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2009年3月9日，在全国人大湖南代表团举行的全体会议上，湖南三一重工总裁向文波在发言中说，受金融风暴影响，海外许多具有技术和管理经验优势的企业，现金流正陷入危机之中。所以，当前是中国工程机械行业海外并购的最佳时机。目前已有海外企业与他所在企业接洽了并购事宜，但就是被“钱”捆住了手脚，希望政府能提供信贷支持等优惠措施。对此，国务院副总理王岐山反问：“你的信心让我害怕，这难道仅是一个‘钱’的问题吗?你吃得下来?管得了它吗?”“尔对自己的管理能力有把握吗?分析过双方的文化差异了吗?了解当地的工会劳资关系吗?如果对方的工程师辞职了，难道你还要从长沙派人到国外去，让整个企业都讲湖南话?”“企业想植根于一个地方，还要靠人脉、环境。”“我们要敢闯，同时也要有科学的精神。希望大家考虑问题能更全面一些……”
如今让我们重新回味这段对话，恰恰指出了并购企业失败的重要原因——文化不能融合。
并购企业的文化冲突
近年来随着中国经济的发展，海外并购的例子举不胜举，金融危机暴发导致大量国外具有技术和管理优势的企业挂牌出售，这一信息像一针强心剂，激发了大量国内企业赴海外“抄底并购”的热望。然而回头去看近年来中国企业的跨国并购，其效果却并不理想：TCL并购后长期处于亏损状态；联想在并购IBM的PC业务后，已经体现出“消化不良”的后遗症；平安收购富通浮亏最高时超过200亿……麦肯锡咨询公司曾经对公司并购重组进行过一次大规模的调查，结果表明，重组10年后只有1/4的公司获得成功。
过去中国企业的并购大部分发生在国内，由于文化的共性大于个性，其矛盾并不十分突出，且容易化解，但随着近年来跨国并购的增加，企业文化的融合成为并购后的管理过程中最棘手甚至是导致并购失败的关键问题。所以，中国化工集团总经理任建新说：“国际并购不仅仅是商业行为，而且是人的沟通，文化的融合。”
并购企业文化冲突的根源
企业合并中强势的一方会把其文化强加给弱势一方，这是导致冲突的主要原因。
美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业员工凝聚在一起是出于对文化的认同，但是当这种被广泛认同的文化要被强行改变时，抵触心理就会产生。同时，当伴随着新的文化诞生的制度触及到员工的利益时，抵触心理就会变成行动。
我们曾经服务的一家山东大型制造集团，为了开拓南方市场，并购T-家生产同类产品的湖南企业。由于该集团在山东创业，该企业文化有典型的“服从”的特质，企业管理也是以强调执行力为主；而其所收购的湖南企业具有非常强的技术和人才优势，企业管理也更加人性化。集团在收购该企业之后首先从总部派出管理人员接管各关键岗位的工作，由于缺乏对该企业文化的研究，派出的管理人员强行以山东企业的管理方式进行管理，不到一个月，其核心技术人才几乎全部离职，剩下的员工与管理层发生强烈冲突，集体罢工，围攻家属楼，要求与领导对话。
管理大师德鲁克曾指出，到不同的地域、文化背景进行跨地域经营的企业，作为“一种多文化的机构”，一般会产生文化差异，而文化差异的客观存在，又会在企业中造成文化冲突。著名学者戴维·A·克斯也提出：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”
并购之前的文化评估
中国企业在并购之前往往会针对被并购企业的资产、战略、技术、人员、组织等问题进行严密的调研与分析，确定其未来整合的难易程度，并以此作为是否进行并购的依据，但却忽视了文化差异可能带来的矛盾和冲突，更没有针对性地提出解决方案。据波士顿咨询公司的一项研究发现，只有不到20％的公司在并购目标企业时考虑过文化整合计划，其结果导致了两个价值观念与行为方式差异很大的企业为了商业目的而强行合并在一起。
