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引言
目前，全球经济有所复苏，许多西方的IT发包企业的外包战略，以及对接包企业的能力要求，和接包企业的合作方式也有所改变。中国IT接包企业已经成为全球市场的主要组成部分，但是，与世界先进水平相比在以下方面仍有一定的差距：高层管理团队的全球化经营理念、运营管理效率和东西方文化差异的认识。因此，中国IT接包企业要想在后金融危机时代分割欧美市场不仅需要扩大市场份额，提升国际竞争力，更需要调高创新能力。本文着重从IT外包合作中的知识共享及其对创新能力的影响等方面进行评述，并提出未来的研究方向。
一、IT外包合作的发展历程
IT外包服务（IT Outsourcing），就是客户将全部或部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式[1]。IT外包合作的理论研究从20世纪80年代开始，大致经历了三个阶段，1980-1990是第一个阶段，1990—2000是第二个阶段，2000年以后进入第三个阶段。在三个阶段，IT外包合作的概念定义、战略目的、治理机制以及主要的研究理论等方面都有一定的差异性[2]。IT外包的概念从外包发展到战略外包、随后发展到转型外包[3～5]。基于交易成本理论，企业可以利用外部的低成本的人力、物质资本进行非核心业务的生产[6]。但是近来学者认为有必要考虑外包过程中的隐性成本，隐性成本与双方的合作程度和合作差异相关[7]。基于交易成本理论，IT外包也存在着一定的风险，例如产品质量、供应商行为和企业绩效的不确定[8]，同时还有可能造成对供应商的依赖。另外，交易成本理论也提供了任务不确定性和专有性对外包合作的影响的研究视角。在全球竞争加剧的环境下，企业期望通过获取其他企业的资源来构建核心能力[9]。因此，基于RBV，学者进行了外包的相关研究[10]。基于RBV的相关研究，IT外包可以为企业提供获取外部服务和人力资源的机会。特别是，在IT外包中，新兴国家可以为西方国家提供具有良好教育背景的专业技术人力资源。基于制度理论，企业可以作为追随者观察进入新的外包市场是否可以为企业带来效益[11]，这样可以降低企业进入新市场的风险。企业可以利用制度设计拥有和控制有价值的资源[12]。
二、IT外包合作中的知识共享研究
IT外包是知识密集型服务行业，产品的知识投入、高度依赖于知识技能输出、与客户之间的高度互动是IT外包的主要特征。因此，从组织间学习理论的角度出发，基于IT外包合作的知识共享也受到了学术界的广泛关注。Blumenberg（2009）[13]等指出，知识共享对外包合作的成功有着越来越重要的作用。
由于IT外包合作中双方的目标不同，因此知识投入、知识共享的动机和意愿也不同[14]。发包方希望获取互补性的技术知识，以实现战略转型和技术升级，同时也期望获取对方的市场知识，以及产品的流程与程序相关的知识，更好地控制产品的质量。而接包方希望获取对方的先进的技术知识，包括结构设计、流程设计、数据准备、软件安装和测试等方面的知识，以提高产品研发和设计能力，同时也希望获取先进的组织管理知识。传统上，西方企业经常转移技术和管理知识给其分公司。相反，中国大陆和台湾的企业将分公司分布在西方的发达国家，已经从其分公司获取技术和市场知识[15]。
综合上面的分析，影响IT外包合作知识共享效率的因素可以归纳为以下三个主要方面：一是IT外包合作成员之间的共享意愿。Hrong and Chen（2007）[16]认为过去发包方由于担心接包方成为潜在的竞争对手，不愿意将知识共享，但是近年来的研究认为知识共享可以使发包方降低产品质量监督成本，也可以促使双方的长期合作。二是知识属性，即知识属性将会影响知识转移的效率[17]。Polanyi（1996）[18]将知识划分为显性知识和隐性知识；显性知识是那些可以被编码处理的知识，而隐性知识则隐藏在个人的头脑之中，根植于每个人的行动及经验之中[19]。知识的新颖程度也会影响知识共享的效率。应用学习指的是通过相近的搜索、实验性的改进、现有惯例的选择和重新利用进行学习。而探索学习指的是剧烈的变异和新的试验性学习。外包合作过程中，应用知识和探索知识的属性会影响知识的共享效率。三是知识共享的情境因素。企业之间的相互信任会影响知识共享的效率。发包方的技术工程师的技术指导，以及接包方的桥梁工程师有利于合作双方之间有效的沟通和交流，隐性知识才能达到有效地转移。
三、知识共享与创新能力
