论文部分内容阅读
香港利丰集团在收到欧洲零售商订单的五个星期后，就可以把1万件服装放到客户的货架上，尽管它没有工厂；利丰在取得一种商品的代理权后，很快就可以将其分销到一个个零售终端，尽管他没有经营这类产品的店铺。这就是现代贸易商进一步发展的道路。各外贸企业都应该记住，当别人感觉你是不可或缺的时候，就是你发展的机会；当别人认为你可有可无的时候，就是你必须调整的时候。
外贸企业难以承受之重：经营环境巨变
如果说，中国外贸企业的经营环境正面临着前所未有的恶化，目前恐怕没有几个人能够站出来反对。这似乎是一个悖论，中国外贸一路高歌，外贸企业却不得不寻求生存的突围。
外贸企业经营环境的恶化主要来自内外两个方面：
外部经营环境的恶化主要表现在国际市场方面，直接的表现就是贸易摩擦和贸易壁垒的增多。中国现在已经毫无争议地成为世界第一的遭受贸易救济措施最多的国家，也是最大的受害者。以反倾销为例，近10年来，几乎世界上每七起反倾销案中，就有一起是针对中国的。
另外，由于中国入世议定书中有允许成员对中国出口产品采取特殊保障措施的承诺，入世后，世贸组织成员纷纷加强了对华特别产品过渡性保障机制的立法工作。这些立法对中国十分不利，主要是大幅度降低了立案标准，同时可以仅针对中国，从而避免保障措施针对全球所带来的压力。据统计，已有韩国、加拿大、澳大利亚、新西兰、印度等国制定了对华保障措施法规。2003年底，美国一些民间组织也向政府提出对部分纺织品的特保请求，当年11月17日，美国政府果然对中国三类纺织品实施了限制，从此拉开了美国对中国出口商品特保的序幕。目前，针对中国入世议定书发起的特别保障措施案已成为入世后中国贸易摩擦的新问题。
举目望去，价廉物美的“中国制造”产品在世界各地正屡屡被排挤。在西班牙，这种抵触甚至激化为示威和暴力。去年9月16日，价值约800万元人民币价廉物美的温州鞋，在欧洲鞋都西班牙埃尔切被某些歹徒付之一炬。随后连续出现来自当地鞋厂或鞋商的暴力威胁，或针对华商的游行。从俄罗斯灰色通关、粤商南非遇害到西班牙烧鞋事件，无不反映出“中国制造”在国际市场的困境。
在贸易壁垒方面，名目不断增多，花样不断翻新。近年来，所谓的农药在食品中的残留量，陶瓷产品含铅量，皮革PCP残留量，烟草中有机氯含量，汽油含铅量，机电产品、玩具的安全性，汽车尾气排放标准，保护臭氧层的受控物质，包装物的可回收性指标，纺织品染料指标等各种名目的技术性贸易壁垒对中国出口企业的出口业务已造成严重影响。这些壁垒已经几乎涉及到了所有的贸易产品。
内部经营环境的恶化主要来自外贸经营权的完全放开以及随入世过渡期结束而来的配额许可证和一些特许经营权的取消。
应该说，这一压力的加大有一个渐进的过程。在过去20多年的外贸体制的不断改革过程中，外贸经营权的放开一直在适度有序地进行着。但是由于中国进出口的高速增长，总盘子的快速增大，外贸企业实际上并没有真正地感受到很大的压力。在这一过程中，特别是在入世后过渡期这段期间，一部分外贸企业敏锐地感受到了这一压力的存在，及时地进行了业务的战略调整，以其多元化的业务舒缓了经营环境的压力。但是大部分处于流通领域的外贸企业，或者是习惯于长期以来的经营模式，或者是由于对长期以来垄断经营所形成的利润的依赖而缺乏思变的动力，没有及时地做出调整，现今的经营状况堪忧。随着2005年配额的全面取消和2004年下半年以来大批新核准取得进出口经营权的企业和自然人在2005年开始实质性地进入业务运作阶段，不难想像，流通领域的传统外贸企业如果继续其传统的经营模式，等待着的无疑将是寒冷的冬天。
从国际比较看国际商贸企业的模式转变
从国际来看，国际商贸企业在不同时期随着经营环境的变化，都在不断地调整其经营模式。比较有借鉴意义的国际商贸企业的转型发展有欧洲模式、韩国模式和日本模式。
欧洲模式的特点是：在早期，通过向第三世界国家扩张，进口当地廉价原材料，出口具有比较优势的制成品。企业通过进出口贸易积累资本后，在当地进行投资，逐步与当地实业资本市场相结合。逐步发展后，立足于新兴经济市场，依托长期建立的社会关系及相关资源，以投资为带动成为多元化的大型实业集团。比如太古集团在1861至1882年间，主要从事对华贸易；1883至1988年间，在香港发展实业，投资地产、石油，进入代理行业；1989年后，向中国大陆地区扩张，通过收购兼并等手段向多元化产业扩张。
