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【摘 要】 集团企业实施全面预算管理，是落实经营战略方针，实现企业价值最大化的重要措施。全面预算管理实质上是完善法人治理结构的客观要求和具体体现，是现代财务管理的重要标志，并在企业内部控制中不断显现其核心作用。
【关键词】 集团企业 全面预算 内容与流程 管理控制
Abstract ： The paper is mainly about the discussion that our group enterprise implements the comprehensive budget management.
推行全面预算管理，就是将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、
资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全面预算管理是一种先进而科学的管理方法，是我国集团化财务管理过程中逐步推行并取得良好效果的现代财务管理模式，也是各个基层企业战略管理与控制的重要手段。
1.全面预算的基本内容与流程
全面预算管理的编制首先制定销售预算，然后逐步编制生产预算、成本预算和资金预算。全面预算管理体系包括生产业务预算管理、财务收支预算管理、投资预算管理等。全面预算不等同于计划管理，它是全方位的计划，其管理系统是一个庞大的工程，渗透到整个企业集团生产经营活动的各个企业、各个环节，各个部门，是集团上下全员参与协调和执行的一种综合管理活动。
预算的编制、实施、控制、协调和指导需要设置预算管理委员会负责。预算组织体系首先确定预算目标，对目标层层分解，继而确定预算项目和预算对象以及各下属企业和各部门预算方案。根据预算方案推行两级预算制度，使集团各部门所属企业进行业务沟通，将量化的各项业务指标以财务指标的形式转变为预算报表，把业务预算和财务预算有机地统一起来，确保预算目标的合理性和预算的顺利执行。在预算执行过程中建立预算管理的保证体系，编制集团系统全面实施细则、业绩考评细则、预算调整制度等。最后还需要建立综合业绩考评体系，与各个相关目标责任人签定考核指标，明确具体考核内容，确保集团财务战略管理目标通过企业预算管理体系的层层落实、全面实施。
2.全面预算的编制
全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算。这三部分相辅相成，缺一不可，在激烈、多变、复杂的市场环境里，预算是否能高效运作，在一定程度上取决于预算编制的方式。由于现代企业集团的预算管理是一种全面预算，是集团对未来整体经营计划的总体安排。因此预算编制采取上下结合的方式比较合理。一方面，通过上下结合达到对企业集团预算目标的认同和预算目标的完全执行；另一方面，通过上下结合避免由于单纯自上而下或自下而上编制预算所带来的种种不足。上下结合的预算编制程序，体现了集权与分权的统一。在上下结合的预算编制程序中，预算目标应自上而下传达，以保证最高决策层战略思想的贯彻和预算目标的执行，而预算的编制则应根据预算目标自下而上地进行，充分发挥各层级主观能动性，提高效率。具体顺序如下：
2.1由集团公司提出预算思想和目标。
2.2下发预算目标并由各级预算执行组织结合本层自身情况编制预算草案。
2.3预算管理部门与各级预算执行组织负责人进行协调各级预算，并形成最终预算。预算管理部门如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发至各级预算执行组织进行平衡并上报再协调，直到各级预算执行组织的目标达到一致为止。
2.4对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各级预算执行组织执行。
上述这种上下结合的编制程序，应该说经过多次协调平衡，既能有效保证企业集团总体战略目标的实现，又能顾及各级预算执行组织的实际情况，使企业集团预算目标建立在可行、稳妥的基础上，有利于调动各级预算执行组织的积极性。
3.切实加强预算的执行和控制
虽然我们必须强调预算执行的刚性，但是在执行过程中，当企业的外部环境发生变化时，如外部环境发生重大变化或企业调整经营战略的时候，必须要对预算进行一定的调整来适应变化，实际上环境的变化是永恒的，完全符合预算的情况是很少发生的。另外，在预算的执行过程中，会发现预算系统本身存在的缺陷，这时就需要对下一期的预算作一些必要的调整，特别是在企业全面预算管理的起步阶段，由于经验不足，可能会对预算进行经常性的调整，其次难免出现企业原来编制的预算人为水分过大，与实际状况不符，如果仍坚持按照原预算去执行，显然不符合预算作为管理控制系统的初衷。所以调整是必须的，但是调整必须是可控的，必须依照一定的程序进行，必须由制度来保证。
4.召开预算对标会议，深入预算分析
预算分析是预算考评的前提和基础，针对预算执行情况进行分析，发现预算和实际情况的差异，并追述原因，及时提出改进建议和实施方案，为预算定期调整提供依据。从而充分发挥预算的指导作用和战略价值。同时也为下期预算编制和管理积累经验，提高预算的准确性和权威性。