上汽并购韩国双龙的失败就是典型的例子，并购初期上汽连会韩语的中高级管理人员都没有，派不出合适的人去管理双龙，尽管上汽保留了双龙的原管理团队，但双方的文化沟通还是存在障碍，再加上韩国人的民族主义情绪，导致并购之后麻烦不断，最终宣告失败。
在企业并购之前，需要对被并购企业的文化进行严密的评估。首先是价值观的评估，判断被并购企业的价值观是否是该企业的关键成功要素，如果不遵循此价值观是否会导致该企业的失败；找到双方价值观念与基本行为准则中的共性和差异，并分析哪些是未来协同的基础，哪些是矛盾的隐患，评估一下未来合作伙伴的文化是一种资产还是一种危险；同时要判断文化差异能不能调和，需要怎样调和。
对企业文化的评估过程中不仅限于企业的内部文化，也要考虑双方地域文化、行业文化等方面的差异，如台湾明基并购西门子公司的手机业务后，便派2名台湾主管去管理3000名德国员工，由于德国员工自视清高，不顺从台湾主管的管理，从而很难实现工作的顺利开展，导致了新产品无法按期上市等一系列问题出现。
2006年，中国化工集团一举并购3家海外企业，成为中国企业“走出去”战略的经典案例，中国化工集团总经理任建新本人也被外界称为中国化工行业的“并购之王”，其并购的成功，正是得益于并购之前的评估工作。中国化工集团并购的多家公司都是与其打过3年以上交道的外国企业，在业务往来过程中，双方高层人员频繁接触，大大增进了双方对对方文化的了解和认同，这无疑为日后的并购奠定了良好的文化基础。
并购企业的文化融合
文化是无法移植或复制的，对于并购中的双方都是如此，那么如何让双方的文化更好地融合?
清晰地对价值观进行描述
这是企业文化融合中最简单的一种方式，即把自身的价值观不做任何调整，作为一个决策去实施，不考虑其与被收购企业价值观是否一致。
例如，企业秉承诚信的价值观，决不允许任何形式的欺诈行为。在其并购的企业中也将此价值观作为企业行为的准则，即使该企业曾经通过商业欺诈行为获得过成功，此时也别无选择地要遵循诚信原则。
通常这种模式适用于地域文化与行业文化没有差异或差异很小的企业。
以被并购企业的方式描述价值观
这种模式是保留企业的核心价值观，同时也站在被并购企业的角度进行考虑，并为价值观赋予新的涵义。
如企业强调团队成功，而被并购企业强调个人英雄，并通过个人英雄的树立取得了丰富的成果，成为行业中创新突破的典范，在文化融合过程中就要充 分考虑被并购企业的文化现状，对价值观的描述进行调整，强调团队的同时突出个人的能力，保留原有的对个人的奖惩制度。
这种模式适用于地域文化或行业文化有一定差异的企业。
两种价值观并行
当并购企业与被并购企业的文化存在很大差异，甚至相悖，且双方的文化都很强势时，就要考虑两种价值观并行。保留被并购企业的价值观，允许多元文化的存在，恰恰是最大限度地保护了企业文化为该企业创造的价值。然而这种模式的前提是双方业务不一致，不会因为文化差异而产生矛盾。
在前面我们提到的那家山东企业在遇到文化冲突之后请我们为其解决文化矛盾，经过调研分析，我们认为地域文化的差异是导致其文化矛盾的主要原因，位于山东的总公司深受孔孟文化的影响，遵章守纪、踏实肯干、吃苦耐劳是其主要特点，而湖南公司所处的地域素有“唯楚有才”的美誉，员工头脑灵活、思路清晰，同时又具有一定的反叛意识，在管理中必须允许亚文化的存在，充分发挥当地人才的优势。因此在对湖南公司的文化规划中，我们更加强调以人为本，尊重员工，高度重视人的价值，充分发挥员工个体的创造力，同时建议企业撤回大部分山东来的管理人员。目前这家湖南公司是整个集团中效益最好的一家公司。
企业文化融合的关键点
尊重对方的文化