韩国的国际商贸企业在入世初期充分利用其廉价的劳动力和纺织工业优势，发展出口加工。在20世纪70年代，在积累了一定资金之后逐步转到资本密集型的汽车、造船、石化、钢铁和机械制造等产业上，构筑了能够在国际竞争中立足的骨干出口行业。80年代后，在坚持出口导向型经济发展的同时，加速劳动和资本密集型产业向技术和知识密集型产业转化，使得汽车、电子产品和半导体等成为韩国的主要工业。
日本模式集中地体现在其综合商社的发展方面。综合商社主要是通过提供全方位的贸易服务增加贸易额，实现收入的增长，并成为国内工业出口贸易的支持和信息平台。其经营理念是：为顾客及时收集各领域最新信息、以丰富商业经验支持各行业运作、成为全球范围的高信誉度合作者、进行风险管理、债务分析、资金融通和法律支持以及提供综合全面的解决问题能力。
总体来看，商贸流通企业的转型模式主要有以下三种：向控制资源型集团转变（以BHP为代表）、向实业转型形成商贸与实业相结合（韩国商社）、向综合商社转型（日本综合商社）。从目前来看，中国的一些国际商贸企业已经或者正在实现着这些转变。比如中国五矿通过与澳大利亚、巴西等海外资源合资或合作获取国外资源，通过与江钨、中国铝业等合资，控制国内资源和生产环节，来控制产业链上资源、生产环节，依此进行纵向拓展，向控制资源型集团转变；中粮集团将粮食贸易与食品加工生产结合起来，向商贸与实业相结合型转变。这些企业已经具备了良好的发展势头。
利丰模式：值得中国外贸企业借鉴
对中国的纯流通领域的商贸企业来说，香港利丰（贸易）有限公司的发展模式对现阶段的国有大中型外贸企业应该说是一种比较好的参照模式。
香港利丰集团于1906年创立，经过近100年在国际市场的打拼，目前已经成为全球最大的从事消费品的贸易公司之一，在世界上近40个国家和地区设立了68个分公司（办事处），与欧美大型百货公司、超级市场、连锁商店等建立了良好的长期客户关系。
利丰贸易成立之初（1906至1937年间），只是充当客户和供货商之间买卖的中介人角色，利用公司员工通晓中英文的便利成为中国厂家及海外买家的桥梁；随后（1937至1970年间），利丰贸易通过提供市场信息、厂家产品及生产能力评估、供货商选择、交易谈判、品质管理等服务扮演了“采购公司”即地区性货源代理商的角色，通过各方面的努力建立起厂家与买家长期伙伴关系而达到多赢；之后（1970至1995年间），基于客户的初步的产品概念，利丰通过在香港从事如设计和质量控制规划等高附加值的业务而将附加值较低的业务外包，为客户制定完整的生产计划，包括市场调研、制造商提供、质量监控及供货保证等，使整个生产程序及流程实现真正的全球化，成为“无疆界生产”计划管理者与实施者； 1995至2001年间，利丰通过负责产品设计、采购、生产管理与控制、物流等工作，作为客户的供货商，直接与海外买家签订合同，另一方面，与全球超过7500家的厂商合作，利丰利用其自身强大的议价能力对厂商进行控制，把生产任务外派给有实力的工厂，形成一种事实上的“虚拟生产”（但是利丰依旧不拥有自己的工厂），负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切产品设计、采购、生产管理与控制以及物流与航运的其他支持性工作。2001年以来，利丰通过加强信息技术的运用，在整体供应链的规划基础上，对整条供应链进行进一步分解，对每个环节都进行分析与计划，力求不断优化，为境外的买家以合理的价格采购合适的产品并缩短交付周期。根据客户的需求，利丰为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。经过不断发展和演进，利丰贸易现已成为一个全球商贸供应链的管理者。