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当前，市场定位迷惘、企业文化缺失、经营管理粗放和合规意识淡薄等因素，使得一些农商银行的市场竞争力逐步弱化，区域性农商银行机构品牌示范效应日趋减弱。面对当前的不利局面，农商银行务必“革新求变、精细管理”，建立一套以客户为中心，以流程组织架构为依托，以内外规章体系为依据，以岗位职责体系为骨架，以风险防控机制为基础的精细化管理体系，为实现快速健康发展保驾护航。
明晰战略，锚定发展坐标
进一步明晰业务结构，以零售银行作为基础战略不动摇，实施双轮驱动。一是坚持“支农支小、做小做散”的战略定位，以小微贷款为抓手，以理财、卡分期、阳光贷产品为引领，把零售业务做出品牌、做出影响力。二是加大公司业务拓展力度，强力拓展优质客群，加大国有企业、学校、医院、旅游、基础建设等轻周期业务拓展力度，融入主流市场。三是进一步强化以客户为中心的全员营销和交叉销售理念，进一步健全资源分配机制。调整经营模式、资产负债结构、客户结构，将资源有效配置到轻资本、高回报、低风险业务中去，配置到创新产品中去。
紧跟市场需求进行业务创新。当前经济放缓对农商银行的盈利能力提出了更高的要求，必须加快构建多维支撑的业务架构，改变以往靠单一存贷利差支撑的被动局面。要发挥金融市场业务和国际业务在新型业务市场引领作用，要向轻资本业务要效益。加快发展国际、分期、代理、票据业务，提升手续费、佣金、对外投资等中间业务收入占比，实现收入来源多元化。
逐步提升網点品质。由于历史原因，部分农商银行网点布局存在不合理的现象。要尽快提升现有网点产能，对于长期处于低效能、一定时间内达不到规模的网点要进行撤并、搬迁。新网点的选择要充分考虑金融资源的丰富程度，留有成长空间。网点设计要新颖现代，注重标准化、规范化。要强化大堂经理的职能，加强选拔、培训和管理，充分发挥其在开卡、揽储、理财营销、产品推广等方面的积极作用，提高网点单产。
固本强基，夯实发展基础
建立人力资源管理“六能机制”。一是收入能高能低。要发挥绩效考核的引领作用，建立竞争力强的薪酬机制和压力与收入成正比的市场化的考核机制。要以利润为导向，效益优先，引入FTP考核，确保资源向前台部门倾斜。总行部门绩效要与支行效益挂钩，充分调动中后台员工的积极性。推行等级行制度。把支行规模和效益作为等级行评定的主要指标，逐步将人均效益纳入等级行考核范畴。要根据对总行的贡献度来拉开行与行之间的收入差距。二是职务能上能下。要让能者上、平者让、庸者下。坚持中层末位淘汰机制，一年一考评，一年一调整。充分发挥老同志管理经验丰富、中壮年同志精力充沛、青年同志充满朝气的优势和特点，力争三年时间达到老中青各占三分之一的最优结构，重点培养3035周岁的年轻中层干部。推行等级行员制度，将员工学历、业绩、能力和贡献作为等级行员评级的重要依据。三是员工能进能出。从外部引进精细化管理人才和稀缺型业务专才。实施减员增效，对能外包的岗位人员一律进行外包。对能够适应发展要求的人才要加大培养力度，不能适应市场变化需求的人员要坚决予以淘汰。