IT接包方主要应具备三方面的能力：发包方特定能力、流程管理能力和人力资源管理能力。发包方特定能力指的是与接包方具有的了解发包方短期、长期的相关的组织惯例和资源分配方式。接包方应了解发包方的商业战略，并且与发包方建立有效的沟通和交流机制。接包方应该具有技术知识、市场知识和发包方的运作环境的相关知识。流程管理能力反映接包企业在系统架构和软件设计方面的技术能力、技巧和资源，主要包括软件设计和构建能力、投入评估能力、资源调度能力，通过CMM和CMMI的资质认证可以体现接包企业的相关能力。人力资源管理能力反映企业在招聘、培训、指导和工作分配以及绩效考核等方面的技巧。多个任务和项目的轮岗、个体职业生涯规划和有效的激励机制是这方面能力的具体表现。
合作过程中环境动态性、合作关系的氛围和发包方的战略会影响发包方不断调整合作策略，从而导致接包方必须提高相应的能力以满足发包方的需求。环境动态性包括全球化、市场动态性和正统性三个方面。发包方的全球化战略会促使接包方提高组织设计能力，以完成合同规定的服务。同时，全球化战略会促使接包方提高市场领先能力。接包方必须将市场动态性、商业环境和内部优劣势结合才能满足发包方的要求。市场动态性会促使接包方提高市场领先能力。接包方必须将市场知识与内部知识整合，同时应具有企业家创新精神，实行必要的创新活动。正统性体现在市场、国际法律和IT行业标准。接包方必须具备调整组织结构和流程以适应组织再造的能力[20]。合作氛围包括创新和采购战略两个方面。发包方的创新性要求接包方必须具备流程创新和技术创新能力。接包方必须提供创新的方案以满足发包方日益变化的流程需求。其次，接包方需要开发技术以满足发包方新的需求。采购战略会促使接包方提高市场领先能力。发包方的战略包括系统架构和柔性两个方面。系统架构需要接包方具有三方面的能力。第一，接包方应该具备架构能力。接包方的IT系统架构需要为发包方提供标准化、合理应用和有效交流的平台。第二，流程再造能力。在“端对端”服务过程中，接包方需要通过流程再造以校準服务流程。第三，治理能力。发包方的柔性战略要求接包方具备商业管理、采购和项目管理等方面的柔性能力，从而达到发包方的发展需求。 合作過程中接包方可以通过显性的资源投入或者隐性的干中学来进行知识获取，进而提高创新能力。双方可以以资源投入将显性知识进行构建、编码和共享。同时双方可以投入时间和资源，以操作手册、计划制订和项目管理软件的方式，进行集体讨论、绩效评估以及知识编码和共享。合作过程中，接包方还可以通过多次重复的“干中学”积累相关的经验，获取相关的知识。接包方的高层管理人员的海外工作经验可以快速了解发包方的文化，从而调整发包方的程序以适应中国情境。设立有效的沟通渠道，可以促进双方知识共享。
四、知识共享与治理机制的研究
基于交易成本理论，Das and Teng（1998）[21]研究指出，组织间合作风险可以分为绩效风险和关系风险。绩效风险主要指环境导致的合作目标实现的不确定性；关系风险主要指的是由于这种合作关系带来的机会主义行为。关系风险又可以划分为两个方面，一是对方能否向外包合作投入其所承诺的知识，即投入风险；其二是对方是否会不公平地使用或者窃取企业的知识，可以称之为侵占风险。另外组织间的知识转移会引起关键资产的流失或者滥用，从而降低知识的市场价值，因此知识转移的风险不容忽视。所以企业应该选择有效的控制机制来降低组织间合作过程中的各种风险。控制研究起源于组织控制理论。基于Ouchi和Jaworski[22]的观点，IT外包项目中同样存在结果控制、行为控制、宗派控制和自我控制四种模式，它们是通过大量的具体机制来实现的，例如项目计划、会议、奖惩激励、组织压力、工作任务描述。这些具体机制是识别控制模式的重要依据。
基于交易成本理论的正式控制通过契约来实施。IT外包合作中，契约主要有两种类型：固定价格（fixed-price）契约和成本附加（cost-plus）契约。在固定价格契约的情形下，发包方只向承包者支付一笔固定费用；若双方签署的是成本附加契约，那么发包方在向接包方支付全部项目成本的基础上再加一笔费用。显然，成本附加契约使接包方承担了项目的全部风险，而固定支付契约则使承包者承担了项目的全部风险。
在IT外包中，正式契约固然重要，但考虑到IT外包关系的复杂性、组织和技术环境的快速变化，仅仅依靠正式合同约束双方行为是不够的。因此，在管理IT外包活动时，应该更多强调信任和灵活性的作用。IT外包中的信任有四种类型：（1）算计性信任，根据项目计算收益和惩罚；（2）基于知识的信任，基于合作双方的了解；（3）认同信任，合作双方有共同的合作目标；（4）绩效信任，基于过去成功的项目的信任。先前的研究强调发包方单方的信任对接包方的控制的影响，没有考虑双方之间的关系互动。而心理契约理论能够通过双边视角为我们提供一个对控制战略更完备的理解。
五、未来的研究方向