目前，利丰贸易的信息管理系统不仅可以整合公司的内外部信息，亦能够与公司的业务伙伴，包括客户、生产商和物流公司随时保持联系与沟通，缩短了供应链成员的反馈时间，并借助这些信息与合作伙伴建立更紧密的关系。现今利丰为客户提供的服务主要包括：从事各项市场调查以了解消费者的需求，为客户提供主要市场的潮流信息；研究开发原材料，如布料、花边和电子配件等，并为客户搜集最新的原材料信息；根据市场最新的潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品；根据客户对于原材料的需求和不同地区的供应能力进行配对，与客户一起共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界的生产，实现产品全球化的增值；监控采购、航运和配置原材料与配件到各国工厂；在工厂生产过程中提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户的生产要求；策略性地管理库存和适时适量地补充库存以保证快速生产；计划组装运输和航运送货服务；将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商环节中，并为境外重要买家客户度身设计网页，提供个性服务等。在整个过程中，利丰发现，在美国零售价为4元的商品，其原料及生产成本仅1元，而多年来，由于企业致力于降低生产成本，进一步降低的空间已经非常小。而产品设计、采购、物流、批发零售、信息等环节则增加3元的成本，在降低渠道及流通成本方面，企业尚有很大的空间。对此，利丰致力于流通及渠道成本的降低，为客户提供“软三元”服务，成为全球供应链的经理人。
利丰模式启示：变中国产品供应商为全球供应链经理人
中国外贸企业要突破目前所面临的内忧外困，应从两方面着手。对外，要淡化企业及产品的中国特性；对内，要找准企业的市场定位，扬长避短，转变经营模式。综合而言，就是变中国产品供应商为全球供应链经理人。
具体来说，应重点关注以下几个方面：
1． 在全球范围内整合资源。通过在全球范围内整合资源，形成全球范围的紧密合作关系，开展在全球范围内的采购、物流和销售业务，不断提升自己的核心竞争力。
2． 构造全球范围的供应链。这种全球范围的供应链包括需求分析、产品设计、原料采购、生产计划、厂商选择、生产监管、品质检查、出口文件办理、货运组织、物流管理和市场推广的全部或大部分环节。通过这样的供应链管理，完成从原材料采购到成品生产，再到客户手中的全过程。
3． 进行虚拟生产和虚拟零售。进出口公司是生产和零售之间的中介，中介的价值在于你对双方要有用。对于生产商来说，你要帮助他们打开市场，因为他们不可能自己打开每一个市场，其核心竞争力是生产；对于零售商来说，你要帮助他们组合产品，因为他们不可能自己去与每一个生产商打交道，其核心竞争力是零售。这就要求进出口公司向生产和市场两方面延伸，进行社会资源的组织和整合。但是，这两方面的延伸要适可而止，重点在于协调，即进行虚拟生产和虚拟零售。利丰在收到欧洲零售商订单的五个星期后，就可以把1万件服装放到客户的货架上，尽管它没有工厂；利丰在取得一种商品的代理权后，很快就可以将其分销到一个个零售终端，尽管它没有经营这类产品的店铺。这就是现代贸易商进一步发展的道路。各外贸企业都应该记住，当别人感觉你是不可或缺的时候，就是你发展的机会；当别人认为你可有可无的时候，就是你必须调整的时候。
当然，近年来许多外贸企业在突围的过程中相继探索出一些不错的模式。如上述的中国五矿的向控制资源型集团转变，中国粮油的向商贸与实业相结合型转变等都取得了不错的业绩。不过，在当前“中国制造”在国际上遭受如此之多的贸易摩擦和针对中国产品的贸易壁垒不断增多的情况下，淡化企业的中国特性和产品的中国特性，能够为外贸企业的突围增加一份润滑剂。可以预见，随着中国的进出口额进入世界三甲，后续的贸易摩擦会更为增多，针对中国产品的贸易壁垒也会更多。对企业来说，如何在复杂多变的世界市场上获得长久的核心竞争力，获得持续发展的能力，是每个企业应该认真研究的。企业的发展应该是只求所有、不求所在，这一点与政府所追求的只求所在、不求所有是完全不同的。百年老店的打造，不应在乎百年后的老店是A国的店还是B国的店，也不应在乎店里所经营的产品是A国产品还是B国产品。