全面强化内部管理。一是建立纵向到底横向到边的内控制度。对已有制度进行后评价，通过梳理流程、完善制度，建立标准化产品体系，确保每一项业务都有章可循。时刻关注地方法规变化对本行经营管理的影响，做到外规内用。加大宣讲学习力度，让规章制度深入人心，真正做到“内控有制度、部门有制约、操作有程序、过程有监督、工作有评价、责任有追究”。二是提升运营管理的集约化水平。提升运营管理的集约化水平，凡是能分离和上移的业务，要尽可能的向后台和总部集中。以集中作业为运营变革的突破口，提升运营集中程度，健全业务风险控制和预警机制。三是强化科技对业务的支撑作用。充分利用IT技术，将业务管理、人员管理和风险管理系统化。从与客户的价值链入手，深度挖掘客户需求，增强创新产品的附加值，提高创新的系统性和针对性。用大数据应用推动业务发展，挖掘数据价值。将科技、风险、审计有机结合，将各条线上的合规流程通过IT系统来固化和落地，健全“三道防线”。
风控优先，锻造风险屏障
建立全面风险管理体系。一是正确处理风险管理与业务发展的关系。总行要加强对当地优势产业、重点企业研究，从源头上防控信用风险，适时优化授信方案，明确风险偏好，实现重点项目、重点客户关口前置，严格把好市场准入关，逐步实施名单准入制度。授信管理部门要处理好风险与发展的关系，要有发展意识和责任意识，提高工作效能，逐步建立专业化的独立审批人制度。二是加强贷后管理工作，建立常态化退出机制。贷后管理一直是中小型农商银行信贷管理的难点和弱点。要加强对客户的授信过程管理，及时识别客户的潜在风险，把握时机，及时退出。三是向不良贷款要效益。建立首贷不良问责制，坚决防止前清后增。对于不良贷款，总行领导班子要挂钩清收，实现“一户一策”、“一险一策”。强化责任清收，明确不良贷款原责任人和支行行长清收责任，配合专人专职清收。将“板结”的不良贷款在全行进行公示，辅之配套的绩效激励机制，鼓励全员参与清收。
打造深入人心的合规文化。保持制度执行和案件防控高压态势，经常性进行排查。把严格执行规章制度落实到日常业务经营的每一个环节、风险防控的每一个节点，铲除违规违纪、违法案件产生的根源和土壤。强化学习教育，提升员工队伍素质，把好全行员工特别是风险条线人员的道德风险关。要划定“红线”，经常性组织学习员工禁令等规章制度，筑牢思想防线，营造“指示服从制度、信任不忘制度、习惯让位制度”的合规文化氛围。对于违规违纪违法行为，不论金额大小，事情轻重，都要对照制度，严肃追责，让合规经营理念和合规文化深入人心。
明晰战略，锚定发展坐标
进一步明晰业务结构，以零售银行作为基础战略不动摇，实施双轮驱动。一是坚持“支农支小、做小做散”的战略定位，以小微贷款为抓手，以理财、卡分期、阳光贷产品为引领，把零售业务做出品牌、做出影响力。二是加大公司业务拓展力度，强力拓展优质客群，加大国有企业、学校、医院、旅游、基础建设等轻周期业务拓展力度，融入主流市场。三是进一步强化以客户为中心的全员营销和交叉销售理念，进一步健全资源分配机制。调整经营模式、资产负债结构、客户结构，将资源有效配置到轻资本、高回报、低风险业务中去，配置到创新产品中去。
紧跟市场需求进行业务创新。当前经济放缓对农商银行的盈利能力提出了更高的要求，必须加快构建多维支撑的业务架构，改变以往靠单一存贷利差支撑的被动局面。要发挥金融市场业务和国际业务在新型业务市场引领作用，要向轻资本业务要效益。加快发展国际、分期、代理、票据业务，提升手续费、佣金、对外投资等中间业务收入占比，实现收入来源多元化。
逐步提升網点品质。由于历史原因，部分农商银行网点布局存在不合理的现象。要尽快提升现有网点产能，对于长期处于低效能、一定时间内达不到规模的网点要进行撤并、搬迁。新网点的选择要充分考虑金融资源的丰富程度，留有成长空间。网点设计要新颖现代，注重标准化、规范化。要强化大堂经理的职能，加强选拔、培训和管理，充分发挥其在开卡、揽储、理财营销、产品推广等方面的积极作用，提高网点单产。
固本强基，夯实发展基础