针对企业集团的实际情况，在每季度的预算对标会上，预算分析的程序可以大致如下：首先确定影响业绩的关键因素，例如收入与预算目标存在差额，可能的影响因素有产品价格、销量、市场占有率和行业销量等；企业经营方针、经营策略、增收节支措施对损益性预算的影响；企业的投融资方案对资本性收支预算的影响；企业外部经济环境变化对企业预算的影响；企业的融资风险、偿债能力和企业的财务状况的趋势分析；企业的现金流动性状况。通过详细的差异分析，帮助企业发现执行过程或预算期末时出现偏差的原因，排除其他因素的干扰，保证预算控制的效果。但是，差异分析也存在缺陷，预算差异分析的效果取决于预算标准本身的状态，如果预算标准设立较低，容易达到，差异分析就无法发现实际问题；如果目标设立太高，差异分析就可能会得出错误的结论，会挫伤员工的积极性。在召开对标会时，要综合考虑非财务因素的变化对企业整体业绩的影响，预算分析按照职责分工，由有关预算管理部门和预算责任单位分别完成，形成系统的分析体系。
5.完善预算的考核与激励机制
全面预算管理的生命线是考核与激励，只有通过对预算执行情况进行科学合理的考核、分析与评价以及奖惩分明的激励，才能确保预算管理落到实处。同时建立完善的业绩考核评价机制，也是控制预算松弛、强化预算管理职能的关键。
5.1建立科学合理的考评制度
在原有的年终考核制度基础上，对预算执行情况进行考核、分析与评价。参照行业标准指标值，制定适合本企业的标准考核指标，对全面预算管理的各个环节进行考核，分析实际值与预算值的差异，并对差异进行分解细化，挖掘差异的根源，从而对预算执行情况作出评价，并提出相应的改进方案。对预算的考评一般应按月份、季度和年度进行，如有客观原因，至少应每半年进行一次考评，以便对下半年的工作进行改进。对预算考评必须体现客观性、严肃性和权威性。
5.2建立预算执行情况奖惩制度
奖惩制度是预算激励机制的具体表现。首先要明确奖惩标准；其次对考评结果进行兑现，尤其要对预算执行差的单位或个人进行一定的惩罚。
全面预算管理作为强化企业内部管理的一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、考评与激励，将促进企业内部各部门间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾，明确各部门的责任，便于对责任部门业绩的考核，也便于对企业员工的激励与约束。因而，全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现。
参考文献：
[1]符洁《关于改进企业全面预算管理的思考》[J] 经营管理者 2009（2）.
[2]邹世春《浅谈企业集团全面预算管理的对策》[J] 当代经济 2009（24）.
[3]范芹《集团企业全面预算管理探析》[J] 现代商贸工业 2010（5）.
（作者单位：沈阳煤业（集团）财务部）
【关键词】 集团企业 全面预算 内容与流程 管理控制
Abstract ： The paper is mainly about the discussion that our group enterprise implements the comprehensive budget management.
推行全面预算管理，就是将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、
资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全面预算管理是一种先进而科学的管理方法，是我国集团化财务管理过程中逐步推行并取得良好效果的现代财务管理模式，也是各个基层企业战略管理与控制的重要手段。
1.全面预算的基本内容与流程
全面预算管理的编制首先制定销售预算，然后逐步编制生产预算、成本预算和资金预算。全面预算管理体系包括生产业务预算管理、财务收支预算管理、投资预算管理等。全面预算不等同于计划管理，它是全方位的计划，其管理系统是一个庞大的工程，渗透到整个企业集团生产经营活动的各个企业、各个环节，各个部门，是集团上下全员参与协调和执行的一种综合管理活动。
预算的编制、实施、控制、协调和指导需要设置预算管理委员会负责。预算组织体系首先确定预算目标，对目标层层分解，继而确定预算项目和预算对象以及各下属企业和各部门预算方案。根据预算方案推行两级预算制度，使集团各部门所属企业进行业务沟通，将量化的各项业务指标以财务指标的形式转变为预算报表，把业务预算和财务预算有机地统一起来，确保预算目标的合理性和预算的顺利执行。在预算执行过程中建立预算管理的保证体系，编制集团系统全面实施细则、业绩考评细则、预算调整制度等。最后还需要建立综合业绩考评体系，与各个相关目标责任人签定考核指标，明确具体考核内容，确保集团财务战略管理目标通过企业预算管理体系的层层落实、全面实施。
2.全面预算的编制
全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算。这三部分相辅相成，缺一不可，在激烈、多变、复杂的市场环境里，预算是否能高效运作，在一定程度上取决于预算编制的方式。由于现代企业集团的预算管理是一种全面预算，是集团对未来整体经营计划的总体安排。因此预算编制采取上下结合的方式比较合理。一方面，通过上下结合达到对企业集团预算目标的认同和预算目标的完全执行；另一方面，通过上下结合避免由于单纯自上而下或自下而上编制预算所带来的种种不足。上下结合的预算编制程序，体现了集权与分权的统一。在上下结合的预算编制程序中，预算目标应自上而下传达，以保证最高决策层战略思想的贯彻和预算目标的执行，而预算的编制则应根据预算目标自下而上地进行，充分发挥各层级主观能动性，提高效率。具体顺序如下：
