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这些年，没有一个行业不在谈创新，没有一家公司不把创新视为重中之重的事情。中国的企业，似乎更对“颠覆”和“创新”有莫名的喜好，误以为所有的商业模式都是“创新”出来的，最后折腾来折腾去，往往是换汤不换药，陷入“伪创新”的误区。
当前，对于中国企业的创新问题，任正非提出了已经进入了“无人区”的概念——即不再有模仿对象，谁都没有见过，面对未知一片茫然。
在“无人区”里，我们只能自主创新，面对的是基础性的、原创性的创新。有人说创新需要知识的积累，需要更多资源的支持。但笔者认为，创新是个大概率事件，具有偶发性;其次，创新并非完全依靠理性，成功的创新更多地是依靠一种感知能力，需要一种人文的力量，是需要依靠不同的范式转移。比如，牛顿的力学理论、爱因斯坦的相对论，绝对不是单纯的知识积累，而是思维模式的转换。
不拘束于“规则”的规则
作为企业管理者，一定要意识到，创新并非完全是理性的，成功的创新靠的是一种感知能力和人文力量。
记得1990年代有部美国电影《龙卷风》，描述两个科学家对于龙卷风的研究，一位精于计算非常理性，而另一位则富有人文气息非常感性。第一位科学家总是依靠仪器和数据，但结果却总是不能准确地发现龙卷风，第二位科学家，也使用仪器和数据，但他常常在关键时刻，靠着自己从小亲身经历龙卷风灾害的感知力量，精准地预测到龙卷风的发生时间和地点，避免了灾难的发生。
创新不完全是理性的，而是有些感性的，也往往没有逻辑。乔布斯曾经有句名言，站在人文和科技的交叉路口上创造产品，可以说，创新也在这个十字路口上。
科技对创新的促进不言而喻，而其和人文的交叉路口才是创新的源泉。事实上，科技创新一直在艺术创新的后面，艺术甚至深入到“后现代”了，艺术的创新进程很快，而科技创新则要慢得多。
科技需要严谨，艺术需要性灵。一个企业想要塑造创新氛围，要有意识地增加公司的人文因素，鼓励员工多参加音乐、艺术等活动，增加大家对外界的感知力和洞察力。要从根本上调整公司的文化基因和文化氛围，不能嘴里喊着创新，却要求员工整齐划一的跟军队一样。
1959年，在《明日的里程碑》一书中，管理大师杜拉克便提出“知识工作者”的概念，知识工作者是不能被督导的，管理者只能协助。同时，知识工作者们拥有高度的自主性，自觉追求效益。
如果你还习惯于让员工“指哪儿打哪儿”，集中精力“攻坚克难”，这显然不是为了创新而创新，甚至是在“克隆复制”。要将轻松的创新文化用规章制度可持续地营造起来。
至于创新要形成小团队组织，要形成物理隔离，要有有效的技术措施，在此就不赘述了。有的公司总部在上海，把研发团队却放在广州，这样的做法已经较为普遍了。想要多说一句的是，不少企业都存在“外行领导内行”的现象，部分企业管理者缺乏对行业的深层次了解。在了解不透的情况下，此时却要有所作为，导致不切实际的决策行为发生。部分管理者看似说的都对，没一句错的，但却成为说了算的“外行”。在这种情况下，请给创新者多一些温暖的肯定，多一些试错的空间——这样，创新的土壤才会越来越“肥沃”。
企业如何增加创新成功的概率？
同时，企业管理者要认识到创新本身是具有偶发性的，你只能增加创新成功的概率。你能做的事情，就是尽可能地提供增加创新成功概率的条件。
那么，怎么样才能增加创新成功的概率呢？笔者认为，作为企业的管理者，首先要有包容之心，要能容得下下属的“奇思妙想”，要能容得下下属的“怪诞乱离”。比如下属有个好点子去给上级汇报，话还没说完，上级就发表意见给否决了。或许下属已经研究了好几个月，查阅资料做了大量研究，而上级从来没有深入研究过，全凭当时综合判断的感觉，一句话打发了，很多创新就这样被扼杀在摇篮里。