(作者系广东省广新外贸集团有限公司副总经理、经济学博士后)
外贸企业难以承受之重：经营环境巨变
如果说，中国外贸企业的经营环境正面临着前所未有的恶化，目前恐怕没有几个人能够站出来反对。这似乎是一个悖论，中国外贸一路高歌，外贸企业却不得不寻求生存的突围。
外贸企业经营环境的恶化主要来自内外两个方面：
外部经营环境的恶化主要表现在国际市场方面，直接的表现就是贸易摩擦和贸易壁垒的增多。中国现在已经毫无争议地成为世界第一的遭受贸易救济措施最多的国家，也是最大的受害者。以反倾销为例，近10年来，几乎世界上每七起反倾销案中，就有一起是针对中国的。
另外，由于中国入世议定书中有允许成员对中国出口产品采取特殊保障措施的承诺，入世后，世贸组织成员纷纷加强了对华特别产品过渡性保障机制的立法工作。这些立法对中国十分不利，主要是大幅度降低了立案标准，同时可以仅针对中国，从而避免保障措施针对全球所带来的压力。据统计，已有韩国、加拿大、澳大利亚、新西兰、印度等国制定了对华保障措施法规。2003年底，美国一些民间组织也向政府提出对部分纺织品的特保请求，当年11月17日，美国政府果然对中国三类纺织品实施了限制，从此拉开了美国对中国出口商品特保的序幕。目前，针对中国入世议定书发起的特别保障措施案已成为入世后中国贸易摩擦的新问题。
举目望去，价廉物美的“中国制造”产品在世界各地正屡屡被排挤。在西班牙，这种抵触甚至激化为示威和暴力。去年9月16日，价值约800万元人民币价廉物美的温州鞋，在欧洲鞋都西班牙埃尔切被某些歹徒付之一炬。随后连续出现来自当地鞋厂或鞋商的暴力威胁，或针对华商的游行。从俄罗斯灰色通关、粤商南非遇害到西班牙烧鞋事件，无不反映出“中国制造”在国际市场的困境。
在贸易壁垒方面，名目不断增多，花样不断翻新。近年来，所谓的农药在食品中的残留量，陶瓷产品含铅量，皮革PCP残留量，烟草中有机氯含量，汽油含铅量，机电产品、玩具的安全性，汽车尾气排放标准，保护臭氧层的受控物质，包装物的可回收性指标，纺织品染料指标等各种名目的技术性贸易壁垒对中国出口企业的出口业务已造成严重影响。这些壁垒已经几乎涉及到了所有的贸易产品。
内部经营环境的恶化主要来自外贸经营权的完全放开以及随入世过渡期结束而来的配额许可证和一些特许经营权的取消。
应该说，这一压力的加大有一个渐进的过程。在过去20多年的外贸体制的不断改革过程中，外贸经营权的放开一直在适度有序地进行着。但是由于中国进出口的高速增长，总盘子的快速增大，外贸企业实际上并没有真正地感受到很大的压力。在这一过程中，特别是在入世后过渡期这段期间，一部分外贸企业敏锐地感受到了这一压力的存在，及时地进行了业务的战略调整，以其多元化的业务舒缓了经营环境的压力。但是大部分处于流通领域的外贸企业，或者是习惯于长期以来的经营模式，或者是由于对长期以来垄断经营所形成的利润的依赖而缺乏思变的动力，没有及时地做出调整，现今的经营状况堪忧。随着2005年配额的全面取消和2004年下半年以来大批新核准取得进出口经营权的企业和自然人在2005年开始实质性地进入业务运作阶段，不难想像，流通领域的传统外贸企业如果继续其传统的经营模式，等待着的无疑将是寒冷的冬天。
从国际比较看国际商贸企业的模式转变
从国际来看，国际商贸企业在不同时期随着经营环境的变化，都在不断地调整其经营模式。比较有借鉴意义的国际商贸企业的转型发展有欧洲模式、韩国模式和日本模式。
欧洲模式的特点是：在早期，通过向第三世界国家扩张，进口当地廉价原材料，出口具有比较优势的制成品。企业通过进出口贸易积累资本后，在当地进行投资，逐步与当地实业资本市场相结合。逐步发展后，立足于新兴经济市场，依托长期建立的社会关系及相关资源，以投资为带动成为多元化的大型实业集团。比如太古集团在1861至1882年间，主要从事对华贸易；1883至1988年间，在香港发展实业，投资地产、石油，进入代理行业；1989年后，向中国大陆地区扩张，通过收购兼并等手段向多元化产业扩张。