IT外包合作不仅为接包方提供了业务，更提供了知识获取和能力提高的机会。然而这一研究领域还有诸多问题有待深入研究，也就是未来的研究方向。（1）随着IT外包合作业务逐渐从劳动密集型发展到知识密集型，知识共享已经成为实现双方战略的重要途径。先前的研究强调知识共享对产品质量和运作效率的作用，而战略变化、环境对知识共享的影响，以及知识共享对战略变化、能力提升和合作稳定性的影响还有待进一步分析。（2）IT外包中从发包方的角度研究知识转移共享的治理问题，忽略了IT外包合作的战略转型的背景下，接包方在合作中的地位的重要性。因此，缺乏从合作双方整体利益的角度，来分析知识共享的治理问题。从而导致管理者难以从“双赢”和“单赢”结合的角度来考虑知识共享问题，进而影响合作关系的长期发展。（3）先前的治理机制基于交易成本理论和关系治理观点，以降低知识共享过程的风险为目标。而新的外包合作更强调知识共享效率的提高，因此，在新的知识共享方式下，先前的治理机制以及知识治理机制对知识共享的效率和外包合作成功的影响还缺乏研究。（4）目前关于IT外包合作的演化研究以理论分析为主，还缺乏相关的案例分析、仿真研究和实证研究，从而导致结论相对缺乏全面可靠的支撑，难以为理论发展和企业的具体实践提供合理的依据和参考。
参考文献：
[1] Willcocks L.，Kern T.IT Outsourcing as Strategic Partnering：The Case of the UKInland Revenue [J].European Journal ofInformation Systems，1998，7（1）：29-45.
[2] Lacity M.C.，Khan S.A.，Willcocks，L.P. A review of the IT outsourcing litera-ture：Insights for practice[J].Journal ofstrategic information systems.2009，inpress.
[3] Hatonen J.，Eriksson T.30+ years of re-search and practice of outsourcing–Exploring the past and anticipating thefuture[J].Journal of International Management，2009：142-155.
[4] Varadarajan R. Outsourcing： Thinkmore expansively[J].Journal of businessresearch， 2008， in press.
[5] Gonzalez R. ，Gasco J.，Llopis J.Infor-mation systems outsourcing：A literatureanalysis[J]. Information & Management，2006， 43（8）：821-834. [6] Gupta A.， Seshasai S.，Mukherji S.，Ganguly A. Offshoring：the transitionfrom economic drivers toward strategicglobal partnership and 24 hour knowl-edge factors[J].Journal of ElectronicCommerce in Organizations，2007，5（2）：1-23.
[7] Stringfellow A.，Teagarden M.B.，Nie W.Invisible costs in offshoring services work[J].Journal of Operations Manage-ment，2008，26 （2）：164-179.
[8] Brouthers K.D.，Brouthers L.E.，Whyservice and manufacturing entry modechoices differ：The influence of transac-tion cost factors， risk and trust [J]. Jour-nal of Management Studies，2003，40（59）：1179-1204.
[9] Porter M..The Competitive Advantage ofNations [M]. Macmillan，London，1990.
[10] Aubert B.A.，Rivard S.，Patry M..Atransaction cost model of IT outsourcing[J]. Information and Management，2004，41 （7）：921-932.
