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多事之春
前不久娃哈哈公司董事长宗庆后爆料：达能欲强行以40亿元人民币的价格收购娃哈哈集团的其他非合资公司51%的股权，原因是11年前的一份合作协议中一个当初未曾重视的细节，而今成了达能公司要价的依据。随后消息显示：由于双方谈判未见成效，很可能对簿公堂。结果将会如何，目前尚难以判断。
紧接着，４月初传出美国强生公司收购大宝的新闻。尽管该消息尚未得到双方的确认，但已有消息灵通人士声称：其实这桩交易在３月27日就已经完成。此次大宝转让的形式为股权整体转让，转让标的包括北京三露厂持有的83.42%的国有股和北京大宝化妆品有限公司职工持股会持有的16.58%的股份，底价23亿元，交易细节尚未可知。
至4月11日晚间，苏泊尔发布的公告显示，去年曾引发商务部反垄断调查的法国SEB并购苏泊尔事宜，日前已正式获得国家商务部的批准。消息传出的第二天，苏泊尔股票价格接近涨停，涨幅高达10．01%。此前并购受阻，原因是当时官方认为这桩并购案可能导致中国炊具市场的垄断，而业内更多担心的是该知名本土品牌的“流失”。
谈成败，论得失
以上的这几个案例，有尚未确认发生的，有正在发生的，亦有已经出现问题的，非常值得深思。而几年前发生的两桩并购案例，在今天看来，亦非常具有参考价值：
一桩是同为法国达能公司导演的收购乐百氏一案，现在已被公认的是一个失败的案例。市场上而今已经很难见到乐百氏的踪影，达能也未从中捞得多少好处。此案例经常被引以为“前车之鉴”。
另一桩是南孚电池的案例。南孚电池从1999年9月引入战略投资后，股权在资本市场几经转让，最终在2003年为美国吉列公司控制，而在中国内地市场，吉列公司下属品牌金霸王和南孚一直是竞争对手。至2005年1月28日，宝洁收购吉列，成为南孚的新东家。
与乐百氏的案例相反，尽管南孚为吉列所控制，但该品牌电池在国内市场的表现却不俗，远远胜过金霸王，目前后者市场份额只占到前者的1/10。
以上所谈及的主要是外国公司并购本土著名品牌的案例。本土企业走出国门，迈向国际市场，也同样是一路坎坷。联想收购IBM个人电脑部门，曾一度让国人士气大涨，但目前依然处在艰难的整合阶段。而TCL收购阿尔卡特手机部门、明基收购西门子手机业务，均以失败告终，至今尚未摆脱困境。
本土企业的五点反思
为什么本土企业在与外资企业“联姻”的过程中，会出现诸多的问题？有五个方面值得反思：
第一是法律意识的问题。上述几起不幸的“婚姻”，多半是起于对合同条文的疏忽和对海外法律的不熟悉。娃哈哈认为达能这场“强行收购”的“阴谋”是始于10年前一个“精心设计的圈套”，也就是合作协议上的那个看似微不足道的漏洞。而明基公司面对西门子手机业务部门高额的人力成本，却不敢轻易裁员，因为受该国法律保护的裁员成本高得吓人！
第二是合作动机的问题。并不是每一个本土品牌都需要寻求与国际品牌的“联姻”才是走上国际市场的惟一途径，国际品牌也并不是本土品牌的救世主。在寻求合作的过程中，既需要检验本公司的合作动机，也需要充分预期合作对象的合作动机，警惕可能发生的意外。
第三是战略与策略的问题。对于一桩预期前景可观的合作，需要充分把握“守”与“让”的分寸：本品牌的去留、老员工的安置、股份结构重新确定，以及公司的经营决策权的分配等等，需要有一个合理的设计。
第四是整合的问题。要充分预计公司整合过程中可能出现的问题，并设计一个合理的解决方案。两个不同的公司，在企业文化、经营风格等方面，都存在诸多的不同，这在跨国并购案例中尤为突出。两家战略互补性非常强的公司，很有可能因为文化整合、人员整合和管理整合出现问题，而难见成效，甚至以失败告终。
最后一个是心态的问题。既然参与了国际市场的游戏，就应该遵守国际市场的游戏规则，所谓“愿赌服输”，而不应等出了问题就祭出“民族大义”的旗帜，数落外资公司千般不是。所以，本土企业的管理人士可能需要认真去学习国际市场的游戏规则了。不懂规则怎么去和人游戏？
