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像IBM这样拥有如此“庞大身躯”的企业，却可以轻盈地实现服务转型，从这个意义上说，我们的企业理应做得更好。
服务营销方兴未艾
中国制造业担负了“产业兴国”的历史重任，有着不可替代的地位。伴随着中国外向型经济的兴起，以及“世界工厂”地位的形成，制造业达到了一个前所未有的高度和规模，不经意间，我们拥有了很多产业的“世界第一”。然而，随着2008年全球金融危机的来临，出口业务锐减，国内市场则竞争激烈，大部分行业利润率日益下降，同时客户的要求却越来越高，而这些难题不光是制造业，所有的企业都在面对。
那么，当降低成本、提高生产效率、薄利多销、品牌塑造等手段都用尽之后，我们的企业还有什么办法呢?
服务，也就是service，是我们尚未发掘的另一桶金。从宏观的角度来看，随着社会经济的发展，科学技术的进步，制造业价值链各环节已经发生了重大变化，高附加值环节不断向产业链的上下游转移，研发和服务已经成为单独的、发展空间广阔的商品。1992年，宏碁创始人施振荣先生为再造宏碁提出的“产业微笑曲线”理论中就有这样的论述：在微笑曲线上，中间是制造，左边是研发(属于全球性的竞争)，右边是营销(主要是地区性的竞争)。当前制造产生的利润低，全球制造业也已供过于求，但是研发、营销、服务的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是一边加强研发，创造知识产权，一边加强客户导向的营销与服务。(见图1)
随着产业价值链的上移，服务在整个社会经济活动中的比例会不断增加。最典型的莫过于西方发达国家的服务发展史，伴随着传统制造业的下滑，西方国家经济产值的60％以上都来自于服务部门，服务的地位日益重要，成为社会进入后工业化时代的最重要推动力。按照管理大师德鲁克的观点，各国经济增长的冲击已经从商品贸易转向服务贸易。所以，未来我们的企业向服务转型，是应对行业竞争越来越激烈而利润率却走低的必然选择。
提到服务，很多人会理所当然地想到售后服务，其实服务是一个很宽泛的定义。美国市场营销学会(AMA)对服务的定义是：服务是用于出售或是同产品一起进行出售的活动、利益或满足感。而营销学泰斗菲利普·科特勒对服务的诠释是：服务是一方向另一方提供的基本上是无形的任何东西或利益，并且不能导致任何所有权的产生。它的产生可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关系。
相信人们都了解，服务“看上去很美”，不过，怎样去做服务?如何实现服务转型呢?我们不得不提IBM，一头能轻盈转身的大象，当年是怎么做到的呢?
IBM的四阶段服务转型
1993年初，作为硬盘、PC等一系列IT产品的发明创造者，当时世界上最著名的计算机企业IBM走到了盛极而衰的最低点，面临着这样的困境：一方面，由于IBM内部组织僵化，结构臃肿，已经不能及时对市场需求做出反应，导致收入和利润都无法达到目标，另一方面，由于计算机行业正处在更新换代的变革时期，硬件产品利润率下降，同时竞争日趋激烈，市场遭到反应快且生命力极强的新兴企业的蚕食，公司的传统优势业务大型主机销售急速下滑，个人电脑业务则一直不景气，由IBM初创的软硬件捆绑销售的模式也遭到了挑战。
与此同时，IBM软件业务也找不到方向，被迫大规模裁员17.5万人；现金流严重不足，三年累计亏损高达160多亿美元；整个公司有被拆分的危险(拆分成几个或几十个专业化中小型公司)；管理委员会找不到合适的领导人，人心涣散，社会舆论一边倒，认为这个IT巨人已经寿终正寝……当时的媒体描述称，IBM“一只脚已经迈进了坟墓”，就像一头步履蹒跚、一步步迈向沼泽地的大象。所幸的是，危机也是转机。在极度“黑暗”、充满“悲伤”的境况下，郭士纳这位企业管理大师接过了帅印，于是IBM开始了它长达9年的服务转型历程。
IBM发现，IT行业发展的趋势是产业逐渐细分，各种硬件、软件逐步发展和分化，形成一个个的细分需求和市场，IT业变得越来越复杂。在这种背景下，IBM看到，在未来的十年中，客户将逐渐看重那些能提供整体解决方案的公司，即能将各种供应商所提供的电脑零部件和软件进行整合的技术方案，以及能将技术整合到一个企业流程中的公司。信息技术产业将变成以服务为主导的产业，而并不以技术为主导。一个企业不可能把所有环节都做到，于是，IBM选择了做行业的整合者，成为一个综合的服务方案提供商。于是，IBM这头蓝色大象，在这个思路的指引下，逐步进行了四个阶段的转型。
