所关心的焦点，让经销商引导销售方案的设计方为上策。
　　■在正式推出销售方案前，便开始测试和衡量可能达成的绩效，更要避免同时执行太多个方案。要达到这个目标，则必须诚实检视目前所有的销售方案。
　　


　　■制造商所设计的销售方案，要能弹性配合经销商的销售流程，并鼓励经销商参与这个方案设计的过程，而不是要求经销商来配合制造商的流程。
　　■要善用各式各样的资料来追踪销售方案的有效性，对制造商来说，要尽力搜集经销商本地市场的销售资料，更要鼓励经销商运用制造商对消费者行为的了解，来增加成交的机会。图三表明了制造商和经销商所关心的焦点，可作为双方协同合作的参考。
　　对汽车制造商和经销商来说，以下几个问题需要双方时时扪心自问：
　　■哪一个方案是有效的？如果发现方案无效，是否能补救？
　　■消费者对于汽车购买的经验为何？
　　■营销和销售方案如何应对区域市场的差异？
　　
　　法则五：衡量后续的执行成效
　　任何一套销售计划都需要精确的衡量执行后的效益，尤其对汽车制造商与经销商来说，更应该将管理焦点着重在最能带来财务效益的关键流程上，并定义出数个绩效指标，定期追踪与公布，让执行营销计划的人员能随时掌握进度。
　　具体来说，汽车制造商和经销商应该要分享一些核心的衡量指标，如：存货周转天数、毛利、客户满意度(包括交易的容易性和时间)、平均每车的营销成本及业务人员生产力等(如表二)。
　　在建立有效的绩效管理系统时，应具备以下基本原则：
　　■建立共通语言：汽车制造商和经销商需要针对关键的衡量指标建立—套共通语言，并以“仪表版”的概念让这些指标一目了然地呈现且具有—致性。
　　■提高能见度：针对营销或业务活动建立最低的投资报酬率是必要的，尽管经销商和制造商彼此可能不一定认同对方的判断，但一套可衡量的指标则是促进双方客观沟通的语言，这也代表着汽车制造商必须和个别的经销商建立一套绩效指标透明化的机制，以利于双方对销售目标的设定与追踪。
　　■衡量对的项目：会影响销售的原因有很多，应善用实验组与对照组的设计，来理清因特定促销方案而产生的业绩成长原因，以作为衡量未来促销方案的基本标准；除此之外，衡量的指标除了具体的业绩成长之外，也应该包括流程或行为指标，以进一步建立一套能引导行动的衡量系统。
　　最后，关于绩效衡量系统的建立，制造商和经销商仍须留意：衡量指标最好是能伴随着相关的营运流程而产生，而不是都要以人工方式来衡量，因为凡是牵涉到人为衡量，便会需要奖励制度的配合，可能会影响衡量的公正性；此外，任何的激励措施在实施较久之后，都有可能让经销商习以为常而不再具有激励效果，因此一个有效的业绩目标，必须设计成总是有20％的经销商很难达成，这样才能刺激大家追求目标达成的动力。
　　
　　


　　五项行动方案，立刻执行!
　　研究显示，汽车制造商与经销商在不用大幅调整营销计划，也无需引进新车的情形下，通过更好的协同合作便有机会达成20％的业绩成长。唯一需要改变的，便是他们思考营运模式的方式。以下是几项立即可行的行动方案：
　　1、汽车制造商请花一天时间与经销商一同销售汽车，如此不但可以获得第一手的经验，更能得到来自经销商的新观点。
　　2、先把一大叠的市场研究资料放在一旁，试着写出你的品牌对顾客的价值，此外，也尽可能的列出你的品牌与顾客的所有接触点，并思考在每一个接触点，品牌的讯息是否能一致的传达出去。
　　3、从其他行业的零售商学习能诱发顾客采购的“关键时刻”(Tipping Point)，观摩其他行业如何增加与顾客的互动、又如何使顾客花费比预算更多的金额。之后，请定义出一连串能刺激业绩成长的销售行为，并将这些行为融入到销售流程之中。
　　4、在下一个营销方案推出之前，制造商请咨询经销商的意见，并做必要的调整，同时请记得先在局部区域实验有效之后，再进行大规模的推广。
　　5、选出五项最关键的衡量指标，并试着回答以下问题(如果有任何一题的答案不确定是“是”，那么衡量指标可能就要重新设计了)：
　　■这些衡量指标是否可信？是否有意义？
　　■这些衡量指标能不能对行为产生任何改变？
　　■这些衡量指标的价值，是不是比为了产生它们所需花费的力气大？
　　■这些衡量指标是不是能协助制造商分辨出哪—家是表现杰出的经销商，而且能清楚的呈现出表现优异的原因？（资讯来源：台湾《管理》杂志）