2.1由集团公司提出预算思想和目标。
2.2下发预算目标并由各级预算执行组织结合本层自身情况编制预算草案。
2.3预算管理部门与各级预算执行组织负责人进行协调各级预算，并形成最终预算。预算管理部门如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发至各级预算执行组织进行平衡并上报再协调，直到各级预算执行组织的目标达到一致为止。
2.4对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各级预算执行组织执行。
上述这种上下结合的编制程序，应该说经过多次协调平衡，既能有效保证企业集团总体战略目标的实现，又能顾及各级预算执行组织的实际情况，使企业集团预算目标建立在可行、稳妥的基础上，有利于调动各级预算执行组织的积极性。
3.切实加强预算的执行和控制
虽然我们必须强调预算执行的刚性，但是在执行过程中，当企业的外部环境发生变化时，如外部环境发生重大变化或企业调整经营战略的时候，必须要对预算进行一定的调整来适应变化，实际上环境的变化是永恒的，完全符合预算的情况是很少发生的。另外，在预算的执行过程中，会发现预算系统本身存在的缺陷，这时就需要对下一期的预算作一些必要的调整，特别是在企业全面预算管理的起步阶段，由于经验不足，可能会对预算进行经常性的调整，其次难免出现企业原来编制的预算人为水分过大，与实际状况不符，如果仍坚持按照原预算去执行，显然不符合预算作为管理控制系统的初衷。所以调整是必须的，但是调整必须是可控的，必须依照一定的程序进行，必须由制度来保证。
4.召开预算对标会议，深入预算分析
预算分析是预算考评的前提和基础，针对预算执行情况进行分析，发现预算和实际情况的差异，并追述原因，及时提出改进建议和实施方案，为预算定期调整提供依据。从而充分发挥预算的指导作用和战略价值。同时也为下期预算编制和管理积累经验，提高预算的准确性和权威性。
针对企业集团的实际情况，在每季度的预算对标会上，预算分析的程序可以大致如下：首先确定影响业绩的关键因素，例如收入与预算目标存在差额，可能的影响因素有产品价格、销量、市场占有率和行业销量等；企业经营方针、经营策略、增收节支措施对损益性预算的影响；企业的投融资方案对资本性收支预算的影响；企业外部经济环境变化对企业预算的影响；企业的融资风险、偿债能力和企业的财务状况的趋势分析；企业的现金流动性状况。通过详细的差异分析，帮助企业发现执行过程或预算期末时出现偏差的原因，排除其他因素的干扰，保证预算控制的效果。但是，差异分析也存在缺陷，预算差异分析的效果取决于预算标准本身的状态，如果预算标准设立较低，容易达到，差异分析就无法发现实际问题；如果目标设立太高，差异分析就可能会得出错误的结论，会挫伤员工的积极性。在召开对标会时，要综合考虑非财务因素的变化对企业整体业绩的影响，预算分析按照职责分工，由有关预算管理部门和预算责任单位分别完成，形成系统的分析体系。
5.完善预算的考核与激励机制
全面预算管理的生命线是考核与激励，只有通过对预算执行情况进行科学合理的考核、分析与评价以及奖惩分明的激励，才能确保预算管理落到实处。同时建立完善的业绩考核评价机制，也是控制预算松弛、强化预算管理职能的关键。
5.1建立科学合理的考评制度
在原有的年终考核制度基础上，对预算执行情况进行考核、分析与评价。参照行业标准指标值，制定适合本企业的标准考核指标，对全面预算管理的各个环节进行考核，分析实际值与预算值的差异，并对差异进行分解细化，挖掘差异的根源，从而对预算执行情况作出评价，并提出相应的改进方案。对预算的考评一般应按月份、季度和年度进行，如有客观原因，至少应每半年进行一次考评，以便对下半年的工作进行改进。对预算考评必须体现客观性、严肃性和权威性。
5.2建立预算执行情况奖惩制度
奖惩制度是预算激励机制的具体表现。首先要明确奖惩标准；其次对考评结果进行兑现，尤其要对预算执行差的单位或个人进行一定的惩罚。
全面预算管理作为强化企业内部管理的一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、考评与激励，将促进企业内部各部门间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾，明确各部门的责任，便于对责任部门业绩的考核，也便于对企业员工的激励与约束。因而，全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现。
参考文献：
[1]符洁《关于改进企业全面预算管理的思考》[J] 经营管理者 2009（2）.
[2]邹世春《浅谈企业集团全面预算管理的对策》[J] 当代经济 2009（24）.
[3]范芹《集团企业全面预算管理探析》[J] 现代商贸工业 2010（5）.
（作者单位：沈阳煤业（集团）财务部）