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摘要：随着医疗改革的深入,职工医院的生存和发展面临着更大的挑战与机遇。在新医疗改革条件下,充分发挥职工医院的基础医疗保障作用,谋求生存发展之道,挖掘职工医院人力资源潜力，如何培养一支技术过硬的医疗队伍，提高职工医院医疗服务质量，增强竞争能力，加强职工医院人力资源建设的投入并建立完善的人才引进、医疗技术培训与交流机制是其中最重要的两个因素。
关键词：职工医院；培训；管理；人力资源
医院的人力资源管理已经成为医院管理的核心环节。加强医院的人力资源管理不仅可以整合医院的资源，而且能够提高医疗人员素质，进一步加强医院的核心竞争力，为创立医院的品牌形象提供发展基础，从而为进一步促进医院的可持续发展提供有力的保证。
一、职工医院专业技术人才的现状
（一）医学人才年龄结构失衡
我们医院属于煤炭企业办二级甲等医院，医学人才群体结构呈现出：年龄结构以４０岁以上为主体；主峰岁段为40～5０岁共48人，占全院总医学人才的57.83%；学历结构为大学专科本科学历为主体；职称结构以中级职称为主体；其中：年龄高峰区在41～45岁19人；46～50岁29人；这两个年龄段医学人才男、女各24人，大学本科19人，大学专科20人，中专9人。
40岁以下医学人才共26人。其中大学本科9人，大学专科12人，中专5人。我院自96年至2004年近10年未招录医学院校本科学生，2005年至2010年底陆续招录医学院校本科学生6人。
（二）企业医院的人才建设规划相对滞后，医学后续人才质量滑坡
近几年随着国家医疗改革的不断深入，特别是对县级医院、社区医院资金上的大量投入及政策上的大力扶持，而企业职工医院的归属问题多年以来仍不明确，使企业职工医院处于“企业与地方政府两不重视”的尴尬境地，特别是职工医院的人才引进机制脱离不开企业的人才管理模式，由于行业差别的客观存在，使得职工医院在医技人才的引进、医疗技术的交流，医护质量的提升等专业性要求较高的诸多方面的后续发展前景堪忧。
（三）医护人才流失严重
医生与护士普遍工作负荷重、工作压力大、工作满意度不高；医护数量不足的问题较为突出；与同行业同地区相同级别县级医院相比，企业医院职工平均收入偏低，人才流失严重；自2000年至今，总医院医技人员调出52人，内部退养17人，五年内即将正式退休22人。新的医技骨干至少需要十年以上的培养，职工医院普遍存在医疗质量滑坡。
二、应对措施
（一）抓政策机遇，谋持续发展
国家医疗改革的重点就是解决群众“看病难，看病贵”的问题，而解决这个问题的关键就在于各县级医院、中小型医疗机构、社区医疗点是否能承担起这一艰巨任务。而我们职工医院作为当地最重要的医疗机构之一，不必徘徊于职工医院的归属问题上，要抛弃等、靠、要的旧观念，改革创新，认清服务目标，勇于尝试，走出企业，积极迎接市场化挑战。抓住政策机遇，“以病人为中心”才能谋求职工医院的持续发展。
（二）整合资源、优化配置
我们陕西煤业集团下属矿务局及单位共设医疗机构56个。其中三级医院1个；二级医院7个；其他医疗机构48个。将56个医疗机构按照地域、功能、人财物资源进行规划调整，创建三级医院是“龙头”、二级医院是“中心”、一级院、所、社区是“基石”的高度合作卫生服务新模式，建立“龙头” 帮扶带领 “中心”，“中心”帮扶依存“基石”的医疗服务网络，让患者以最便捷的方式享受一流的医技服务。
（三）创新人力资源管理模式，提升职工医院竞争力