[11] Westphal J.D.，Gulati R.，Shortell S.M..Customization or conformity？ An insti-tutional and network perspective on thecontent and consequences of TQMadoption[J].Administrative Science Quarterly，1997， 42（2）：366-394.
[12] Brito C.M..Towards an institutional the-ory of the dynamics of industrial net-works [J]. Journal of Business and In-dus trial Marketing，2001，16 （3）：150-166.
[13] Blumenberg S.，Wagner H.T.， Beimborn，D. Knowledge transfer processesin IT outsourcing relationships and their impact on shared knowledge andoutsourcing performance[J]. Interna-tional Journal of Information Manage-ment， 2009： 342-352.
[14] Powell W.W.，Koput K.W.，Smith-DoerrL.Interorganizational collaboration andthe locus of innovation： networks oflearning in biotechnology[J].Adminis-trative Science Quarterly，1996：116-145.
[15] Alavi M.，Leidner，D.E. Knowledgemanagement and knowledge manage-ment system： conceptual foundationsand research issues[J].MIS Quarterly，2001，25（1）：107-132.
[16] Hrong C.，Chen W. From ContractManufacturing to Own Brand Manage-ment：The Role of Learning and CulturalHeritage Identity[J].Management andOrganization Review，4（1）：109-133.
[17] Chen C.J.The determinants of knowl-edge transfer through strategic alliances[C].Academy of management Best con-ference paper， 2002：1-6.
[18] Polanyi M.The tacit dimension [M].NewYork：Macmillan，1966.
[19] Zack M. Knowledge and strategy[M].Newton，MA：Butterworth-Heinemann，1999.
[20] Tatea W.L.，Ellram L.M.Offshore ou-tsourcing of services：An evolutionaryperspective[J]. International Journal ofProduction Economics，2009，120（2）：512-524.
[21] Das T.K.，Teng B.S. Resource and risk management in strategic alliance making process[J].Journal of Management， 1998，24（1）：21-42.
[22]. Ouchi W. G..A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms. Management Science，1979，25（9）：833-848.
基金項目：陕西自然科学基金（2011JQ9003）、中央高校基本科研业务费资助（K5051206008）
作者简介：杨东（1980-），男，山西大同人，副教授，管理学博士，从事服务外包、技术创新研究；李琦（1989－），女，陕西咸阳人，硕士研究生，从事管理创新研究。
（西安电子科技大学经济管理学院）
（责任编辑：鲁小萌）
目前，全球经济有所复苏，许多西方的IT发包企业的外包战略，以及对接包企业的能力要求，和接包企业的合作方式也有所改变。中国IT接包企业已经成为全球市场的主要组成部分，但是，与世界先进水平相比在以下方面仍有一定的差距：高层管理团队的全球化经营理念、运营管理效率和东西方文化差异的认识。因此，中国IT接包企业要想在后金融危机时代分割欧美市场不仅需要扩大市场份额，提升国际竞争力，更需要调高创新能力。本文着重从IT外包合作中的知识共享及其对创新能力的影响等方面进行评述，并提出未来的研究方向。