第一阶段，保持IBM的完整，不分散实力，同时通过降价、技术更新等手段重新建立IBM在传统产品中的领导地位。
第二阶段，重组核心流程，发展服务、软件等新业务。让大象面向市场，提出“客户中心”模式，对内进行组织机构改革，改变原有的“地域分割、各自为政”的组织体系，组建以客户为导向的组织结构。IBM将原有的机构和人员重新改造为面向不同行业的12个集团，并重组了全球的分支机构，彻底改变了“以产品为核心”的经营策略，以整合各种资源，为客户创造价值。这样，IBM一改之前以单独产品线为划分的销售方式，保证每个经销商都可以经销全部的软件产品和解决方案。
第三阶段，通过流程、IT和网络的整合，进入电子商务和知识管理时代。
第四阶段，剥离常规性的硬件业务，并积极收购重组服务和软件业务。2002年以35亿美元收购了普华永道的咨询部门，同一年，IBM放弃全球磁盘存储市场20％的份额，将硬盘业务出售给日立；2005年，将全球PC业务出售给中国联想，2007年，将商用打印机业务出售给日本理光，同时，IBM也收购了不少软件企业……通过一系列兼并重组，IBM彻底转变为服务提供商，同时业务重点转向服务及外包。
IBM忍受了服务业务不成熟前一直亏损的痛楚，也承受了转型过程中的不断跌倒，最终终于可以做到轻盈转身。转型过后，IBM的营业收入稳步增长，同时服务及软件业务在总体营收中所占比例也日益扩大，并占据主要地位。
纵观IBM服务转型的整个过程，其中的关键是经营理念从“产品中心”转为“客户中心”，提供整体的解决方案，为客户提供高顾客让渡价值。服务营销的核心是服务理念，而服务理念的核心就是以客户为导向。IBM首先改变了以往的“产品导向”(总觉得自己的产品最先进、最强大，不愁销售，闭门造车，却不考虑客户的真实需求)为“客户导向”，接受服务营销的理念，从客户的角度出发考虑问题，再整合自己的资源来满足客户需求，最终为客户提供较高的顾客让渡价值。(见图2)
菲利普·科特勒在《营销管理》一书中提出，“顾客让渡价值”是指顾客总价值(Total Customer Value)与顾客总成本(Total Customer Cost)之间的差额，即顾客让渡价值=顾客总价值一顾客总成本。
理性的客户能够判断哪些产品或服务将提供最高价值，并作出对自己有利的选择。在一定的搜寻成本、有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下，客户是价值最大化的追求者，他们形成一种价值期望，并根据它作出行动反应。然后，他们会了解产品或服务是否符合他们的期望价值，这将影响他们的满意程度和再购买的可能性。所以，客户将从那些他们认为提供最高顾客让渡价值的公司购买产品或服务。
IBM所大力推动的以客户为导向的服务解决方案，其实质正是从客户企业CEO／CIO／CFO等角度出发，解决直接影响业务增值的问题(如盈利增长、利润减少、人工成本削减等)，为客户带来了足够的价值(让渡价值)。通过上述经营理念的转变，以及内部组织结构的调整(全球部门重组为12个行业，同时各部门根据客户进行交叉销售)，还有一系列的剥离出售、并购重组，这些根本性的改变造就了今天“服务的IBM”。
从1993年直到现在，IBM的整个服务转型过程充满了阻力和危险，时刻考验着“大象”的意志，但即使这样，IBM转型的步履依旧越来越轻盈。中国企业服务转型：从增值服务到专业服务
我们很多企业对服务的理解还停留在“售后服务”上，其实服务是一个很宽泛的概念，服务转型也是一个很广泛的话题。IBM当初就是一家制造企业，IBM的服务转型是典型的制造企业服务转型案例，它的借鉴意义在于：像当初IBM这么庞大迟缓的大象都能跳起服务转型之舞，那么对于我们的企业来说，只要转型战略正确，执行到位，应当比IBM更加轻盈。
服务转型的第一阶段可以提供“增值服务”。我们的企业需要认识到，服务不仅仅是售后服务，或者称为产品服务(为企业自己生产的产品提供维修等附带服务)。回到菲利普·科特勒的服务定义上，“服务的产生可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关系”，可见服务其实是可以与产品一同出售的，此时它有一个新的名称，叫“增值服务”，是指随产品一同提供的、与产品相关联的、能为客户带来除产品价值外更多让渡价值的服务。
