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【摘 要】经过多年的改革开放，中国民营企业的发源地：台州民营企业的规模得到壮大。但因为市场竞争环境、企业自身的体制以及内部控制建设等方面的问题，在可持续发展上遇到了新的瓶颈。民营企业的内部控制制度不是十分健全，在内部控制过程中缺乏实效性。本文通过对某拟上市民营企业的发展状况及内控建设方面存在问题的分析，提出改进的建议。
【关键词】民营企业；内部控制
一、民营企业内部控制建设方面存在的问题
1.未形成完整的法人治理结构
台州的民营企业因受资本性质限制、发展时间短，实力相对偏弱。企业的经营、财务风险较大。民营企业的内部控制建设因人力、财力的影响，偏重于从自身的成本效益出发，根据经营过程中发现的问题有针对性的提出解决办法，并通过制度、流程来规范企业某些方面的经营行为。整个内控建设过程不是一蹴而就，因此很少有企业建立完整的法人治理结构，或者虽有完整的治理结构，但因企业主要成员大多都是亲朋好友关系，难以形成民主决策机制，达不到内部权力制衡、民主决策的效果。监事会、内控部门比较弱势，无法真正起到对高管人员的监督作用。
2.业务控制未形成完善的闭环管理
各项业务控制在企业的起步阶段更多的是靠人去管理，靠老板的威信及员工的自律行为。随着企业规模的逐步扩大，相关的业务制度也慢慢建立起来，但还没有形成系统性的业务控制手段与方法，对风险的防范也缺乏预警机制。随着竞争加剧，经营风险大幅提高。在没有完善的内控制度管理下，业务人员为了完成公司下达的业绩指标，有意识的放宽对客户的信用控制，结果造成大量的坏账损失。加上考核奖惩机制不健全、措施不到位、惩罚效果不明显，内控制度的执行流于形式。
3.内部审计偏弱，监督职能有待提高
很多民营企业因成本、效率等原因没有建立内部审计机构，部份企业即使建立了内部审计机构，由于企业领导对内部审计的重视程度不够，内审制度的落实不到位，执行情况也有待提升。一般内部审计仅限于对财务账目的查错、纠偏，缺乏对业务流程、制度的审计，对于企业管理无法提出有效的评价或建议。加上缺少具有风险管控及经营审计理念的高素质人员，审计监督职能难以发挥作用。
二、加强民营企业内控建设的对策
1.引入战略投资人，优化企业股权及治理结构
民营企业随着规模壮大，发展逐渐遇到瓶颈，由于自身股权结构缺陷、家族式管理的内耗增大企业的经营成本。有些民营企业寻求突破，通过引入战略投资、走上市之路的方式来改善企业的股权结构、决策环境。在引入投资过程中，随着审计、律师、证券等中介机构的进入，对企业的组织架构、财务制度、业务审批流程等全面的审查与梳理，对各项业务的关键控制点及控制措施的审查，企业的内控管理体系能迅速得到提升、完善。战略投资的引入改善了民营企业的资本结构，同时促进企业快速完善股东大会和董事会制度，促进民主决策、降低决策风险。通过设立监事会、内部审计委员会等相关专业监督机构，对董事、高管等进行有效监督，防止内部人员舞弊现象的出现。
2.完善业务控制制度，加强制度的执行、监督
建立完善的内控制度，明确关键控制点及控制措施、明确职责分工与不相容业务分离，在业务的全过程形成相互配合、相互制约的以风险防范为主的监控体系，使相关业务人员都能清楚自己岗位的职责权限及所承担的责任。财务内控制度作为整个内控体系的核心，要有效促进及时、准确、动态的反映企业各项经济业务过程及结果，及时发现问题纠正错误。完善内部审计制度，具有相对独立性的审计部门通过对内部常规审计、离任审计，监督审查企业的各项经营数据，促进各部门内部控制的有效实施。
3.加强内部控制体系信息化建设并持续优化