化工集团总经理任建新把国际并购定位为“在经济全球化的背景下，顺应产业转移潮流，分享新兴市场机遇”，他表示，双方整合的成功“主要是靠文化融合，学习、尊重企业所在国的文化。并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，是相互平等的，从而赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人员稳定、业务稳定。”
任何一种文化的存在，毫无疑问都是该企业成功的重要因素，也是凝聚对方员工的关键条件。在并购中对对方文化的尊重是双方文化融合的前提，也是留住人才的关键。
文化的融合贯穿并购全过程
文化的融合不是从并购之后才开始，而要贯穿并购的全过程。
在双方最初接触时，就要通过各种渠道让对方了解自己是一个负责任的公司，并购是一件双赢的事情，并潜移默化地进行文化的灌输，寻找双方文化的契合点，了解对方文化的同时让对方认同自己的文化，并要让对方认为并购的成功也会给自己的文化带来更先进的元素，这样才能为未来的文化融合奠定成功的基础。
制定周密的文化融合计划
企业并购过程中文化的融合需要一个过程，有些甚至持续几年、十几年，但大多数企业在实际的并购工作完成后，采取简单粗放的方式进行文化融合，强硬地把企业文化灌输到被并购企业，同时强行推行新的管理模式，既不做任何沟通说明，也没有耐心的导入，导致文化被强行改变，从而引起了被收购方员工强烈的抵触。
企业文化的融合需要制定周密的计划，根据双方文化的差异，以及事先对工作难度的预估，设定工作步骤与时间节点，并根据实际情况不断对计划进行修正，使企业文化融合工作循序渐进地进行下去。
用文化提升企业价值
丹麦学者杰斯帕·昆德说：“消费者不只是简单地购买产品，同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时，消费者的购买倾向就变得更加受制于其信仰。此时的购买动机产生于关于品牌的卓越性的信仰和本能。消费者希望知道他们所购买的产品背后的人，他们希望了解生产该产品的公司。他们希望知道公司的想法和观点，而如果公司越是能够将其理念和宗旨进行宣传和散播，公司就会变得更强大。”
企业文化只能有一个目的和作用，那就是持续提升企业的核心价值，或者说提升企业的核心竞争优势。因此在文化融合中，首先要考虑什么样的文化能够持续提升企业的核心价值。保留一种能够持续提升企业核心价值的亚文化，远比为了文化的统一，而用一种损害企业核心价值的文化进行替代要重要得多。
设立专职人员负责文化融合
企业并购过程中有大量工作需要进行，文化的融合往往被一拖再拖，直至矛盾出现。事实上，文化融合是一切工作顺利完成的前提，因此需要设立专职人员负责文化的融合。在岗位设置上，该岗位的职责包括对被并购企业的员工进行培训、结合企业文化的要求及时提出对制度的修改意见、促进并购企业与被并购企业的文化交流等，保证企业文化融合工作顺利完成。
如今让我们重新回味这段对话，恰恰指出了并购企业失败的重要原因——文化不能融合。
并购企业的文化冲突
近年来随着中国经济的发展，海外并购的例子举不胜举，金融危机暴发导致大量国外具有技术和管理优势的企业挂牌出售，这一信息像一针强心剂，激发了大量国内企业赴海外“抄底并购”的热望。然而回头去看近年来中国企业的跨国并购，其效果却并不理想：TCL并购后长期处于亏损状态；联想在并购IBM的PC业务后，已经体现出“消化不良”的后遗症；平安收购富通浮亏最高时超过200亿……麦肯锡咨询公司曾经对公司并购重组进行过一次大规模的调查，结果表明，重组10年后只有1/4的公司获得成功。
