有时你很难给罗红一个准确的称谓——是企业家罗红，还是摄影家罗红。作为一个企业家来说，好利来的 700多家店面已经遍布全国上百个大中城市，他俨然是个“蛋糕王”；作为一个摄影家来讲，北京的地铁里到处都有他的摄影作品，并且他已经出过多个摄影专辑，举办过个人摄影作品展。他在事业和爱好之间找到了一个完美的平衡点。
　　多人都搞不明白为什么作为企业创始人的罗红能够这么“潇洒”,如果要问他有什么秘诀的话，那就是他懂得用人与放权。在企业不同的发展时期，罗红总能将企业的经营权准确地传递给选定的贤人，自己则开始骑马走天下。
　　以前，罗红也曾经是个工作上的大忙人，对于好利来的大小事务，他都要事必躬亲，整天忙得像台高速运转的机器，根本没有时间和精力去考虑企业的战略，更谈不上有时间去顾及自己的摄影爱好了。这时，紧握“大权”的罗红内心却感到非常茫然，因为尽管自己殚精竭虑，却仍感到力不从心。五个副总和其他管理层对他的“独裁”并不买账，他大刀阔斧推行的企业改革无法得到贯彻执行。一意孤行的结果导致当年的销售额直线下降，员工流失严重，人心开始涣散。
　　
　　这一现实教训，使罗红深刻认识到了放权的重要性。只有放权，才能提高管理人员的积极性；只有放权，才能让每个管理人员和员工更有主人翁意识。于是，罗红作出了一个重大决定：把全国市场分成六个大区，自己直接管辖一个大区，让五位副总退出集团管理层，各自去负责一个大区，持有大区股份。这次分权，得到了五位副总的高度认同。成为“封疆大吏”后，五位副总工作积极性高涨，因为有了高度的自主权，工作开展起来也更加得心应手。一年后，好利来在全国开店超过二百家，较上年增长了一倍。
　　
　　此时，罗红内心比原来轻松了许多，但自己直接管辖一个大区，而且还得总揽全局，因此他仍然感觉压力很大。如何让自己能更轻松地驾驭好这个大企业呢？就在罗红苦苦思索这个问题的时候，一次美国之行让他彻底确立了“再选贤，再放权”的企业经营管理思想。
　　
　　当时，全球最大的奶油供应商——维益邀请罗红去美国游玩，顺便看看维益这个企业之后再谈合作。在这趟美国之行中，维益的创始人告诉罗红，一个人最多只能管好七个人，而什么事情都要亲力亲为，这不是一个总裁应该做的。
　　
　　这使罗红认识到：一个企业家最重要的本职工作是发现人才、选拔人才，培养一个优秀的管理团队，为企业建立一个科学体系，让企业能够自我运转。
　　
　　于是，罗红把主要精力放到了发现和培养好接班人上——这次，他要来一回“大放权”。找到接班人后，一旦时机成熟，他将对接班人委以重任。
　　
　　20岁出头的谢立本是成都肯德基的负责人，由于好利来在成都召开大型招聘会，很多肯德基员工前去应聘，谢立感到非常惊奇，于是也乔装成应聘者，想去看看到底是什么样的企业能够对肯德基员工产生这么大的吸引力。没想到，聪明、诚实、谦逊的谢立竟被罗红一眼认定为自己正苦苦寻找的接班人。
　　
　　1998年，谢立进入好利来，他的第一份职务是营运总经理助理；1个月后，就任营运副总经理；1年后，就任营运总经理。2004年，谢立就任好利来执行副总经理，负责一切日常工作。
　　
　　此时的罗红可以放心地去非洲摄影了，一去少则一两周，多则一两个月，他特意配备了卫星电话，不过从来都没有用到过。
　　
　　2006年初，罗红把谢立叫到办公室。开门见山地说 “我要你做总经理，你有什么意见？”从此，谢立走上好利来的前台。
　　罗红就这么轻松起来了，他的内心涌起一种从未有过的成就感，因为他选对了人、用好了人。
　　现在，罗红在企业里只需做两件事情 :一是每年年初定一下企业战略；二是给谢立打打杂，比如公司的 VI方案、传播方案之类——一个员工就能做到的小事情，这些是玩摄影的罗红所擅长的。罗红的时间更多地放在了陪家人、骑马、养锦鲤、摄影、搞环保事业等方面。
　　
　　作为领导者，开放心态，淡化控制欲，把选好人、用好人作为最重要的事情来抓，这远远比什么事情都自己去操心要好。选人、用人的成功，其实是领导者最大的成功。做个轻松的领导者，你的事业也许就会在谈笑之间越做越大。