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服务是富士通的主要发力点
面对欧美市场的重创和发展缓慢的日本本土市场，企业未来发展的引擎在哪里?
全球3大电脑及办公设备厂商之一的富士通公司把目光瞄准了中国，着力加大在中国的投资。
有“日本IBM”之称的富士通是日本IT市场的领导者，早在1970年代就进入了中国，累计投资超过了19亿元人民币，在中国已拥有46家公司。
10月21日，富士通宣布在深圳布子，成立富士通信息系统(深圳)有限公司，旨在为中国华南地区的目标客户提供各类信息及电信科技产品、服务及解决方案，拉开了抢占华南市场的大幕。
富士通在日本市场具有极高的占有率，但因种种原因而发展缓慢，因此，富士通集团欲通过扩充国际业务改变现状。在此之前，富士通已在日本以外的地区进行了多次并购。
富士通集团副总裁、环球业务部总裁理查德·柯里斯通(Richardchristou)在接受《经理人》采访时说：“目前富士通海外业务占整个业务的40％，这一份额将继续提升。作为世界最重要的市场之一，中国对富士通的成功至关重要。进一步加强在中国的业务投资，是富士通锐意扩充日本境外国际业务的全球战略重点之一。”
用IT管理对抗危机
理查德·柯里斯通认为，对制造型企业来说，应用IT来降低成本、提高效率，是对抗危机的有效办法。具体来说，可以把非核心的任务外包，譬如说IT的管理、数据中心的营运等，交给外部专业的公司来打理。
环球智慧，因地制宜
在华南市场，此前富士通主要服务于日资企业，相对于HP、IBM等实力雄厚的竞争对手，富士通是个地地道道的后来者。要从这些大鳄手中抢夺市场，富士通凭什么?
“我们要采取和以往不同的战略，要很好地了解中国的市场、中国消费者、中国企业和中国社会，这样才能提供适合中国的产品，否则我们就找不到答案。”理查德·柯里斯通说，当前，富士通采取的策略是“环球智慧，因地制宜”。
他认为，这是富士通公司至关重要的竞争力。“富士通在全球各地展示给客户的面貌都是一致的，无论客户在哪里，他们都可以通过一致的渠道取得富士通的服务跟产品，作为一家全球化的企业，富士通不光是一个产品供应商，或者是服务提供商，而是把产品和服务很好地结合起来，配合客户的业务需要，提供全面解决方案。”
富士通根据各个地区企业业务结构的差异，把业务分成不同的区域来管理。这些区域市场的成功经验，会被认真总结并成功转移到另外的地区。“譬如在澳大利亚、新西兰、北欧等地区，富士通在数据中心方面积累了很多经验，这些经验现在也已经向亚洲地区分享。在香港跟华南地区，我们在电信方面的经验和优势也很不错，这些也会向欧洲、东南亚等地分享。这样做的目的，是使每个有富士通业务的地区，都能拥有最好的技术、最好的经验、最优的专长为客户服务。”理查德·柯里斯通说。
在理查德柯里斯通看来，不少跨国知名IT企业的客户是大型的银行、金融机构和跨国企业，他们着力为这些客户提供统一而优质的解决方案，“对跨国公司这样的大型企业来说，他们提供的解决方案当然比较能够符合客户的需要，但相对本地中小企业来说，他们提供的服务或者是涵盖的范围就有可能受限。”他说。
为此，富士通布局了Transnational战略——就是在服务大型客户的时候，调动全球资源，而需要配合一些小型企业需要时，则针对本地的一些特别需要来做个性化的处理和安排。在理查德-柯里斯通看来，这是富士通与其他竞争者的差异所在，也是富士通参与未来竞争的利器。
在这一战略指导下，富士通全球各地的每个业务公司都可以自行处理自己的业务，而不用每次都提请总部进行决策。“以华南地区为例。这个地区的负责人简友和先生，有权力做与业务相关的任何决策，譬如怎样才能很好地服务客户。富士通把‘因地制宣’的权力交给了他，使他在没有一套硬性的流程和规矩的情况下工作，他不必像许多跨国公司的中国区负责人那样，一定要遵循总部的安排，要求他做什么、怎么做，他就做什么。富士通不会硬性地把同一个模式放之四海，而是让各个区域的领导者都能根据自己对客户、对市场的了解而开展工作。”理查德·柯里斯通说。