举个IT行业的例子来说，PC厂商这两年很热衷于提供基于自己产品的“延长保修期”的服务，如联想的“消费笔记本三年全面保修”延保服务，正常的联想消费笔记本保修期是两年，而联想延保服务是在国家规定的厂家保修期结束后再延长保修期的服务，购买了这款增值服务产品后，客户的联想笔记本保修期就由标准的两年延长到了三年。这个产品的价值在于：为客户提供了更安心的服务，勿须担心两年过后坏了就没处保修；更省钱，类似给电脑买了保险，当在两年以上三年以内发生故障时，不用付费维修，可以降低维修成本。
而提供这些服务，对于企业来说，并不需要新的技能和组织，在原有运营平台上稍加设置和培训即可操作，相当于给企业增加了一个低成本的服务收入。这一阶段的服务转型，大多数企业都能实现。
服务转型的第二阶段可以描述为为客户提供不与产品相关的“专业服务”，指的是企业可以将自己业务链中达到社会优秀水平、成熟到可以帮助其他企业实现让渡价值的业务剥离出来，为客户提供无形的服务，用现在流行的词来说就是“外包”。如IT运维外包，帮助客户开发、管理、维护IT硬件设施及软件，IBM的IT运维外包能力最初来源于自己的维修服务体系，当自己的服务体系足够成熟并高于市场水平时，就可以把这块业务剥离出来，梳理打包一下，就能为外部客户提供专业的IT运维支持外包服务了。外部客户通过IT运维外包，降低了自己企业的IT成本，还提升了自己的IT运维水平，一举多得。类似IBM中国的“蓝色快车”，以及联想中国的“阳光雨露”(IT外包业务部门)，都是这种转型为专业服务的典型，能帮助客户提升运营效率，降低运营成本，带来更高的让渡价值。
当然，要实现“专业服务”，对企业的要求其实不低——要有高于市场水平的业务单元或运营部门，同时在组织结构上有相应安排，能够剥离出来作为第三方机构单独运行，另外还需要客户接受此类专业服务，愿意将部分运营环节外包。
安索夫矩阵由策略管理之父安索夫博士提出(见图3)。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略。
通过安索夫矩阵分析也能看到，企业最有把握最能发展的业务，应当是基于现有产品和服务，并在现有市场运行的业务。所以一般情况下，我们的企业可以先往增值服务方向发展，待自身及外部条件合适时再发展专业服务的能力。
完成了上述的服务开发，再结合IBM的服务转型经验，我们的企业首先要完成从“产品中心”到“客户中心”经营理念的转变，这首先是通过企业文化和内部工作流程来达到的。对于不符合“客户中心”要求的流程，我们要及时加以改变。如建立“客户首问负责制”、“客户不满／投诉处理流程”、“客户协同销售流程”等；如果内部组织结构不适应“客户中心”的转变，企业可以依据客户的需求来重组内部组织。比如打破原来依产品线／地域来划分部门的结构，转变以客户需求／客户类型来划分部门的状况，整合内部资源面对有同一类需求的客户，这样就可以高效地应对客户需求(如联想中国把内部营销组织划分为大客户、中小企业、消费客户等几大板块)。
更高一阶段就是进行剥离出售、并购重组，可以逐步剥离非核心部门，出售与未来服务转型不相干的业务，同时抓住时机收购重组符合自己服务转型方向的企业和业务(如DELL收购专业的咨询公司佩罗信息，进而收购毕博咨询)，相信随着中国企业的逐步发展壮大，类似在服务转型战略下的收购重组会逐渐多起来。
IBM最终胜利完成了服务转型，并形成了基于客户需求的整体方案交付能力，为客户提供一揽子的解决方案，使顾客让渡价值达到最大化。这是一个超越专业服务阶段的更高阶段发展，是服务转型的集大成者。我们的企业没有IBM那么庞大的身躯，可以更灵活行动，只要认定了服务转型的战略目标和步骤，从业务、运营及人力资源等各环节都给予配合，一样可以跳出漂亮的转型之舞。
服务营销方兴未艾
中国制造业担负了“产业兴国”的历史重任，有着不可替代的地位。伴随着中国外向型经济的兴起，以及“世界工厂”地位的形成，制造业达到了一个前所未有的高度和规模，不经意间，我们拥有了很多产业的“世界第一”。然而，随着2008年全球金融危机的来临，出口业务锐减，国内市场则竞争激烈，大部分行业利润率日益下降，同时客户的要求却越来越高，而这些难题不光是制造业，所有的企业都在面对。
那么，当降低成本、提高生产效率、薄利多销、品牌塑造等手段都用尽之后，我们的企业还有什么办法呢?