医院管理的目标是提高医疗服务质量，以病人为中心，更好的为患者服务；其核心是深化人力资源科学管理，在提高医技人员执业水平的基础上，实现提高医疗服务质量，首先在二级医院解决“看病难、看病贵”问题。通俗的讲，患者就医最关心的是医技水平，其次考虑就医环境、设备状况、收费标准等。因此人才引进、医技培训、专业学科建设、新技术新项目的开展、不同级别医院之间的长期技术交流、帮扶、实现无接缝转诊、会诊等才是实现医院人力资源科学配置、提高医疗服务质量的唯一路径。
创建新型的职工医院人力资源的管理模式主要体现在以下几方面：
1人才的招录、引进与配置
集团医疗机构管理中心统一制定人才招录计划，保证生源质量，广纳良才、科学配置、有效流动。重视本科毕业生的培训，给他们配备优秀的带教老师，创造便利条件和更多的工作实践机会，制造钻研业务的学习氛围，发挥自己的专业特长，多多积累经验，同时培养他们的职业责任心，为医院配备一支后备人才的生力军。同时加大医技骨干在各个医疗机构之间的交流与合作，推动医技人才在集团医疗机构内部合理流动，人尽其才，科学配置。
2人才的培训
三级医院培训重点放在外地培训、长期培训、专项学科培训；二级医院培训重点放在短期培训、集团医院内部交流培训、专科技术培训；一级院所培训重点放在基础培训、内部培训。同时在集团医疗机构内部，选派专家、技术骨干，通过坐专家门诊、业务大查房、重点手术指导、疑难病例讨论等，定期免费对各矿区医院进行全面指导，手把手进行传、帮、带。使“走下去”帮扶、“请上来”培训成为医院之间技术交流的常态。
建立一支固定的带教团队，从分析培训需求、制定培训计划、编写培训教材、实施培训方案，到培训成果考核、培训结果分析、培训满意度调查、培训总结与反馈等各个环节逐一控制，建立职工继续教育与培训档案，不断完善培训体系，为提高职工素质、提升医院竞争力提供强有力的保障。
3人才的考核与晋升
人才的管理与培养离不开考核，考核不是目的，却是人力资源管理中很重要的一种方法。科学而合理的考核是建立在公平的基础之上，是针对培训的督查和落实。在知识分子众多的医疗队伍中，借助考核，激励职工钻研业务，提高医疗服务质量，增强职工的职业荣誉感，把考核结果与职工薪酬、职称职务晋升公平结合；把体现个人价值与医院社会职能合理结合；把职工的职业前途与医院的长久发展有效结合；化技术为效益，不但能体现个人或团体的自身价值，满足人的高层需求，又能在医院的精神文明与物质文明建设中发挥引导、催化作用，在医院营造浓厚的创先、争优学业务氛围，为提高医院竞争力提高技术质量保障。
4树立本地区的医疗服务品牌
分析患者就医首要关系的一些问题发现，患者就医倘若不考虑经济因素，都喜欢去大城市的大医院，专科医院，主要是品牌医院、专业医生所具备的吸引力。随着人们经济水平的改善、交通的便利、健康要求的提高，患者更看重医院的品牌，更渴望得到专业化的医疗救助。而专业化的医疗救助并非只存在于三级医院，我们医院是一所二级甲等煤炭职工医院，具有40多年的矿山医疗救护经验，在集团内部及本地区拥有自己的品牌；在不同科室多个医学领域培养了多名高级职称医师，在矿区乃至整个韩城也颇有声誉。因此，我们只有通过义诊宣传、下乡镇进行健康教育、不定期的组织常见病、多发病、季节性疾病防治等健康宣教讲座；建立医院周边群众健康档案；在计生、防疫、健康查体、饮食营养平衡等群众感兴趣的话题方面加大宣传，树立自己的品牌，以专业化的面貌服务群众，让当地人民认可我们才是他们健康的守护神。只有这样才能真正解决群众“看病难看病贵”的问题。
（四）尊重人的本质，开发人力资源