即便有了创新的种子，创新的土壤却没有，哪能长出创新的小苗？
佛教中有“宿慧”之说，意即从前世而来的智慧，在今生遇到机缘，就会显发出来。创新也是需要宿慧的，而要让其生发出来，更需要创造适宜的环境。
因此，企业管理者一定要自我觉醒：你的企业文化中到底有没有创新的土壤，到底有没有包容开放的文化？你的工作态度、工作细节，就决定了创新到底能不能成功。企业管理者对于勇于创新的员工，一定要注重你的語言风格，要有意识培养员工对生活本身的感知能力，塑造出宽松包容的文化氛围。此外，一定要在创新过程中收集到有效信息，从中寻找有价值的情报，即便创新失败了，这些情报也是极为有用的。
看一家公司到底有没有创新力，其实很简单，一眼就看穿了：这家公司的产品研发部门是不是强势部门，高管层面都是哪些部门的人，一把手身边长期坐的人是谁，领导说话风格是强势的还是包容的——这些氛围感受一下便可以下定论了。
创新绝对是一把手工程，领导想创新，但找的下属都是听话的人，这能创新成功吗？往往能创新的员工，还都是有些“标新立异”的，都是不太听话的。
必须给这些员工自由的环境，没有自由的环境，哪有自由的思想;没有自由的思想，哪有创新的土壤;没有创新的土壤，哪有创新的机制;没有创新的机制哪会有创新的项目？创新是一个系统工程，任何一个链条出问题，都会功亏一篑。
腾讯的多团队作战、华为的组织架构、字节跳动的机制，都培育了公司不断创新的土壤。下面以字节跳动为例，看看我们能否从中汲取一些灵感。
字节跳动CEO张一鸣说过：“字节跳动的核心竞争力，直接来说是我们的产品，产品背后是我们的技术系统，技术系统背后是我们的团队和文化。”据说，张一鸣要求入职字节跳动的人才，必须有拥抱变化的心态，追求稳定的人在这里肯定不受欢迎。字节跳动做产品的能力很强大，不仅有抖音、今日头条、火山小视频等日活过亿的王牌产品，还进入了教育、房产、金融等多个领域，有人统计，字节跳动同时运营着20多个APP。
而这正是字节跳动开放式创新的一个特点。2012年，字节跳动创立，因为不确定哪些产品最终会获取成功，他们开始广泛撒网，分批培育，仅2012年上半年就投放了10多款APP到市场上。最后，张一鸣发现，个性化推荐的资讯产品最有市场，随即集中火力到今日头条这个APP上。因此，可以说，今日头条是字节跳动“试验田”里的一棵“壮苗”，字节跳动允许研发人员在“试验田”里大胆播种，并且调动大量资源同时扶植，他们很看重并尊重“试错”这个过程，方才能让字节跳动在强敌环伺之下脱颖而出。
再比如，研发人员在今日头条APP上发现，人们观看短视频的时长越来越多，于是字节跳动准备做短视频产品。而他们不是“主打”一款产品，而是同时孵化出了了火山小视频、西瓜视频、抖音三款产品。最终，起初偏向于直播性质的抖音异军崛起。
想要创新，企业管理者
要知道自己什么不能做
作为企业的管理者，想要拥有持续的创新氛围和卓越的创新环境，关键在于必须明确自己不能做什么。作为管理者，你自身不能成为创新的障碍！很多企业有这样的问题，领导者自身的知识和能力成为企业发展的天花板，而很多专家也成为制约这个行业创新发展的“标杆”。
爱因斯坦在晚年时期，表达过类似的观点：“没想到，我最后成为我自己最讨厌的那个样子。”爱因斯坦的感慨也适用于部分企业家，一方面想有所作为、想要创新，但他的行为方式、思考方式，却成为创新的最大障碍。