服务，也就是service，是我们尚未发掘的另一桶金。从宏观的角度来看，随着社会经济的发展，科学技术的进步，制造业价值链各环节已经发生了重大变化，高附加值环节不断向产业链的上下游转移，研发和服务已经成为单独的、发展空间广阔的商品。1992年，宏碁创始人施振荣先生为再造宏碁提出的“产业微笑曲线”理论中就有这样的论述：在微笑曲线上，中间是制造，左边是研发(属于全球性的竞争)，右边是营销(主要是地区性的竞争)。当前制造产生的利润低，全球制造业也已供过于求，但是研发、营销、服务的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是一边加强研发，创造知识产权，一边加强客户导向的营销与服务。(见图1)
随着产业价值链的上移，服务在整个社会经济活动中的比例会不断增加。最典型的莫过于西方发达国家的服务发展史，伴随着传统制造业的下滑，西方国家经济产值的60％以上都来自于服务部门，服务的地位日益重要，成为社会进入后工业化时代的最重要推动力。按照管理大师德鲁克的观点，各国经济增长的冲击已经从商品贸易转向服务贸易。所以，未来我们的企业向服务转型，是应对行业竞争越来越激烈而利润率却走低的必然选择。
提到服务，很多人会理所当然地想到售后服务，其实服务是一个很宽泛的定义。美国市场营销学会(AMA)对服务的定义是：服务是用于出售或是同产品一起进行出售的活动、利益或满足感。而营销学泰斗菲利普·科特勒对服务的诠释是：服务是一方向另一方提供的基本上是无形的任何东西或利益，并且不能导致任何所有权的产生。它的产生可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关系。
相信人们都了解，服务“看上去很美”，不过，怎样去做服务?如何实现服务转型呢?我们不得不提IBM，一头能轻盈转身的大象，当年是怎么做到的呢?
IBM的四阶段服务转型
1993年初，作为硬盘、PC等一系列IT产品的发明创造者，当时世界上最著名的计算机企业IBM走到了盛极而衰的最低点，面临着这样的困境：一方面，由于IBM内部组织僵化，结构臃肿，已经不能及时对市场需求做出反应，导致收入和利润都无法达到目标，另一方面，由于计算机行业正处在更新换代的变革时期，硬件产品利润率下降，同时竞争日趋激烈，市场遭到反应快且生命力极强的新兴企业的蚕食，公司的传统优势业务大型主机销售急速下滑，个人电脑业务则一直不景气，由IBM初创的软硬件捆绑销售的模式也遭到了挑战。
与此同时，IBM软件业务也找不到方向，被迫大规模裁员17.5万人；现金流严重不足，三年累计亏损高达160多亿美元；整个公司有被拆分的危险(拆分成几个或几十个专业化中小型公司)；管理委员会找不到合适的领导人，人心涣散，社会舆论一边倒，认为这个IT巨人已经寿终正寝……当时的媒体描述称，IBM“一只脚已经迈进了坟墓”，就像一头步履蹒跚、一步步迈向沼泽地的大象。所幸的是，危机也是转机。在极度“黑暗”、充满“悲伤”的境况下，郭士纳这位企业管理大师接过了帅印，于是IBM开始了它长达9年的服务转型历程。
IBM发现，IT行业发展的趋势是产业逐渐细分，各种硬件、软件逐步发展和分化，形成一个个的细分需求和市场，IT业变得越来越复杂。在这种背景下，IBM看到，在未来的十年中，客户将逐渐看重那些能提供整体解决方案的公司，即能将各种供应商所提供的电脑零部件和软件进行整合的技术方案，以及能将技术整合到一个企业流程中的公司。信息技术产业将变成以服务为主导的产业，而并不以技术为主导。一个企业不可能把所有环节都做到，于是，IBM选择了做行业的整合者，成为一个综合的服务方案提供商。于是，IBM这头蓝色大象，在这个思路的指引下，逐步进行了四个阶段的转型。
第一阶段，保持IBM的完整，不分散实力，同时通过降价、技术更新等手段重新建立IBM在传统产品中的领导地位。