一、IT外包合作的发展历程
IT外包服务（IT Outsourcing），就是客户将全部或部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式[1]。IT外包合作的理论研究从20世纪80年代开始，大致经历了三个阶段，1980-1990是第一个阶段，1990—2000是第二个阶段，2000年以后进入第三个阶段。在三个阶段，IT外包合作的概念定义、战略目的、治理机制以及主要的研究理论等方面都有一定的差异性[2]。IT外包的概念从外包发展到战略外包、随后发展到转型外包[3～5]。基于交易成本理论，企业可以利用外部的低成本的人力、物质资本进行非核心业务的生产[6]。但是近来学者认为有必要考虑外包过程中的隐性成本，隐性成本与双方的合作程度和合作差异相关[7]。基于交易成本理论，IT外包也存在着一定的风险，例如产品质量、供应商行为和企业绩效的不确定[8]，同时还有可能造成对供应商的依赖。另外，交易成本理论也提供了任务不确定性和专有性对外包合作的影响的研究视角。在全球竞争加剧的环境下，企业期望通过获取其他企业的资源来构建核心能力[9]。因此，基于RBV，学者进行了外包的相关研究[10]。基于RBV的相关研究，IT外包可以为企业提供获取外部服务和人力资源的机会。特别是，在IT外包中，新兴国家可以为西方国家提供具有良好教育背景的专业技术人力资源。基于制度理论，企业可以作为追随者观察进入新的外包市场是否可以为企业带来效益[11]，这样可以降低企业进入新市场的风险。企业可以利用制度设计拥有和控制有价值的资源[12]。
二、IT外包合作中的知识共享研究
IT外包是知识密集型服务行业，产品的知识投入、高度依赖于知识技能输出、与客户之间的高度互动是IT外包的主要特征。因此，从组织间学习理论的角度出发，基于IT外包合作的知识共享也受到了学术界的广泛关注。Blumenberg（2009）[13]等指出，知识共享对外包合作的成功有着越来越重要的作用。
由于IT外包合作中双方的目标不同，因此知识投入、知识共享的动机和意愿也不同[14]。发包方希望获取互补性的技术知识，以实现战略转型和技术升级，同时也期望获取对方的市场知识，以及产品的流程与程序相关的知识，更好地控制产品的质量。而接包方希望获取对方的先进的技术知识，包括结构设计、流程设计、数据准备、软件安装和测试等方面的知识，以提高产品研发和设计能力，同时也希望获取先进的组织管理知识。传统上，西方企业经常转移技术和管理知识给其分公司。相反，中国大陆和台湾的企业将分公司分布在西方的发达国家，已经从其分公司获取技术和市场知识[15]。
综合上面的分析，影响IT外包合作知识共享效率的因素可以归纳为以下三个主要方面：一是IT外包合作成员之间的共享意愿。Hrong and Chen（2007）[16]认为过去发包方由于担心接包方成为潜在的竞争对手，不愿意将知识共享，但是近年来的研究认为知识共享可以使发包方降低产品质量监督成本，也可以促使双方的长期合作。二是知识属性，即知识属性将会影响知识转移的效率[17]。Polanyi（1996）[18]将知识划分为显性知识和隐性知识；显性知识是那些可以被编码处理的知识，而隐性知识则隐藏在个人的头脑之中，根植于每个人的行动及经验之中[19]。知识的新颖程度也会影响知识共享的效率。应用学习指的是通过相近的搜索、实验性的改进、现有惯例的选择和重新利用进行学习。而探索学习指的是剧烈的变异和新的试验性学习。外包合作过程中，应用知识和探索知识的属性会影响知识的共享效率。三是知识共享的情境因素。企业之间的相互信任会影响知识共享的效率。发包方的技术工程师的技术指导，以及接包方的桥梁工程师有利于合作双方之间有效的沟通和交流，隐性知识才能达到有效地转移。
三、知识共享与创新能力
IT接包方主要应具备三方面的能力：发包方特定能力、流程管理能力和人力资源管理能力。发包方特定能力指的是与接包方具有的了解发包方短期、长期的相关的组织惯例和资源分配方式。接包方应了解发包方的商业战略，并且与发包方建立有效的沟通和交流机制。接包方应该具有技术知识、市场知识和发包方的运作环境的相关知识。流程管理能力反映接包企业在系统架构和软件设计方面的技术能力、技巧和资源，主要包括软件设计和构建能力、投入评估能力、资源调度能力，通过CMM和CMMI的资质认证可以体现接包企业的相关能力。人力资源管理能力反映企业在招聘、培训、指导和工作分配以及绩效考核等方面的技巧。多个任务和项目的轮岗、个体职业生涯规划和有效的激励机制是这方面能力的具体表现。