领导者的喜好，不能主导公司业务的偏好;领导者的认知，不能扼杀创新的动力领导者的判断，不能堵住创新的源泉。因此，作为企业的一把手，一定要时刻提醒自己，不仅要给下属足够的包容之心，还要清醒地意识到不能让自己成为企业发展的高压线和天花板。
责任编辑：辛国奇 李靖
当前，对于中国企业的创新问题，任正非提出了已经进入了“无人区”的概念——即不再有模仿对象，谁都没有见过，面对未知一片茫然。
在“无人区”里，我们只能自主创新，面对的是基础性的、原创性的创新。有人说创新需要知识的积累，需要更多资源的支持。但笔者认为，创新是个大概率事件，具有偶发性;其次，创新并非完全依靠理性，成功的创新更多地是依靠一种感知能力，需要一种人文的力量，是需要依靠不同的范式转移。比如，牛顿的力学理论、爱因斯坦的相对论，绝对不是单纯的知识积累，而是思维模式的转换。
不拘束于“规则”的规则
作为企业管理者，一定要意识到，创新并非完全是理性的，成功的创新靠的是一种感知能力和人文力量。
记得1990年代有部美国电影《龙卷风》，描述两个科学家对于龙卷风的研究，一位精于计算非常理性，而另一位则富有人文气息非常感性。第一位科学家总是依靠仪器和数据，但结果却总是不能准确地发现龙卷风，第二位科学家，也使用仪器和数据，但他常常在关键时刻，靠着自己从小亲身经历龙卷风灾害的感知力量，精准地预测到龙卷风的发生时间和地点，避免了灾难的发生。
创新不完全是理性的，而是有些感性的，也往往没有逻辑。乔布斯曾经有句名言，站在人文和科技的交叉路口上创造产品，可以说，创新也在这个十字路口上。
科技对创新的促进不言而喻，而其和人文的交叉路口才是创新的源泉。事实上，科技创新一直在艺术创新的后面，艺术甚至深入到“后现代”了，艺术的创新进程很快，而科技创新则要慢得多。
科技需要严谨，艺术需要性灵。一个企业想要塑造创新氛围，要有意识地增加公司的人文因素，鼓励员工多参加音乐、艺术等活动，增加大家对外界的感知力和洞察力。要从根本上调整公司的文化基因和文化氛围，不能嘴里喊着创新，却要求员工整齐划一的跟军队一样。
1959年，在《明日的里程碑》一书中，管理大师杜拉克便提出“知识工作者”的概念，知识工作者是不能被督导的，管理者只能协助。同时，知识工作者们拥有高度的自主性，自觉追求效益。
如果你还习惯于让员工“指哪儿打哪儿”，集中精力“攻坚克难”，这显然不是为了创新而创新，甚至是在“克隆复制”。要将轻松的创新文化用规章制度可持续地营造起来。
至于创新要形成小团队组织，要形成物理隔离，要有有效的技术措施，在此就不赘述了。有的公司总部在上海，把研发团队却放在广州，这样的做法已经较为普遍了。想要多说一句的是，不少企业都存在“外行领导内行”的现象，部分企业管理者缺乏对行业的深层次了解。在了解不透的情况下，此时却要有所作为，导致不切实际的决策行为发生。部分管理者看似说的都对，没一句错的，但却成为说了算的“外行”。在这种情况下，请给创新者多一些温暖的肯定，多一些试错的空间——这样，创新的土壤才会越来越“肥沃”。
企业如何增加创新成功的概率？
同时，企业管理者要认识到创新本身是具有偶发性的，你只能增加创新成功的概率。你能做的事情，就是尽可能地提供增加创新成功概率的条件。
那么，怎么样才能增加创新成功的概率呢？笔者认为，作为企业的管理者，首先要有包容之心，要能容得下下属的“奇思妙想”，要能容得下下属的“怪诞乱离”。比如下属有个好点子去给上级汇报，话还没说完，上级就发表意见给否决了。或许下属已经研究了好几个月，查阅资料做了大量研究，而上级从来没有深入研究过，全凭当时综合判断的感觉，一句话打发了，很多创新就这样被扼杀在摇篮里。
即便有了创新的种子，创新的土壤却没有，哪能长出创新的小苗？