内控的信息化建设需要有适合于企业并运行有效的ERP管理系統支持，能够对企业的预算、订单、计划、采购、生产、销售、财务整个业务过程进行有效管理；促进与上下游供应商、销售渠道的资源有机整合、协同管理，提高运营效率。ERP是一个系统性管理工具，整个企业的各项业务在系统里有效运行、相互配合、协作共享，在每一项业务中按岗位、人员、权限嵌入审批流程进行规范管理。在审批流程中将关键控制点及控制措施结合其中，实现不相容岗位相互分离、相互制约和监督的目的，将内控体系建设与企业ERP系统建设紧密结合。通过ERP系统的报表分析快速有效地获取业务信息，促进对业务流程的实时监控，提高内部控制效率。随着管理水平提升，企业对信息化的需求也随之提出更高要求。在对ERP系统进行升级改造时，内控体系的信息化水平也要进行持续优化，与企业的管理水平相适应。并定期对管理系统及内控体系进行风险评估、自我评价，发现问题及时解决，完善内控体系并有效发挥内部控制的效果。
4.加强人才培养，有效执行内控制度
企业的内控体系要与管理水平相适应，大部份的民营企业管理人员整体素质偏低，无法适应不断变革的管理需求。企业在保持人事稳定的基础上，在内部人才培养方面，要增加预算激励员工努力学习知识、提升业务水平；在人才的引进上要加大投入，提升整体素质。制定、实施有利于可持续发展的人力发展战略，要培养企业全员的内控意识，使每一位员工在日常工作中融入内控管理。并建立有效的绩效评价、激励和约束机制，促使内控管理提升实现良性循环。
我国民营企业进入新的发展阶段，逐渐向现代化的管理模式转变，内控体系逐步建立与完善，促进企业更健康的发展。但过度的内控管理会相应增加企业的运行成本、影响企业经营活力。因此，在建立内控体系时，要把握好企业的经营效率与风险防范之间的平衡关系，逐步完善内控为企业的良性发展保驾护航。
参考文献：
[1]徐元玲：《我国民营企业内部控制研究》，《中国管理信息化（会计版）》2007， 10（10）：44-46 .
[2]田庆冬：《浅议企业内部控制体系的信息化建设》，《田庆冬》2014（2）：71-75.
[3]周自力：《浅谈上市公司内控管理建设》，《中国外资》， 2012（A08）：174-175.
【关键词】民营企业；内部控制
一、民营企业内部控制建设方面存在的问题
1.未形成完整的法人治理结构
台州的民营企业因受资本性质限制、发展时间短，实力相对偏弱。企业的经营、财务风险较大。民营企业的内部控制建设因人力、财力的影响，偏重于从自身的成本效益出发，根据经营过程中发现的问题有针对性的提出解决办法，并通过制度、流程来规范企业某些方面的经营行为。整个内控建设过程不是一蹴而就，因此很少有企业建立完整的法人治理结构，或者虽有完整的治理结构，但因企业主要成员大多都是亲朋好友关系，难以形成民主决策机制，达不到内部权力制衡、民主决策的效果。监事会、内控部门比较弱势，无法真正起到对高管人员的监督作用。
2.业务控制未形成完善的闭环管理
各项业务控制在企业的起步阶段更多的是靠人去管理，靠老板的威信及员工的自律行为。随着企业规模的逐步扩大，相关的业务制度也慢慢建立起来，但还没有形成系统性的业务控制手段与方法，对风险的防范也缺乏预警机制。随着竞争加剧，经营风险大幅提高。在没有完善的内控制度管理下，业务人员为了完成公司下达的业绩指标，有意识的放宽对客户的信用控制，结果造成大量的坏账损失。加上考核奖惩机制不健全、措施不到位、惩罚效果不明显，内控制度的执行流于形式。
3.内部审计偏弱，监督职能有待提高
很多民营企业因成本、效率等原因没有建立内部审计机构，部份企业即使建立了内部审计机构，由于企业领导对内部审计的重视程度不够，内审制度的落实不到位，执行情况也有待提升。一般内部审计仅限于对财务账目的查错、纠偏，缺乏对业务流程、制度的审计，对于企业管理无法提出有效的评价或建议。加上缺少具有风险管控及经营审计理念的高素质人员，审计监督职能难以发挥作用。