韩国的国际商贸企业在入世初期充分利用其廉价的劳动力和纺织工业优势，发展出口加工。在20世纪70年代，在积累了一定资金之后逐步转到资本密集型的汽车、造船、石化、钢铁和机械制造等产业上，构筑了能够在国际竞争中立足的骨干出口行业。80年代后，在坚持出口导向型经济发展的同时，加速劳动和资本密集型产业向技术和知识密集型产业转化，使得汽车、电子产品和半导体等成为韩国的主要工业。
日本模式集中地体现在其综合商社的发展方面。综合商社主要是通过提供全方位的贸易服务增加贸易额，实现收入的增长，并成为国内工业出口贸易的支持和信息平台。其经营理念是：为顾客及时收集各领域最新信息、以丰富商业经验支持各行业运作、成为全球范围的高信誉度合作者、进行风险管理、债务分析、资金融通和法律支持以及提供综合全面的解决问题能力。
总体来看，商贸流通企业的转型模式主要有以下三种：向控制资源型集团转变（以BHP为代表）、向实业转型形成商贸与实业相结合（韩国商社）、向综合商社转型（日本综合商社）。从目前来看，中国的一些国际商贸企业已经或者正在实现着这些转变。比如中国五矿通过与澳大利亚、巴西等海外资源合资或合作获取国外资源，通过与江钨、中国铝业等合资，控制国内资源和生产环节，来控制产业链上资源、生产环节，依此进行纵向拓展，向控制资源型集团转变；中粮集团将粮食贸易与食品加工生产结合起来，向商贸与实业相结合型转变。这些企业已经具备了良好的发展势头。
利丰模式：值得中国外贸企业借鉴
对中国的纯流通领域的商贸企业来说，香港利丰（贸易）有限公司的发展模式对现阶段的国有大中型外贸企业应该说是一种比较好的参照模式。
香港利丰集团于1906年创立，经过近100年在国际市场的打拼，目前已经成为全球最大的从事消费品的贸易公司之一，在世界上近40个国家和地区设立了68个分公司（办事处），与欧美大型百货公司、超级市场、连锁商店等建立了良好的长期客户关系。
利丰贸易成立之初（1906至1937年间），只是充当客户和供货商之间买卖的中介人角色，利用公司员工通晓中英文的便利成为中国厂家及海外买家的桥梁；随后（1937至1970年间），利丰贸易通过提供市场信息、厂家产品及生产能力评估、供货商选择、交易谈判、品质管理等服务扮演了“采购公司”即地区性货源代理商的角色，通过各方面的努力建立起厂家与买家长期伙伴关系而达到多赢；之后（1970至1995年间），基于客户的初步的产品概念，利丰通过在香港从事如设计和质量控制规划等高附加值的业务而将附加值较低的业务外包，为客户制定完整的生产计划，包括市场调研、制造商提供、质量监控及供货保证等，使整个生产程序及流程实现真正的全球化，成为“无疆界生产”计划管理者与实施者； 1995至2001年间，利丰通过负责产品设计、采购、生产管理与控制、物流等工作，作为客户的供货商，直接与海外买家签订合同，另一方面，与全球超过7500家的厂商合作，利丰利用其自身强大的议价能力对厂商进行控制，把生产任务外派给有实力的工厂，形成一种事实上的“虚拟生产”（但是利丰依旧不拥有自己的工厂），负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切产品设计、采购、生产管理与控制以及物流与航运的其他支持性工作。2001年以来，利丰通过加强信息技术的运用，在整体供应链的规划基础上，对整条供应链进行进一步分解，对每个环节都进行分析与计划，力求不断优化，为境外的买家以合理的价格采购合适的产品并缩短交付周期。根据客户的需求，利丰为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。经过不断发展和演进，利丰贸易现已成为一个全球商贸供应链的管理者。目前，利丰贸易的信息管理系统不仅可以整合公司的内外部信息，亦能够与公司的业务伙伴，包括客户、生产商和物流公司随时保持联系与沟通，缩短了供应链成员的反馈时间，并借助这些信息与合作伙伴建立更紧密的关系。