第二阶段，重组核心流程，发展服务、软件等新业务。让大象面向市场，提出“客户中心”模式，对内进行组织机构改革，改变原有的“地域分割、各自为政”的组织体系，组建以客户为导向的组织结构。IBM将原有的机构和人员重新改造为面向不同行业的12个集团，并重组了全球的分支机构，彻底改变了“以产品为核心”的经营策略，以整合各种资源，为客户创造价值。这样，IBM一改之前以单独产品线为划分的销售方式，保证每个经销商都可以经销全部的软件产品和解决方案。
第三阶段，通过流程、IT和网络的整合，进入电子商务和知识管理时代。
第四阶段，剥离常规性的硬件业务，并积极收购重组服务和软件业务。2002年以35亿美元收购了普华永道的咨询部门，同一年，IBM放弃全球磁盘存储市场20％的份额，将硬盘业务出售给日立；2005年，将全球PC业务出售给中国联想，2007年，将商用打印机业务出售给日本理光，同时，IBM也收购了不少软件企业……通过一系列兼并重组，IBM彻底转变为服务提供商，同时业务重点转向服务及外包。
IBM忍受了服务业务不成熟前一直亏损的痛楚，也承受了转型过程中的不断跌倒，最终终于可以做到轻盈转身。转型过后，IBM的营业收入稳步增长，同时服务及软件业务在总体营收中所占比例也日益扩大，并占据主要地位。
纵观IBM服务转型的整个过程，其中的关键是经营理念从“产品中心”转为“客户中心”，提供整体的解决方案，为客户提供高顾客让渡价值。服务营销的核心是服务理念，而服务理念的核心就是以客户为导向。IBM首先改变了以往的“产品导向”(总觉得自己的产品最先进、最强大，不愁销售，闭门造车，却不考虑客户的真实需求)为“客户导向”，接受服务营销的理念，从客户的角度出发考虑问题，再整合自己的资源来满足客户需求，最终为客户提供较高的顾客让渡价值。(见图2)
菲利普·科特勒在《营销管理》一书中提出，“顾客让渡价值”是指顾客总价值(Total Customer Value)与顾客总成本(Total Customer Cost)之间的差额，即顾客让渡价值=顾客总价值一顾客总成本。
理性的客户能够判断哪些产品或服务将提供最高价值，并作出对自己有利的选择。在一定的搜寻成本、有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下，客户是价值最大化的追求者，他们形成一种价值期望，并根据它作出行动反应。然后，他们会了解产品或服务是否符合他们的期望价值，这将影响他们的满意程度和再购买的可能性。所以，客户将从那些他们认为提供最高顾客让渡价值的公司购买产品或服务。
IBM所大力推动的以客户为导向的服务解决方案，其实质正是从客户企业CEO／CIO／CFO等角度出发，解决直接影响业务增值的问题(如盈利增长、利润减少、人工成本削减等)，为客户带来了足够的价值(让渡价值)。通过上述经营理念的转变，以及内部组织结构的调整(全球部门重组为12个行业，同时各部门根据客户进行交叉销售)，还有一系列的剥离出售、并购重组，这些根本性的改变造就了今天“服务的IBM”。
从1993年直到现在，IBM的整个服务转型过程充满了阻力和危险，时刻考验着“大象”的意志，但即使这样，IBM转型的步履依旧越来越轻盈。中国企业服务转型：从增值服务到专业服务
我们很多企业对服务的理解还停留在“售后服务”上，其实服务是一个很宽泛的概念，服务转型也是一个很广泛的话题。IBM当初就是一家制造企业，IBM的服务转型是典型的制造企业服务转型案例，它的借鉴意义在于：像当初IBM这么庞大迟缓的大象都能跳起服务转型之舞，那么对于我们的企业来说，只要转型战略正确，执行到位，应当比IBM更加轻盈。
服务转型的第一阶段可以提供“增值服务”。我们的企业需要认识到，服务不仅仅是售后服务，或者称为产品服务(为企业自己生产的产品提供维修等附带服务)。回到菲利普·科特勒的服务定义上，“服务的产生可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关系”，可见服务其实是可以与产品一同出售的，此时它有一个新的名称，叫“增值服务”，是指随产品一同提供的、与产品相关联的、能为客户带来除产品价值外更多让渡价值的服务。