二、加强民营企业内控建设的对策
1.引入战略投资人，优化企业股权及治理结构
民营企业随着规模壮大，发展逐渐遇到瓶颈，由于自身股权结构缺陷、家族式管理的内耗增大企业的经营成本。有些民营企业寻求突破，通过引入战略投资、走上市之路的方式来改善企业的股权结构、决策环境。在引入投资过程中，随着审计、律师、证券等中介机构的进入，对企业的组织架构、财务制度、业务审批流程等全面的审查与梳理，对各项业务的关键控制点及控制措施的审查，企业的内控管理体系能迅速得到提升、完善。战略投资的引入改善了民营企业的资本结构，同时促进企业快速完善股东大会和董事会制度，促进民主决策、降低决策风险。通过设立监事会、内部审计委员会等相关专业监督机构，对董事、高管等进行有效监督，防止内部人员舞弊现象的出现。
2.完善业务控制制度，加强制度的执行、监督
建立完善的内控制度，明确关键控制点及控制措施、明确职责分工与不相容业务分离，在业务的全过程形成相互配合、相互制约的以风险防范为主的监控体系，使相关业务人员都能清楚自己岗位的职责权限及所承担的责任。财务内控制度作为整个内控体系的核心，要有效促进及时、准确、动态的反映企业各项经济业务过程及结果，及时发现问题纠正错误。完善内部审计制度，具有相对独立性的审计部门通过对内部常规审计、离任审计，监督审查企业的各项经营数据，促进各部门内部控制的有效实施。
3.加强内部控制体系信息化建设并持续优化
内控的信息化建设需要有适合于企业并运行有效的ERP管理系統支持，能够对企业的预算、订单、计划、采购、生产、销售、财务整个业务过程进行有效管理；促进与上下游供应商、销售渠道的资源有机整合、协同管理，提高运营效率。ERP是一个系统性管理工具，整个企业的各项业务在系统里有效运行、相互配合、协作共享，在每一项业务中按岗位、人员、权限嵌入审批流程进行规范管理。在审批流程中将关键控制点及控制措施结合其中，实现不相容岗位相互分离、相互制约和监督的目的，将内控体系建设与企业ERP系统建设紧密结合。通过ERP系统的报表分析快速有效地获取业务信息，促进对业务流程的实时监控，提高内部控制效率。随着管理水平提升，企业对信息化的需求也随之提出更高要求。在对ERP系统进行升级改造时，内控体系的信息化水平也要进行持续优化，与企业的管理水平相适应。并定期对管理系统及内控体系进行风险评估、自我评价，发现问题及时解决，完善内控体系并有效发挥内部控制的效果。
4.加强人才培养，有效执行内控制度
企业的内控体系要与管理水平相适应，大部份的民营企业管理人员整体素质偏低，无法适应不断变革的管理需求。企业在保持人事稳定的基础上，在内部人才培养方面，要增加预算激励员工努力学习知识、提升业务水平；在人才的引进上要加大投入，提升整体素质。制定、实施有利于可持续发展的人力发展战略，要培养企业全员的内控意识，使每一位员工在日常工作中融入内控管理。并建立有效的绩效评价、激励和约束机制，促使内控管理提升实现良性循环。
我国民营企业进入新的发展阶段，逐渐向现代化的管理模式转变，内控体系逐步建立与完善，促进企业更健康的发展。但过度的内控管理会相应增加企业的运行成本、影响企业经营活力。因此，在建立内控体系时，要把握好企业的经营效率与风险防范之间的平衡关系，逐步完善内控为企业的良性发展保驾护航。
参考文献：
[1]徐元玲：《我国民营企业内部控制研究》，《中国管理信息化（会计版）》2007， 10（10）：44-46 .
[2]田庆冬：《浅议企业内部控制体系的信息化建设》，《田庆冬》2014（2）：71-75.
[3]周自力：《浅谈上市公司内控管理建设》，《中国外资》， 2012（A08）：174-175.