人力资源管理的核心是对人的管理，管理的目标是最大化的调动人的能动性。科学的认识人的本性，是培养人才、尊重人才、留住人才的前提。按照美国行为科学家埃德加•沙因在《组织心理学》中提出的人性假设理论，美国人本心里学家马斯洛提出的“需要层次理论”，针对人的生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要，借助培训、考核、激励、文化渗透等管理杠杆，把实现个人价值与医院社会职能；个人的职业前途与医院的长久发展有效统一起来，最终达到共赢。
医院职工是高级知识分子聚集的特殊群体，在人的实践活动中，尊重人的自然属性、社会属性和思维属性的辩证统一，才能管好人、留住人。单一的经济指标考核、只重视薪酬待遇的激励等陈旧的人力资源管理模式根本无法彻底解决医疗机构面临的人才管理问题。尊重职工需求，对症下药，科学的人性管理，解决医务人员关心的话题才是管好医院人才的唯一出路。
1重视卫生人力编制，合理配置医生及护士
加强医护队伍建设，配备一支数量适宜、结构合理、整体素质高的医护队伍。根据能级对应、岗责一致、合理需要的原则安排护士的工作，满足医疗护理服务需要。针对护理工作量大、人员不足的情况，研究护士合理排班的方法，以保证护士数量、结构及素质能够与护理工作量的需要相适应。
2落实安全管理制度，保障医护人员人身安全
安全的工作环境是医护人员的基本需要，也是避免医疗护理差错事故、保证医疗护理质量的前提条件。一方面要加强医护人员职业道德教育，增强工作责任心，提高医疗护理质量，为患者提供满意的医疗护理服务，减少或消除医方所致的不安全因素。同时教育医护人员增强自我防范意识。另一方面要对患者及其家属进行安全教育，争取患者与社会对医疗工作的配合与支持，建立和谐的医患关系，营造良好的内外部安全环境。
3创建医院文化，增強职工凝聚力
重新塑造在患者心中的医护形象，让群众发自内心的感受：医者仁心、白衣天使、健康守护神。这些都离不开医院作为一个特殊团体，以一个崭新的面貌示人。因此，创建独特的医院文化，对外可以重新确立医患之间的基本信任，对内可以体现职工职业荣誉感、增强职工凝聚力。让医院成为患者疗伤的港湾，职工职业生涯中舍不得离不开的家。
参考文献
[1]李蜜．破解医院管理人员绩效考核难题[J]．医疗管理，2008，（5）．
关键词：职工医院；培训；管理；人力资源
医院的人力资源管理已经成为医院管理的核心环节。加强医院的人力资源管理不仅可以整合医院的资源，而且能够提高医疗人员素质，进一步加强医院的核心竞争力，为创立医院的品牌形象提供发展基础，从而为进一步促进医院的可持续发展提供有力的保证。
一、职工医院专业技术人才的现状
（一）医学人才年龄结构失衡
我们医院属于煤炭企业办二级甲等医院，医学人才群体结构呈现出：年龄结构以４０岁以上为主体；主峰岁段为40～5０岁共48人，占全院总医学人才的57.83%；学历结构为大学专科本科学历为主体；职称结构以中级职称为主体；其中：年龄高峰区在41～45岁19人；46～50岁29人；这两个年龄段医学人才男、女各24人，大学本科19人，大学专科20人，中专9人。
40岁以下医学人才共26人。其中大学本科9人，大学专科12人，中专5人。我院自96年至2004年近10年未招录医学院校本科学生，2005年至2010年底陆续招录医学院校本科学生6人。
（二）企业医院的人才建设规划相对滞后，医学后续人才质量滑坡
近几年随着国家医疗改革的不断深入，特别是对县级医院、社区医院资金上的大量投入及政策上的大力扶持，而企业职工医院的归属问题多年以来仍不明确，使企业职工医院处于“企业与地方政府两不重视”的尴尬境地，特别是职工医院的人才引进机制脱离不开企业的人才管理模式，由于行业差别的客观存在，使得职工医院在医技人才的引进、医疗技术的交流，医护质量的提升等专业性要求较高的诸多方面的后续发展前景堪忧。
