一个人投硬币，竟然连续七次都投出了相同的一面!大部分人不相信这是事实，一部分人认为这是在玩魔术，只有极少的人认为这是一个再自然不过的现象。其实，如果真的试验一下，这种奇迹确实是会发生的。
　　企业管理上的奇迹大都是这样产生的。在成功企业前面，通常有许多企业做了类似的尝试，但都过早地放弃了，只有少数一些企业坚持了下来。在成功之前，一个企业通常也有过许许多多的失败，就像我们熟知的发明666药粉的故事一样，如果发明者在第665次失败后放弃了，他就不会成为这种药粉的发明者。所以，“堅持”和“毅力”，不仅仅是科学家的精神，同样也是企业家应该具备的素质。德国曾对600家企业的老总进行调查，结果显示：洞察力、远见等被排在企业家应该具备的特征之前列。但问题是，若我们用这样的标准去选择企业家或管理者，通常找不到合适的人。让我们扪心自问，我们及周围的人是否符合这个标准?即使是一些被公认为有远见的大企业家也不得不承认，做出错误的决策是常事。
　　不是说洞察力、远见等特征对做一个企业来说不重要，若出现一个具有这样能力的企业家对一个企业来说绝对是幸事。但我们通常处在一个仅靠洞察力不能解决问题的复杂环境，必须依靠各种各样的“管理实验”，才能确定企业未来的发展方向。作为管理者，都累积了一定的识别人才的能力。我们当然都有一些“直觉”，觉得这个人适合或不适合这样的位置，但“直觉”正确的时候和错误的时候几乎一样多。更实用的识别人才的办法是实验，给他相应的权利、资源和时间，然后根据其业绩来判断其能力、决定其去留。即使是麦肯锡这样对人才最为挑剔的管理顾问公司，其人才管理坚持的也是实验原则——up or go，即要么上去，要么走人。上去意味着业绩和个人的成长，如果一个员工没有在两年时间里因优秀的业绩而上升一个阶梯，那他一定会另寻高就。一些企业奉行的“末位淘汰机制”也是遵循同样的原则。
　　GE在它遵循的诸多企业原则中，一个最重要的原则也是实验原则——Up orclose，即一个业务领域要么在规定的时间里用规定的预算进入世界前三名，要么就把这个领域关掉。用韦尔奇的话来说：“总部不太理会细节——但我们有很好的嗅觉。我们的任务是分配资源，不光是财务意义上的，也包括智力意义上的资本。嗅到、感觉、接触、倾听之后分配资源，把人员和资产赌注放在一定的发展可能性上，犯尽错误之后再做是否保留的决定。”
　　不管我们是否愿意，做企业实际上就是在做一系列的实验。ALDI在决定是否引入一个新的商品进入其连锁店之前，一定要在几家有代表意义的连锁店中试销一下，根据这个小小的、几乎没有成本的实验得出的数据，再决定是否推广至全部三千家店铺。而不计成本的实验就变成了赌博，其代价是高昂的。