尽管如此，在富士通内部，并非每个业务单位都是独立运作的，为了很好地把知识和成功经验在不同地区之间转移，富士通会有少数的中央功能，以确保这种转移做得成功，而且使不同业务单位都会在“富士通一致”的框架之下很好地运作。譬如说，富士通采用全球一致的市场推广方略，以确保所有的品牌宣传和市场推广都保持在一致的水准；富士通还有一个全球客户部门，专门负责处理与全球大型客户的关系，像国际性的金融机构和制造业领域的大型公司。
为了鼓励每个业务单位之间团结协作，促进全球业务的增长，富士通有一套行之有效的激励系统，用奖金来鼓励大家合作共赢，“这个奖金是跟全球的业务单位，以及地区业务单位都连接起来的。”理查德·柯里斯通说。解决方案制胜
富士通征战中国华南，目标是政府、金融业、制造业、运输及物流，以及这一区域数量庞大的中小企业，其决胜华南市场的自信，则来自于在香港市场多年的运作经验。
而正是基于此，富士通不认为自己是华南市场的后来者。富士通认真研究了在这个市场上部分先行者们的业务方式，认为他们主要是跟分销商合作，由他们卖了设备，分销商来提供一些服务，但富士通不想把自己定位在设备的提供商、供应商，它想做本地的服务供应商。
“富士通在香港不光销售产品，还把产品和服务定位成解决方案，整套的提供给金融机构或政府部门客户，这种做法，相信在华南地区乃至中国其他市场也会成功。”理查德，柯里斯通信心十足。目前，富士通华南区与香港区的业务收入差距大约为3～4倍，富士通希望在3～5年内，将华南区的业务收入提升至香港区的水平。
而为了满足千千万万中国中小企业的个性化需求，富士通的策略亦是提供到位的产品和服务——不仅仅是作为硬件供应商，而是提供产品与服务一起的解决方案。
很显然，服务是富士通的主要发力点。“在中国市场，IT应用目前还有很大的发展空间，特别是在服务方面。全球IT界的趋势，都是以服务为主导，中国市场也在逐渐向这方面发展——大约七八年前，中国IT投入里面有70％以上是在硬件方面，服务只占很小的比率，到今天，IT服务的比率已经占到了30％左右。”理查德啊里斯通说。
在他看来，今天的市场上已不存在纯粹销售产品方向的业务，富士通将服务器、存储系统、网络等基本的IT基建和相关的服务打包，以全套解决方案来定位销售，原因正在于此，并 将其命名为“动态基建”。“以云计算为例，我们除提供云计算所需要的IT基建外，也会提供有关的服务，把它实现为解决方案。中国的很多IT企业主要以产品销售为主，但这绝不是我们所专注的业务，因为光销售产品，最后竞争的重点就是价格，这绝不是富士通的追求。”理查德柯里斯通说。
富士通不想做单纯的产品供应商或服务提供商，它欲把产品和服务有效结合，以解决方案制胜
发力中小企业
华南地区中小型企业聚集，而且正在进行明显的经济转型，以制造业为主的企业在努力提高产品附加价值，但他们在IT管理方面的需求并没有得到很好的回应。中小企业越来越多的贸易、商务数据材料都需要在IT的管理保护之下进行。但中小企业有自己的难处：以数据中心为例，大型企业会有比较专业的人去管理，中小企业并无这个能力，但对他们来说，数据的价值却同等重要。理查德柯里斯通认为，这正是像富士通这样的IT大鳄们的良机，他们刚好可以为中小企业管理、保护这些IT数据，使这些数据具有很好的可靠性和安全性。
理查德·柯里斯通认为，富士通的有些竞争对手非常关注大型企业，但对中等规模的企业特别是中小企业比较忽视，提供全球化解决方案的富士通会通过个性化的符合本地化需求的解决方案，发力这个缝隙市场。“有些企业认为自己规模已经比较大了，但是并没有享受到跨国公司那样的‘头等舱’的服务，没有得到应该得到的帮助。在美国、在中国，以至全球很多地区，都有这样的问题和抱怨存在。”他说。
事实上，富士通在全球其他市场中，都有一些专门为中等规模的企业和小企业提供的服务，譬如在芬兰、澳大利亚和新西兰，他们就为小企业提供桌面管理的服务。“这方面的经验，可以推广到华南乃至全中国的市场。”理查德·柯里斯通说。
创新驱动
2009年，富士通在科研方面的投入预算是25亿美元。在富士通公司，有三项机制来保证创新卓有成效地持续进行：富士通研究所着力研究新兴的前沿科技；富士通内部还有专门的部门作为桥梁，使这些技术研究成果孵化和有效转化；另外，在不同业务间，也有相应的制度和程序来使科研成果有效地市场化，变成真正的商品。而富士通的每一个业务单元，也会收集市场方面的信息，密切关注那个市场需要的东西，把这些资料反馈到研究所，为他们提供科研方向。
面对欧美市场的重创和发展缓慢的日本本土市场，企业未来发展的引擎在哪里?