（三）医护人才流失严重
医生与护士普遍工作负荷重、工作压力大、工作满意度不高；医护数量不足的问题较为突出；与同行业同地区相同级别县级医院相比，企业医院职工平均收入偏低，人才流失严重；自2000年至今，总医院医技人员调出52人，内部退养17人，五年内即将正式退休22人。新的医技骨干至少需要十年以上的培养，职工医院普遍存在医疗质量滑坡。
二、应对措施
（一）抓政策机遇，谋持续发展
国家医疗改革的重点就是解决群众“看病难，看病贵”的问题，而解决这个问题的关键就在于各县级医院、中小型医疗机构、社区医疗点是否能承担起这一艰巨任务。而我们职工医院作为当地最重要的医疗机构之一，不必徘徊于职工医院的归属问题上，要抛弃等、靠、要的旧观念，改革创新，认清服务目标，勇于尝试，走出企业，积极迎接市场化挑战。抓住政策机遇，“以病人为中心”才能谋求职工医院的持续发展。
（二）整合资源、优化配置
我们陕西煤业集团下属矿务局及单位共设医疗机构56个。其中三级医院1个；二级医院7个；其他医疗机构48个。将56个医疗机构按照地域、功能、人财物资源进行规划调整，创建三级医院是“龙头”、二级医院是“中心”、一级院、所、社区是“基石”的高度合作卫生服务新模式，建立“龙头” 帮扶带领 “中心”，“中心”帮扶依存“基石”的医疗服务网络，让患者以最便捷的方式享受一流的医技服务。
（三）创新人力资源管理模式，提升职工医院竞争力
医院管理的目标是提高医疗服务质量，以病人为中心，更好的为患者服务；其核心是深化人力资源科学管理，在提高医技人员执业水平的基础上，实现提高医疗服务质量，首先在二级医院解决“看病难、看病贵”问题。通俗的讲，患者就医最关心的是医技水平，其次考虑就医环境、设备状况、收费标准等。因此人才引进、医技培训、专业学科建设、新技术新项目的开展、不同级别医院之间的长期技术交流、帮扶、实现无接缝转诊、会诊等才是实现医院人力资源科学配置、提高医疗服务质量的唯一路径。
创建新型的职工医院人力资源的管理模式主要体现在以下几方面：
1人才的招录、引进与配置
集团医疗机构管理中心统一制定人才招录计划，保证生源质量，广纳良才、科学配置、有效流动。重视本科毕业生的培训，给他们配备优秀的带教老师，创造便利条件和更多的工作实践机会，制造钻研业务的学习氛围，发挥自己的专业特长，多多积累经验，同时培养他们的职业责任心，为医院配备一支后备人才的生力军。同时加大医技骨干在各个医疗机构之间的交流与合作，推动医技人才在集团医疗机构内部合理流动，人尽其才，科学配置。
2人才的培训
三级医院培训重点放在外地培训、长期培训、专项学科培训；二级医院培训重点放在短期培训、集团医院内部交流培训、专科技术培训；一级院所培训重点放在基础培训、内部培训。同时在集团医疗机构内部，选派专家、技术骨干，通过坐专家门诊、业务大查房、重点手术指导、疑难病例讨论等，定期免费对各矿区医院进行全面指导，手把手进行传、帮、带。使“走下去”帮扶、“请上来”培训成为医院之间技术交流的常态。
建立一支固定的带教团队，从分析培训需求、制定培训计划、编写培训教材、实施培训方案，到培训成果考核、培训结果分析、培训满意度调查、培训总结与反馈等各个环节逐一控制，建立职工继续教育与培训档案，不断完善培训体系，为提高职工素质、提升医院竞争力提供强有力的保障。
3人才的考核与晋升
人才的管理与培养离不开考核，考核不是目的，却是人力资源管理中很重要的一种方法。科学而合理的考核是建立在公平的基础之上，是针对培训的督查和落实。在知识分子众多的医疗队伍中，借助考核，激励职工钻研业务，提高医疗服务质量，增强职工的职业荣誉感，把考核结果与职工薪酬、职称职务晋升公平结合；把体现个人价值与医院社会职能合理结合；把职工的职业前途与医院的长久发展有效结合；化技术为效益，不但能体现个人或团体的自身价值，满足人的高层需求，又能在医院的精神文明与物质文明建设中发挥引导、催化作用，在医院营造浓厚的创先、争优学业务氛围，为提高医院竞争力提高技术质量保障。