建立人力资源管理“六能机制”。一是收入能高能低。要发挥绩效考核的引领作用，建立竞争力强的薪酬机制和压力与收入成正比的市场化的考核机制。要以利润为导向，效益优先，引入FTP考核，确保资源向前台部门倾斜。总行部门绩效要与支行效益挂钩，充分调动中后台员工的积极性。推行等级行制度。把支行规模和效益作为等级行评定的主要指标，逐步将人均效益纳入等级行考核范畴。要根据对总行的贡献度来拉开行与行之间的收入差距。二是职务能上能下。要让能者上、平者让、庸者下。坚持中层末位淘汰机制，一年一考评，一年一调整。充分发挥老同志管理经验丰富、中壮年同志精力充沛、青年同志充满朝气的优势和特点，力争三年时间达到老中青各占三分之一的最优结构，重点培养3035周岁的年轻中层干部。推行等级行员制度，将员工学历、业绩、能力和贡献作为等级行员评级的重要依据。三是员工能进能出。从外部引进精细化管理人才和稀缺型业务专才。实施减员增效，对能外包的岗位人员一律进行外包。对能够适应发展要求的人才要加大培养力度，不能适应市场变化需求的人员要坚决予以淘汰。
全面强化内部管理。一是建立纵向到底横向到边的内控制度。对已有制度进行后评价，通过梳理流程、完善制度，建立标准化产品体系，确保每一项业务都有章可循。时刻关注地方法规变化对本行经营管理的影响，做到外规内用。加大宣讲学习力度，让规章制度深入人心，真正做到“内控有制度、部门有制约、操作有程序、过程有监督、工作有评价、责任有追究”。二是提升运营管理的集约化水平。提升运营管理的集约化水平，凡是能分离和上移的业务，要尽可能的向后台和总部集中。以集中作业为运营变革的突破口，提升运营集中程度，健全业务风险控制和预警机制。三是强化科技对业务的支撑作用。充分利用IT技术，将业务管理、人员管理和风险管理系统化。从与客户的价值链入手，深度挖掘客户需求，增强创新产品的附加值，提高创新的系统性和针对性。用大数据应用推动业务发展，挖掘数据价值。将科技、风险、审计有机结合，将各条线上的合规流程通过IT系统来固化和落地，健全“三道防线”。
风控优先，锻造风险屏障
建立全面风险管理体系。一是正确处理风险管理与业务发展的关系。总行要加强对当地优势产业、重点企业研究，从源头上防控信用风险，适时优化授信方案，明确风险偏好，实现重点项目、重点客户关口前置，严格把好市场准入关，逐步实施名单准入制度。授信管理部门要处理好风险与发展的关系，要有发展意识和责任意识，提高工作效能，逐步建立专业化的独立审批人制度。二是加强贷后管理工作，建立常态化退出机制。贷后管理一直是中小型农商银行信贷管理的难点和弱点。要加强对客户的授信过程管理，及时识别客户的潜在风险，把握时机，及时退出。三是向不良贷款要效益。建立首贷不良问责制，坚决防止前清后增。对于不良贷款，总行领导班子要挂钩清收，实现“一户一策”、“一险一策”。强化责任清收，明确不良贷款原责任人和支行行长清收责任，配合专人专职清收。将“板结”的不良贷款在全行进行公示，辅之配套的绩效激励机制，鼓励全员参与清收。
打造深入人心的合规文化。保持制度执行和案件防控高压态势，经常性进行排查。把严格执行规章制度落实到日常业务经营的每一个环节、风险防控的每一个节点，铲除违规违纪、违法案件产生的根源和土壤。强化学习教育，提升员工队伍素质，把好全行员工特别是风险条线人员的道德风险关。要划定“红线”，经常性组织学习员工禁令等规章制度，筑牢思想防线，营造“指示服从制度、信任不忘制度、习惯让位制度”的合规文化氛围。对于违规违纪违法行为，不论金额大小，事情轻重，都要对照制度，严肃追责，让合规经营理念和合规文化深入人心。