全球3大电脑及办公设备厂商之一的富士通公司把目光瞄准了中国，着力加大在中国的投资。
有“日本IBM”之称的富士通是日本IT市场的领导者，早在1970年代就进入了中国，累计投资超过了19亿元人民币，在中国已拥有46家公司。
10月21日，富士通宣布在深圳布子，成立富士通信息系统(深圳)有限公司，旨在为中国华南地区的目标客户提供各类信息及电信科技产品、服务及解决方案，拉开了抢占华南市场的大幕。
富士通在日本市场具有极高的占有率，但因种种原因而发展缓慢，因此，富士通集团欲通过扩充国际业务改变现状。在此之前，富士通已在日本以外的地区进行了多次并购。
富士通集团副总裁、环球业务部总裁理查德·柯里斯通(Richardchristou)在接受《经理人》采访时说：“目前富士通海外业务占整个业务的40％，这一份额将继续提升。作为世界最重要的市场之一，中国对富士通的成功至关重要。进一步加强在中国的业务投资，是富士通锐意扩充日本境外国际业务的全球战略重点之一。”
用IT管理对抗危机
理查德·柯里斯通认为，对制造型企业来说，应用IT来降低成本、提高效率，是对抗危机的有效办法。具体来说，可以把非核心的任务外包，譬如说IT的管理、数据中心的营运等，交给外部专业的公司来打理。
环球智慧，因地制宜
在华南市场，此前富士通主要服务于日资企业，相对于HP、IBM等实力雄厚的竞争对手，富士通是个地地道道的后来者。要从这些大鳄手中抢夺市场，富士通凭什么?
“我们要采取和以往不同的战略，要很好地了解中国的市场、中国消费者、中国企业和中国社会，这样才能提供适合中国的产品，否则我们就找不到答案。”理查德·柯里斯通说，当前，富士通采取的策略是“环球智慧，因地制宜”。
他认为，这是富士通公司至关重要的竞争力。“富士通在全球各地展示给客户的面貌都是一致的，无论客户在哪里，他们都可以通过一致的渠道取得富士通的服务跟产品，作为一家全球化的企业，富士通不光是一个产品供应商，或者是服务提供商，而是把产品和服务很好地结合起来，配合客户的业务需要，提供全面解决方案。”
富士通根据各个地区企业业务结构的差异，把业务分成不同的区域来管理。这些区域市场的成功经验，会被认真总结并成功转移到另外的地区。“譬如在澳大利亚、新西兰、北欧等地区，富士通在数据中心方面积累了很多经验，这些经验现在也已经向亚洲地区分享。在香港跟华南地区，我们在电信方面的经验和优势也很不错，这些也会向欧洲、东南亚等地分享。这样做的目的，是使每个有富士通业务的地区，都能拥有最好的技术、最好的经验、最优的专长为客户服务。”理查德·柯里斯通说。
在理查德柯里斯通看来，不少跨国知名IT企业的客户是大型的银行、金融机构和跨国企业，他们着力为这些客户提供统一而优质的解决方案，“对跨国公司这样的大型企业来说，他们提供的解决方案当然比较能够符合客户的需要，但相对本地中小企业来说，他们提供的服务或者是涵盖的范围就有可能受限。”他说。
为此，富士通布局了Transnational战略——就是在服务大型客户的时候，调动全球资源，而需要配合一些小型企业需要时，则针对本地的一些特别需要来做个性化的处理和安排。在理查德-柯里斯通看来，这是富士通与其他竞争者的差异所在，也是富士通参与未来竞争的利器。
在这一战略指导下，富士通全球各地的每个业务公司都可以自行处理自己的业务，而不用每次都提请总部进行决策。“以华南地区为例。这个地区的负责人简友和先生，有权力做与业务相关的任何决策，譬如怎样才能很好地服务客户。富士通把‘因地制宣’的权力交给了他，使他在没有一套硬性的流程和规矩的情况下工作，他不必像许多跨国公司的中国区负责人那样，一定要遵循总部的安排，要求他做什么、怎么做，他就做什么。富士通不会硬性地把同一个模式放之四海，而是让各个区域的领导者都能根据自己对客户、对市场的了解而开展工作。”理查德·柯里斯通说。
尽管如此，在富士通内部，并非每个业务单位都是独立运作的，为了很好地把知识和成功经验在不同地区之间转移，富士通会有少数的中央功能，以确保这种转移做得成功，而且使不同业务单位都会在“富士通一致”的框架之下很好地运作。譬如说，富士通采用全球一致的市场推广方略，以确保所有的品牌宣传和市场推广都保持在一致的水准；富士通还有一个全球客户部门，专门负责处理与全球大型客户的关系，像国际性的金融机构和制造业领域的大型公司。