4树立本地区的医疗服务品牌
分析患者就医首要关系的一些问题发现，患者就医倘若不考虑经济因素，都喜欢去大城市的大医院，专科医院，主要是品牌医院、专业医生所具备的吸引力。随着人们经济水平的改善、交通的便利、健康要求的提高，患者更看重医院的品牌，更渴望得到专业化的医疗救助。而专业化的医疗救助并非只存在于三级医院，我们医院是一所二级甲等煤炭职工医院，具有40多年的矿山医疗救护经验，在集团内部及本地区拥有自己的品牌；在不同科室多个医学领域培养了多名高级职称医师，在矿区乃至整个韩城也颇有声誉。因此，我们只有通过义诊宣传、下乡镇进行健康教育、不定期的组织常见病、多发病、季节性疾病防治等健康宣教讲座；建立医院周边群众健康档案；在计生、防疫、健康查体、饮食营养平衡等群众感兴趣的话题方面加大宣传，树立自己的品牌，以专业化的面貌服务群众，让当地人民认可我们才是他们健康的守护神。只有这样才能真正解决群众“看病难看病贵”的问题。
（四）尊重人的本质，开发人力资源
人力资源管理的核心是对人的管理，管理的目标是最大化的调动人的能动性。科学的认识人的本性，是培养人才、尊重人才、留住人才的前提。按照美国行为科学家埃德加•沙因在《组织心理学》中提出的人性假设理论，美国人本心里学家马斯洛提出的“需要层次理论”，针对人的生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要，借助培训、考核、激励、文化渗透等管理杠杆，把实现个人价值与医院社会职能；个人的职业前途与医院的长久发展有效统一起来，最终达到共赢。
医院职工是高级知识分子聚集的特殊群体，在人的实践活动中，尊重人的自然属性、社会属性和思维属性的辩证统一，才能管好人、留住人。单一的经济指标考核、只重视薪酬待遇的激励等陈旧的人力资源管理模式根本无法彻底解决医疗机构面临的人才管理问题。尊重职工需求，对症下药，科学的人性管理，解决医务人员关心的话题才是管好医院人才的唯一出路。
1重视卫生人力编制，合理配置医生及护士
加强医护队伍建设，配备一支数量适宜、结构合理、整体素质高的医护队伍。根据能级对应、岗责一致、合理需要的原则安排护士的工作，满足医疗护理服务需要。针对护理工作量大、人员不足的情况，研究护士合理排班的方法，以保证护士数量、结构及素质能够与护理工作量的需要相适应。
2落实安全管理制度，保障医护人员人身安全
安全的工作环境是医护人员的基本需要，也是避免医疗护理差错事故、保证医疗护理质量的前提条件。一方面要加强医护人员职业道德教育，增强工作责任心，提高医疗护理质量，为患者提供满意的医疗护理服务，减少或消除医方所致的不安全因素。同时教育医护人员增强自我防范意识。另一方面要对患者及其家属进行安全教育，争取患者与社会对医疗工作的配合与支持，建立和谐的医患关系，营造良好的内外部安全环境。
3创建医院文化，增強职工凝聚力
重新塑造在患者心中的医护形象，让群众发自内心的感受：医者仁心、白衣天使、健康守护神。这些都离不开医院作为一个特殊团体，以一个崭新的面貌示人。因此，创建独特的医院文化，对外可以重新确立医患之间的基本信任，对内可以体现职工职业荣誉感、增强职工凝聚力。让医院成为患者疗伤的港湾，职工职业生涯中舍不得离不开的家。
参考文献
[1]李蜜．破解医院管理人员绩效考核难题[J]．医疗管理，2008，（5）．