过去中国企业的并购大部分发生在国内，由于文化的共性大于个性，其矛盾并不十分突出，且容易化解，但随着近年来跨国并购的增加，企业文化的融合成为并购后的管理过程中最棘手甚至是导致并购失败的关键问题。所以，中国化工集团总经理任建新说：“国际并购不仅仅是商业行为，而且是人的沟通，文化的融合。”
并购企业文化冲突的根源
企业合并中强势的一方会把其文化强加给弱势一方，这是导致冲突的主要原因。
美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业员工凝聚在一起是出于对文化的认同，但是当这种被广泛认同的文化要被强行改变时，抵触心理就会产生。同时，当伴随着新的文化诞生的制度触及到员工的利益时，抵触心理就会变成行动。
我们曾经服务的一家山东大型制造集团，为了开拓南方市场，并购T-家生产同类产品的湖南企业。由于该集团在山东创业，该企业文化有典型的“服从”的特质，企业管理也是以强调执行力为主；而其所收购的湖南企业具有非常强的技术和人才优势，企业管理也更加人性化。集团在收购该企业之后首先从总部派出管理人员接管各关键岗位的工作，由于缺乏对该企业文化的研究，派出的管理人员强行以山东企业的管理方式进行管理，不到一个月，其核心技术人才几乎全部离职，剩下的员工与管理层发生强烈冲突，集体罢工，围攻家属楼，要求与领导对话。
管理大师德鲁克曾指出，到不同的地域、文化背景进行跨地域经营的企业，作为“一种多文化的机构”，一般会产生文化差异，而文化差异的客观存在，又会在企业中造成文化冲突。著名学者戴维·A·克斯也提出：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”
并购之前的文化评估
中国企业在并购之前往往会针对被并购企业的资产、战略、技术、人员、组织等问题进行严密的调研与分析，确定其未来整合的难易程度，并以此作为是否进行并购的依据，但却忽视了文化差异可能带来的矛盾和冲突，更没有针对性地提出解决方案。据波士顿咨询公司的一项研究发现，只有不到20％的公司在并购目标企业时考虑过文化整合计划，其结果导致了两个价值观念与行为方式差异很大的企业为了商业目的而强行合并在一起。
上汽并购韩国双龙的失败就是典型的例子，并购初期上汽连会韩语的中高级管理人员都没有，派不出合适的人去管理双龙，尽管上汽保留了双龙的原管理团队，但双方的文化沟通还是存在障碍，再加上韩国人的民族主义情绪，导致并购之后麻烦不断，最终宣告失败。
在企业并购之前，需要对被并购企业的文化进行严密的评估。首先是价值观的评估，判断被并购企业的价值观是否是该企业的关键成功要素，如果不遵循此价值观是否会导致该企业的失败；找到双方价值观念与基本行为准则中的共性和差异，并分析哪些是未来协同的基础，哪些是矛盾的隐患，评估一下未来合作伙伴的文化是一种资产还是一种危险；同时要判断文化差异能不能调和，需要怎样调和。
对企业文化的评估过程中不仅限于企业的内部文化，也要考虑双方地域文化、行业文化等方面的差异，如台湾明基并购西门子公司的手机业务后，便派2名台湾主管去管理3000名德国员工，由于德国员工自视清高，不顺从台湾主管的管理，从而很难实现工作的顺利开展，导致了新产品无法按期上市等一系列问题出现。
2006年，中国化工集团一举并购3家海外企业，成为中国企业“走出去”战略的经典案例，中国化工集团总经理任建新本人也被外界称为中国化工行业的“并购之王”，其并购的成功，正是得益于并购之前的评估工作。中国化工集团并购的多家公司都是与其打过3年以上交道的外国企业，在业务往来过程中，双方高层人员频繁接触，大大增进了双方对对方文化的了解和认同，这无疑为日后的并购奠定了良好的文化基础。
并购企业的文化融合
文化是无法移植或复制的，对于并购中的双方都是如此，那么如何让双方的文化更好地融合?