佛教中有“宿慧”之说，意即从前世而来的智慧，在今生遇到机缘，就会显发出来。创新也是需要宿慧的，而要让其生发出来，更需要创造适宜的环境。
因此，企业管理者一定要自我觉醒：你的企业文化中到底有没有创新的土壤，到底有没有包容开放的文化？你的工作态度、工作细节，就决定了创新到底能不能成功。企业管理者对于勇于创新的员工，一定要注重你的語言风格，要有意识培养员工对生活本身的感知能力，塑造出宽松包容的文化氛围。此外，一定要在创新过程中收集到有效信息，从中寻找有价值的情报，即便创新失败了，这些情报也是极为有用的。
看一家公司到底有没有创新力，其实很简单，一眼就看穿了：这家公司的产品研发部门是不是强势部门，高管层面都是哪些部门的人，一把手身边长期坐的人是谁，领导说话风格是强势的还是包容的——这些氛围感受一下便可以下定论了。
创新绝对是一把手工程，领导想创新，但找的下属都是听话的人，这能创新成功吗？往往能创新的员工，还都是有些“标新立异”的，都是不太听话的。
必须给这些员工自由的环境，没有自由的环境，哪有自由的思想;没有自由的思想，哪有创新的土壤;没有创新的土壤，哪有创新的机制;没有创新的机制哪会有创新的项目？创新是一个系统工程，任何一个链条出问题，都会功亏一篑。
腾讯的多团队作战、华为的组织架构、字节跳动的机制，都培育了公司不断创新的土壤。下面以字节跳动为例，看看我们能否从中汲取一些灵感。
字节跳动CEO张一鸣说过：“字节跳动的核心竞争力，直接来说是我们的产品，产品背后是我们的技术系统，技术系统背后是我们的团队和文化。”据说，张一鸣要求入职字节跳动的人才，必须有拥抱变化的心态，追求稳定的人在这里肯定不受欢迎。字节跳动做产品的能力很强大，不仅有抖音、今日头条、火山小视频等日活过亿的王牌产品，还进入了教育、房产、金融等多个领域，有人统计，字节跳动同时运营着20多个APP。
而这正是字节跳动开放式创新的一个特点。2012年，字节跳动创立，因为不确定哪些产品最终会获取成功，他们开始广泛撒网，分批培育，仅2012年上半年就投放了10多款APP到市场上。最后，张一鸣发现，个性化推荐的资讯产品最有市场，随即集中火力到今日头条这个APP上。因此，可以说，今日头条是字节跳动“试验田”里的一棵“壮苗”，字节跳动允许研发人员在“试验田”里大胆播种，并且调动大量资源同时扶植，他们很看重并尊重“试错”这个过程，方才能让字节跳动在强敌环伺之下脱颖而出。
再比如，研发人员在今日头条APP上发现，人们观看短视频的时长越来越多，于是字节跳动准备做短视频产品。而他们不是“主打”一款产品，而是同时孵化出了了火山小视频、西瓜视频、抖音三款产品。最终，起初偏向于直播性质的抖音异军崛起。
想要创新，企业管理者
要知道自己什么不能做
作为企业的管理者，想要拥有持续的创新氛围和卓越的创新环境，关键在于必须明确自己不能做什么。作为管理者，你自身不能成为创新的障碍！很多企业有这样的问题，领导者自身的知识和能力成为企业发展的天花板，而很多专家也成为制约这个行业创新发展的“标杆”。
爱因斯坦在晚年时期，表达过类似的观点：“没想到，我最后成为我自己最讨厌的那个样子。”爱因斯坦的感慨也适用于部分企业家，一方面想有所作为、想要创新，但他的行为方式、思考方式，却成为创新的最大障碍。
领导者的喜好，不能主导公司业务的偏好;领导者的认知，不能扼杀创新的动力领导者的判断，不能堵住创新的源泉。因此，作为企业的一把手，一定要时刻提醒自己，不仅要给下属足够的包容之心，还要清醒地意识到不能让自己成为企业发展的高压线和天花板。
责任编辑：辛国奇 李靖