合作过程中环境动态性、合作关系的氛围和发包方的战略会影响发包方不断调整合作策略，从而导致接包方必须提高相应的能力以满足发包方的需求。环境动态性包括全球化、市场动态性和正统性三个方面。发包方的全球化战略会促使接包方提高组织设计能力，以完成合同规定的服务。同时，全球化战略会促使接包方提高市场领先能力。接包方必须将市场动态性、商业环境和内部优劣势结合才能满足发包方的要求。市场动态性会促使接包方提高市场领先能力。接包方必须将市场知识与内部知识整合，同时应具有企业家创新精神，实行必要的创新活动。正统性体现在市场、国际法律和IT行业标准。接包方必须具备调整组织结构和流程以适应组织再造的能力[20]。合作氛围包括创新和采购战略两个方面。发包方的创新性要求接包方必须具备流程创新和技术创新能力。接包方必须提供创新的方案以满足发包方日益变化的流程需求。其次，接包方需要开发技术以满足发包方新的需求。采购战略会促使接包方提高市场领先能力。发包方的战略包括系统架构和柔性两个方面。系统架构需要接包方具有三方面的能力。第一，接包方应该具备架构能力。接包方的IT系统架构需要为发包方提供标准化、合理应用和有效交流的平台。第二，流程再造能力。在“端对端”服务过程中，接包方需要通过流程再造以校準服务流程。第三，治理能力。发包方的柔性战略要求接包方具备商业管理、采购和项目管理等方面的柔性能力，从而达到发包方的发展需求。 合作過程中接包方可以通过显性的资源投入或者隐性的干中学来进行知识获取，进而提高创新能力。双方可以以资源投入将显性知识进行构建、编码和共享。同时双方可以投入时间和资源，以操作手册、计划制订和项目管理软件的方式，进行集体讨论、绩效评估以及知识编码和共享。合作过程中，接包方还可以通过多次重复的“干中学”积累相关的经验，获取相关的知识。接包方的高层管理人员的海外工作经验可以快速了解发包方的文化，从而调整发包方的程序以适应中国情境。设立有效的沟通渠道，可以促进双方知识共享。
四、知识共享与治理机制的研究
基于交易成本理论，Das and Teng（1998）[21]研究指出，组织间合作风险可以分为绩效风险和关系风险。绩效风险主要指环境导致的合作目标实现的不确定性；关系风险主要指的是由于这种合作关系带来的机会主义行为。关系风险又可以划分为两个方面，一是对方能否向外包合作投入其所承诺的知识，即投入风险；其二是对方是否会不公平地使用或者窃取企业的知识，可以称之为侵占风险。另外组织间的知识转移会引起关键资产的流失或者滥用，从而降低知识的市场价值，因此知识转移的风险不容忽视。所以企业应该选择有效的控制机制来降低组织间合作过程中的各种风险。控制研究起源于组织控制理论。基于Ouchi和Jaworski[22]的观点，IT外包项目中同样存在结果控制、行为控制、宗派控制和自我控制四种模式，它们是通过大量的具体机制来实现的，例如项目计划、会议、奖惩激励、组织压力、工作任务描述。这些具体机制是识别控制模式的重要依据。
基于交易成本理论的正式控制通过契约来实施。IT外包合作中，契约主要有两种类型：固定价格（fixed-price）契约和成本附加（cost-plus）契约。在固定价格契约的情形下，发包方只向承包者支付一笔固定费用；若双方签署的是成本附加契约，那么发包方在向接包方支付全部项目成本的基础上再加一笔费用。显然，成本附加契约使接包方承担了项目的全部风险，而固定支付契约则使承包者承担了项目的全部风险。
在IT外包中，正式契约固然重要，但考虑到IT外包关系的复杂性、组织和技术环境的快速变化，仅仅依靠正式合同约束双方行为是不够的。因此，在管理IT外包活动时，应该更多强调信任和灵活性的作用。IT外包中的信任有四种类型：（1）算计性信任，根据项目计算收益和惩罚；（2）基于知识的信任，基于合作双方的了解；（3）认同信任，合作双方有共同的合作目标；（4）绩效信任，基于过去成功的项目的信任。先前的研究强调发包方单方的信任对接包方的控制的影响，没有考虑双方之间的关系互动。而心理契约理论能够通过双边视角为我们提供一个对控制战略更完备的理解。
五、未来的研究方向
IT外包合作不仅为接包方提供了业务，更提供了知识获取和能力提高的机会。然而这一研究领域还有诸多问题有待深入研究，也就是未来的研究方向。（1）随着IT外包合作业务逐渐从劳动密集型发展到知识密集型，知识共享已经成为实现双方战略的重要途径。先前的研究强调知识共享对产品质量和运作效率的作用，而战略变化、环境对知识共享的影响，以及知识共享对战略变化、能力提升和合作稳定性的影响还有待进一步分析。（2）IT外包中从发包方的角度研究知识转移共享的治理问题，忽略了IT外包合作的战略转型的背景下，接包方在合作中的地位的重要性。因此，缺乏从合作双方整体利益的角度，来分析知识共享的治理问题。从而导致管理者难以从“双赢”和“单赢”结合的角度来考虑知识共享问题，进而影响合作关系的长期发展。（3）先前的治理机制基于交易成本理论和关系治理观点，以降低知识共享过程的风险为目标。而新的外包合作更强调知识共享效率的提高，因此，在新的知识共享方式下，先前的治理机制以及知识治理机制对知识共享的效率和外包合作成功的影响还缺乏研究。（4）目前关于IT外包合作的演化研究以理论分析为主，还缺乏相关的案例分析、仿真研究和实证研究，从而导致结论相对缺乏全面可靠的支撑，难以为理论发展和企业的具体实践提供合理的依据和参考。
参考文献：
[1] Willcocks L.，Kern T.IT Outsourcing as Strategic Partnering：The Case of the UKInland Revenue [J].European Journal ofInformation Systems，1998，7（1）：29-45.