清晰地对价值观进行描述
这是企业文化融合中最简单的一种方式，即把自身的价值观不做任何调整，作为一个决策去实施，不考虑其与被收购企业价值观是否一致。
例如，企业秉承诚信的价值观，决不允许任何形式的欺诈行为。在其并购的企业中也将此价值观作为企业行为的准则，即使该企业曾经通过商业欺诈行为获得过成功，此时也别无选择地要遵循诚信原则。
通常这种模式适用于地域文化与行业文化没有差异或差异很小的企业。
以被并购企业的方式描述价值观
这种模式是保留企业的核心价值观，同时也站在被并购企业的角度进行考虑，并为价值观赋予新的涵义。
如企业强调团队成功，而被并购企业强调个人英雄，并通过个人英雄的树立取得了丰富的成果，成为行业中创新突破的典范，在文化融合过程中就要充 分考虑被并购企业的文化现状，对价值观的描述进行调整，强调团队的同时突出个人的能力，保留原有的对个人的奖惩制度。
这种模式适用于地域文化或行业文化有一定差异的企业。
两种价值观并行
当并购企业与被并购企业的文化存在很大差异，甚至相悖，且双方的文化都很强势时，就要考虑两种价值观并行。保留被并购企业的价值观，允许多元文化的存在，恰恰是最大限度地保护了企业文化为该企业创造的价值。然而这种模式的前提是双方业务不一致，不会因为文化差异而产生矛盾。
在前面我们提到的那家山东企业在遇到文化冲突之后请我们为其解决文化矛盾，经过调研分析，我们认为地域文化的差异是导致其文化矛盾的主要原因，位于山东的总公司深受孔孟文化的影响，遵章守纪、踏实肯干、吃苦耐劳是其主要特点，而湖南公司所处的地域素有“唯楚有才”的美誉，员工头脑灵活、思路清晰，同时又具有一定的反叛意识，在管理中必须允许亚文化的存在，充分发挥当地人才的优势。因此在对湖南公司的文化规划中，我们更加强调以人为本，尊重员工，高度重视人的价值，充分发挥员工个体的创造力，同时建议企业撤回大部分山东来的管理人员。目前这家湖南公司是整个集团中效益最好的一家公司。
企业文化融合的关键点
尊重对方的文化
化工集团总经理任建新把国际并购定位为“在经济全球化的背景下，顺应产业转移潮流，分享新兴市场机遇”，他表示，双方整合的成功“主要是靠文化融合，学习、尊重企业所在国的文化。并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，是相互平等的，从而赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人员稳定、业务稳定。”
任何一种文化的存在，毫无疑问都是该企业成功的重要因素，也是凝聚对方员工的关键条件。在并购中对对方文化的尊重是双方文化融合的前提，也是留住人才的关键。
文化的融合贯穿并购全过程
文化的融合不是从并购之后才开始，而要贯穿并购的全过程。
在双方最初接触时，就要通过各种渠道让对方了解自己是一个负责任的公司，并购是一件双赢的事情，并潜移默化地进行文化的灌输，寻找双方文化的契合点，了解对方文化的同时让对方认同自己的文化，并要让对方认为并购的成功也会给自己的文化带来更先进的元素，这样才能为未来的文化融合奠定成功的基础。
制定周密的文化融合计划
企业并购过程中文化的融合需要一个过程，有些甚至持续几年、十几年，但大多数企业在实际的并购工作完成后，采取简单粗放的方式进行文化融合，强硬地把企业文化灌输到被并购企业，同时强行推行新的管理模式，既不做任何沟通说明，也没有耐心的导入，导致文化被强行改变，从而引起了被收购方员工强烈的抵触。
企业文化的融合需要制定周密的计划，根据双方文化的差异，以及事先对工作难度的预估，设定工作步骤与时间节点，并根据实际情况不断对计划进行修正，使企业文化融合工作循序渐进地进行下去。
用文化提升企业价值
丹麦学者杰斯帕·昆德说：“消费者不只是简单地购买产品，同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时，消费者的购买倾向就变得更加受制于其信仰。此时的购买动机产生于关于品牌的卓越性的信仰和本能。消费者希望知道他们所购买的产品背后的人，他们希望了解生产该产品的公司。他们希望知道公司的想法和观点，而如果公司越是能够将其理念和宗旨进行宣传和散播，公司就会变得更强大。”
企业文化只能有一个目的和作用，那就是持续提升企业的核心价值，或者说提升企业的核心竞争优势。因此在文化融合中，首先要考虑什么样的文化能够持续提升企业的核心价值。保留一种能够持续提升企业核心价值的亚文化，远比为了文化的统一，而用一种损害企业核心价值的文化进行替代要重要得多。
设立专职人员负责文化融合
企业并购过程中有大量工作需要进行，文化的融合往往被一拖再拖，直至矛盾出现。事实上，文化融合是一切工作顺利完成的前提，因此需要设立专职人员负责文化的融合。在岗位设置上，该岗位的职责包括对被并购企业的员工进行培训、结合企业文化的要求及时提出对制度的修改意见、促进并购企业与被并购企业的文化交流等，保证企业文化融合工作顺利完成。