责任编辑：田 耘
前不久娃哈哈公司董事长宗庆后爆料：达能欲强行以40亿元人民币的价格收购娃哈哈集团的其他非合资公司51%的股权，原因是11年前的一份合作协议中一个当初未曾重视的细节，而今成了达能公司要价的依据。随后消息显示：由于双方谈判未见成效，很可能对簿公堂。结果将会如何，目前尚难以判断。
紧接着，４月初传出美国强生公司收购大宝的新闻。尽管该消息尚未得到双方的确认，但已有消息灵通人士声称：其实这桩交易在３月27日就已经完成。此次大宝转让的形式为股权整体转让，转让标的包括北京三露厂持有的83.42%的国有股和北京大宝化妆品有限公司职工持股会持有的16.58%的股份，底价23亿元，交易细节尚未可知。
至4月11日晚间，苏泊尔发布的公告显示，去年曾引发商务部反垄断调查的法国SEB并购苏泊尔事宜，日前已正式获得国家商务部的批准。消息传出的第二天，苏泊尔股票价格接近涨停，涨幅高达10．01%。此前并购受阻，原因是当时官方认为这桩并购案可能导致中国炊具市场的垄断，而业内更多担心的是该知名本土品牌的“流失”。
谈成败，论得失
以上的这几个案例，有尚未确认发生的，有正在发生的，亦有已经出现问题的，非常值得深思。而几年前发生的两桩并购案例，在今天看来，亦非常具有参考价值：
一桩是同为法国达能公司导演的收购乐百氏一案，现在已被公认的是一个失败的案例。市场上而今已经很难见到乐百氏的踪影，达能也未从中捞得多少好处。此案例经常被引以为“前车之鉴”。
另一桩是南孚电池的案例。南孚电池从1999年9月引入战略投资后，股权在资本市场几经转让，最终在2003年为美国吉列公司控制，而在中国内地市场，吉列公司下属品牌金霸王和南孚一直是竞争对手。至2005年1月28日，宝洁收购吉列，成为南孚的新东家。
与乐百氏的案例相反，尽管南孚为吉列所控制，但该品牌电池在国内市场的表现却不俗，远远胜过金霸王，目前后者市场份额只占到前者的1/10。
以上所谈及的主要是外国公司并购本土著名品牌的案例。本土企业走出国门，迈向国际市场，也同样是一路坎坷。联想收购IBM个人电脑部门，曾一度让国人士气大涨，但目前依然处在艰难的整合阶段。而TCL收购阿尔卡特手机部门、明基收购西门子手机业务，均以失败告终，至今尚未摆脱困境。
本土企业的五点反思
为什么本土企业在与外资企业“联姻”的过程中，会出现诸多的问题？有五个方面值得反思：
第一是法律意识的问题。上述几起不幸的“婚姻”，多半是起于对合同条文的疏忽和对海外法律的不熟悉。娃哈哈认为达能这场“强行收购”的“阴谋”是始于10年前一个“精心设计的圈套”，也就是合作协议上的那个看似微不足道的漏洞。而明基公司面对西门子手机业务部门高额的人力成本，却不敢轻易裁员，因为受该国法律保护的裁员成本高得吓人！
第二是合作动机的问题。并不是每一个本土品牌都需要寻求与国际品牌的“联姻”才是走上国际市场的惟一途径，国际品牌也并不是本土品牌的救世主。在寻求合作的过程中，既需要检验本公司的合作动机，也需要充分预期合作对象的合作动机，警惕可能发生的意外。
第三是战略与策略的问题。对于一桩预期前景可观的合作，需要充分把握“守”与“让”的分寸：本品牌的去留、老员工的安置、股份结构重新确定，以及公司的经营决策权的分配等等，需要有一个合理的设计。
第四是整合的问题。要充分预计公司整合过程中可能出现的问题，并设计一个合理的解决方案。两个不同的公司，在企业文化、经营风格等方面，都存在诸多的不同，这在跨国并购案例中尤为突出。两家战略互补性非常强的公司，很有可能因为文化整合、人员整合和管理整合出现问题，而难见成效，甚至以失败告终。
最后一个是心态的问题。既然参与了国际市场的游戏，就应该遵守国际市场的游戏规则，所谓“愿赌服输”，而不应等出了问题就祭出“民族大义”的旗帜，数落外资公司千般不是。所以，本土企业的管理人士可能需要认真去学习国际市场的游戏规则了。不懂规则怎么去和人游戏？
责任编辑：田 耘