[2] Lacity M.C.，Khan S.A.，Willcocks，L.P. A review of the IT outsourcing litera-ture：Insights for practice[J].Journal ofstrategic information systems.2009，inpress.
[3] Hatonen J.，Eriksson T.30+ years of re-search and practice of outsourcing–Exploring the past and anticipating thefuture[J].Journal of International Management，2009：142-155.
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[7] Stringfellow A.，Teagarden M.B.，Nie W.Invisible costs in offshoring services work[J].Journal of Operations Manage-ment，2008，26 （2）：164-179.
[8] Brouthers K.D.，Brouthers L.E.，Whyservice and manufacturing entry modechoices differ：The influence of transac-tion cost factors， risk and trust [J]. Jour-nal of Management Studies，2003，40（59）：1179-1204.
[9] Porter M..The Competitive Advantage ofNations [M]. Macmillan，London，1990.
[10] Aubert B.A.，Rivard S.，Patry M..Atransaction cost model of IT outsourcing[J]. Information and Management，2004，41 （7）：921-932.
[11] Westphal J.D.，Gulati R.，Shortell S.M..Customization or conformity？ An insti-tutional and network perspective on thecontent and consequences of TQMadoption[J].Administrative Science Quarterly，1997， 42（2）：366-394.
[12] Brito C.M..Towards an institutional the-ory of the dynamics of industrial net-works [J]. Journal of Business and In-dus trial Marketing，2001，16 （3）：150-166.
[13] Blumenberg S.，Wagner H.T.， Beimborn，D. Knowledge transfer processesin IT outsourcing relationships and their impact on shared knowledge andoutsourcing performance[J]. Interna-tional Journal of Information Manage-ment， 2009： 342-352.
[14] Powell W.W.，Koput K.W.，Smith-DoerrL.Interorganizational collaboration andthe locus of innovation： networks oflearning in biotechnology[J].Adminis-trative Science Quarterly，1996：116-145.
[15] Alavi M.，Leidner，D.E. Knowledgemanagement and knowledge manage-ment system： conceptual foundationsand research issues[J].MIS Quarterly，2001，25（1）：107-132.
[16] Hrong C.，Chen W. From ContractManufacturing to Own Brand Manage-ment：The Role of Learning and CulturalHeritage Identity[J].Management andOrganization Review，4（1）：109-133.
[17] Chen C.J.The determinants of knowl-edge transfer through strategic alliances[C].Academy of management Best con-ference paper， 2002：1-6.
[18] Polanyi M.The tacit dimension [M].NewYork：Macmillan，1966.
[19] Zack M. Knowledge and strategy[M].Newton，MA：Butterworth-Heinemann，1999.
[20] Tatea W.L.，Ellram L.M.Offshore ou-tsourcing of services：An evolutionaryperspective[J]. International Journal ofProduction Economics，2009，120（2）：512-524.
[21] Das T.K.，Teng B.S. Resource and risk management in strategic alliance making process[J].Journal of Management， 1998，24（1）：21-42.
[22]. Ouchi W. G..A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms. Management Science，1979，25（9）：833-848.
基金項目：陕西自然科学基金（2011JQ9003）、中央高校基本科研业务费资助（K5051206008）
作者简介：杨东（1980-），男，山西大同人，副教授，管理学博士，从事服务外包、技术创新研究；李琦（1989－），女，陕西咸阳人，硕士研究生，从事管理创新研究。
（西安电子科技大学经济管理学院）
（责任编辑：鲁小萌）