现今利丰为客户提供的服务主要包括：从事各项市场调查以了解消费者的需求，为客户提供主要市场的潮流信息；研究开发原材料，如布料、花边和电子配件等，并为客户搜集最新的原材料信息；根据市场最新的潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品；根据客户对于原材料的需求和不同地区的供应能力进行配对，与客户一起共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界的生产，实现产品全球化的增值；监控采购、航运和配置原材料与配件到各国工厂；在工厂生产过程中提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户的生产要求；策略性地管理库存和适时适量地补充库存以保证快速生产；计划组装运输和航运送货服务；将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商环节中，并为境外重要买家客户度身设计网页，提供个性服务等。在整个过程中，利丰发现，在美国零售价为4元的商品，其原料及生产成本仅1元，而多年来，由于企业致力于降低生产成本，进一步降低的空间已经非常小。而产品设计、采购、物流、批发零售、信息等环节则增加3元的成本，在降低渠道及流通成本方面，企业尚有很大的空间。对此，利丰致力于流通及渠道成本的降低，为客户提供“软三元”服务，成为全球供应链的经理人。
利丰模式启示：变中国产品供应商为全球供应链经理人
中国外贸企业要突破目前所面临的内忧外困，应从两方面着手。对外，要淡化企业及产品的中国特性；对内，要找准企业的市场定位，扬长避短，转变经营模式。综合而言，就是变中国产品供应商为全球供应链经理人。
具体来说，应重点关注以下几个方面：
1． 在全球范围内整合资源。通过在全球范围内整合资源，形成全球范围的紧密合作关系，开展在全球范围内的采购、物流和销售业务，不断提升自己的核心竞争力。
2． 构造全球范围的供应链。这种全球范围的供应链包括需求分析、产品设计、原料采购、生产计划、厂商选择、生产监管、品质检查、出口文件办理、货运组织、物流管理和市场推广的全部或大部分环节。通过这样的供应链管理，完成从原材料采购到成品生产，再到客户手中的全过程。
3． 进行虚拟生产和虚拟零售。进出口公司是生产和零售之间的中介，中介的价值在于你对双方要有用。对于生产商来说，你要帮助他们打开市场，因为他们不可能自己打开每一个市场，其核心竞争力是生产；对于零售商来说，你要帮助他们组合产品，因为他们不可能自己去与每一个生产商打交道，其核心竞争力是零售。这就要求进出口公司向生产和市场两方面延伸，进行社会资源的组织和整合。但是，这两方面的延伸要适可而止，重点在于协调，即进行虚拟生产和虚拟零售。利丰在收到欧洲零售商订单的五个星期后，就可以把1万件服装放到客户的货架上，尽管它没有工厂；利丰在取得一种商品的代理权后，很快就可以将其分销到一个个零售终端，尽管它没有经营这类产品的店铺。这就是现代贸易商进一步发展的道路。各外贸企业都应该记住，当别人感觉你是不可或缺的时候，就是你发展的机会；当别人认为你可有可无的时候，就是你必须调整的时候。
当然，近年来许多外贸企业在突围的过程中相继探索出一些不错的模式。如上述的中国五矿的向控制资源型集团转变，中国粮油的向商贸与实业相结合型转变等都取得了不错的业绩。不过，在当前“中国制造”在国际上遭受如此之多的贸易摩擦和针对中国产品的贸易壁垒不断增多的情况下，淡化企业的中国特性和产品的中国特性，能够为外贸企业的突围增加一份润滑剂。可以预见，随着中国的进出口额进入世界三甲，后续的贸易摩擦会更为增多，针对中国产品的贸易壁垒也会更多。对企业来说，如何在复杂多变的世界市场上获得长久的核心竞争力，获得持续发展的能力，是每个企业应该认真研究的。企业的发展应该是只求所有、不求所在，这一点与政府所追求的只求所在、不求所有是完全不同的。百年老店的打造，不应在乎百年后的老店是A国的店还是B国的店，也不应在乎店里所经营的产品是A国产品还是B国产品。
(作者系广东省广新外贸集团有限公司副总经理、经济学博士后)