举个IT行业的例子来说，PC厂商这两年很热衷于提供基于自己产品的“延长保修期”的服务，如联想的“消费笔记本三年全面保修”延保服务，正常的联想消费笔记本保修期是两年，而联想延保服务是在国家规定的厂家保修期结束后再延长保修期的服务，购买了这款增值服务产品后，客户的联想笔记本保修期就由标准的两年延长到了三年。这个产品的价值在于：为客户提供了更安心的服务，勿须担心两年过后坏了就没处保修；更省钱，类似给电脑买了保险，当在两年以上三年以内发生故障时，不用付费维修，可以降低维修成本。
而提供这些服务，对于企业来说，并不需要新的技能和组织，在原有运营平台上稍加设置和培训即可操作，相当于给企业增加了一个低成本的服务收入。这一阶段的服务转型，大多数企业都能实现。
服务转型的第二阶段可以描述为为客户提供不与产品相关的“专业服务”，指的是企业可以将自己业务链中达到社会优秀水平、成熟到可以帮助其他企业实现让渡价值的业务剥离出来，为客户提供无形的服务，用现在流行的词来说就是“外包”。如IT运维外包，帮助客户开发、管理、维护IT硬件设施及软件，IBM的IT运维外包能力最初来源于自己的维修服务体系，当自己的服务体系足够成熟并高于市场水平时，就可以把这块业务剥离出来，梳理打包一下，就能为外部客户提供专业的IT运维支持外包服务了。外部客户通过IT运维外包，降低了自己企业的IT成本，还提升了自己的IT运维水平，一举多得。类似IBM中国的“蓝色快车”，以及联想中国的“阳光雨露”(IT外包业务部门)，都是这种转型为专业服务的典型，能帮助客户提升运营效率，降低运营成本，带来更高的让渡价值。
当然，要实现“专业服务”，对企业的要求其实不低——要有高于市场水平的业务单元或运营部门，同时在组织结构上有相应安排，能够剥离出来作为第三方机构单独运行，另外还需要客户接受此类专业服务，愿意将部分运营环节外包。
安索夫矩阵由策略管理之父安索夫博士提出(见图3)。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略。
通过安索夫矩阵分析也能看到，企业最有把握最能发展的业务，应当是基于现有产品和服务，并在现有市场运行的业务。所以一般情况下，我们的企业可以先往增值服务方向发展，待自身及外部条件合适时再发展专业服务的能力。
完成了上述的服务开发，再结合IBM的服务转型经验，我们的企业首先要完成从“产品中心”到“客户中心”经营理念的转变，这首先是通过企业文化和内部工作流程来达到的。对于不符合“客户中心”要求的流程，我们要及时加以改变。如建立“客户首问负责制”、“客户不满／投诉处理流程”、“客户协同销售流程”等；如果内部组织结构不适应“客户中心”的转变，企业可以依据客户的需求来重组内部组织。比如打破原来依产品线／地域来划分部门的结构，转变以客户需求／客户类型来划分部门的状况，整合内部资源面对有同一类需求的客户，这样就可以高效地应对客户需求(如联想中国把内部营销组织划分为大客户、中小企业、消费客户等几大板块)。
更高一阶段就是进行剥离出售、并购重组，可以逐步剥离非核心部门，出售与未来服务转型不相干的业务，同时抓住时机收购重组符合自己服务转型方向的企业和业务(如DELL收购专业的咨询公司佩罗信息，进而收购毕博咨询)，相信随着中国企业的逐步发展壮大，类似在服务转型战略下的收购重组会逐渐多起来。
IBM最终胜利完成了服务转型，并形成了基于客户需求的整体方案交付能力，为客户提供一揽子的解决方案，使顾客让渡价值达到最大化。这是一个超越专业服务阶段的更高阶段发展，是服务转型的集大成者。我们的企业没有IBM那么庞大的身躯，可以更灵活行动，只要认定了服务转型的战略目标和步骤，从业务、运营及人力资源等各环节都给予配合，一样可以跳出漂亮的转型之舞。