为了鼓励每个业务单位之间团结协作，促进全球业务的增长，富士通有一套行之有效的激励系统，用奖金来鼓励大家合作共赢，“这个奖金是跟全球的业务单位，以及地区业务单位都连接起来的。”理查德·柯里斯通说。解决方案制胜
富士通征战中国华南，目标是政府、金融业、制造业、运输及物流，以及这一区域数量庞大的中小企业，其决胜华南市场的自信，则来自于在香港市场多年的运作经验。
而正是基于此，富士通不认为自己是华南市场的后来者。富士通认真研究了在这个市场上部分先行者们的业务方式，认为他们主要是跟分销商合作，由他们卖了设备，分销商来提供一些服务，但富士通不想把自己定位在设备的提供商、供应商，它想做本地的服务供应商。
“富士通在香港不光销售产品，还把产品和服务定位成解决方案，整套的提供给金融机构或政府部门客户，这种做法，相信在华南地区乃至中国其他市场也会成功。”理查德，柯里斯通信心十足。目前，富士通华南区与香港区的业务收入差距大约为3～4倍，富士通希望在3～5年内，将华南区的业务收入提升至香港区的水平。
而为了满足千千万万中国中小企业的个性化需求，富士通的策略亦是提供到位的产品和服务——不仅仅是作为硬件供应商，而是提供产品与服务一起的解决方案。
很显然，服务是富士通的主要发力点。“在中国市场，IT应用目前还有很大的发展空间，特别是在服务方面。全球IT界的趋势，都是以服务为主导，中国市场也在逐渐向这方面发展——大约七八年前，中国IT投入里面有70％以上是在硬件方面，服务只占很小的比率，到今天，IT服务的比率已经占到了30％左右。”理查德啊里斯通说。
在他看来，今天的市场上已不存在纯粹销售产品方向的业务，富士通将服务器、存储系统、网络等基本的IT基建和相关的服务打包，以全套解决方案来定位销售，原因正在于此，并 将其命名为“动态基建”。“以云计算为例，我们除提供云计算所需要的IT基建外，也会提供有关的服务，把它实现为解决方案。中国的很多IT企业主要以产品销售为主，但这绝不是我们所专注的业务，因为光销售产品，最后竞争的重点就是价格，这绝不是富士通的追求。”理查德柯里斯通说。
富士通不想做单纯的产品供应商或服务提供商，它欲把产品和服务有效结合，以解决方案制胜
发力中小企业
华南地区中小型企业聚集，而且正在进行明显的经济转型，以制造业为主的企业在努力提高产品附加价值，但他们在IT管理方面的需求并没有得到很好的回应。中小企业越来越多的贸易、商务数据材料都需要在IT的管理保护之下进行。但中小企业有自己的难处：以数据中心为例，大型企业会有比较专业的人去管理，中小企业并无这个能力，但对他们来说，数据的价值却同等重要。理查德柯里斯通认为，这正是像富士通这样的IT大鳄们的良机，他们刚好可以为中小企业管理、保护这些IT数据，使这些数据具有很好的可靠性和安全性。
理查德·柯里斯通认为，富士通的有些竞争对手非常关注大型企业，但对中等规模的企业特别是中小企业比较忽视，提供全球化解决方案的富士通会通过个性化的符合本地化需求的解决方案，发力这个缝隙市场。“有些企业认为自己规模已经比较大了，但是并没有享受到跨国公司那样的‘头等舱’的服务，没有得到应该得到的帮助。在美国、在中国，以至全球很多地区，都有这样的问题和抱怨存在。”他说。
事实上，富士通在全球其他市场中，都有一些专门为中等规模的企业和小企业提供的服务，譬如在芬兰、澳大利亚和新西兰，他们就为小企业提供桌面管理的服务。“这方面的经验，可以推广到华南乃至全中国的市场。”理查德·柯里斯通说。
创新驱动
2009年，富士通在科研方面的投入预算是25亿美元。在富士通公司，有三项机制来保证创新卓有成效地持续进行：富士通研究所着力研究新兴的前沿科技；富士通内部还有专门的部门作为桥梁，使这些技术研究成果孵化和有效转化；另外，在不同业务间，也有相应的制度和程序来使科研成果有效地市场化，变成真正的商品。而富士通的每一个业务单元，也会收集市场方面的信息，密切关注那个市场需要的东西，把这些资料反馈到研究所，为他们提供科研方向。