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一、一体化建设工作的背景及意义
近年来，随着发电企业经营规模迅速扩大，产业链条不断延伸，经营业态逐步多元化，现有的财务信息化水平难以满足业务发展需要和企业管理要求，成为制约企业做强做优的重要因素。为培育具有国际竞争力的世界一流企业，认真贯彻落实国资委关于中央企业信息化工作的要求和部署，推动企业更好地利用信息技术提升管理水平，建立规范、高效、稳定的财务管理体系，必须要加快推进财务信息化建设工作的步伐。
现代财务的职能正由日常核算向过程控制转移，由信息统计向决策支持转移。一体化建设正是适应这种需求，借助先进的管理理念、先进的管理工具，以财务管理信息化带动公司管理现代化，为公司经营决策提供依据。一体化建设是建立完善高效内部控制制度的需要，通过固化业务流程，减少了人为干预，强化了内部控制职能。一体化建设是实现多层次全面预算管理的需要，通过建立财务与业务一体化集成的管理体系，可以实现对全面预算的事前预警和事中控制，改变以往预算管理主要着重事后的分析评价，缺乏有效的事前、事中的控制机制和手段的状况，可以全面提升集团公司以全面预算管理为龙头的财务管理水平。
二、一体化建设工作的整体思路及目标
建设思路决定着一体化建设工作涉及的业务范畴、平台建设模式、资金投入、管理理念等方面。建设思路应根据企业生产经营管理的特点和要求，结合企业信息化建设的现状，充分考虑成本、效益和系统安全性，保留现有业务系统对业务管理的专业性和先进性，以FMIS为核心组建一体化管理平台，以预算控制为主线、以价值为链条，优化、简化、固化业务流程，重管理，精核算，形成横向集成、纵向管控的应用体系。在此思路基础上，经过大量的业务分析、技术比对和调研考证工作，我们认为以Oracle 的FMIS为核心，与MAXIMO资产管理系统和智仁燃料管理系统组合构建一体化平台是最佳的选择。
目标就是我们努力的方向及最终达到的效果。FMIS建设目标应是在保证财务信息的真实、准确、及时、完整的基础上，以全面预算管理为核心，以各项业务数据为对象，对企业生产经营全过程进行全方位控制，同时，借助于先进的管理模式和有效的信息手段，完善内部控制制度、规范资金管理和项目管理，以便有效地防范经营风险和财务风险，全面提升企业的财务管理水平。
三、一体化建设工作的总体要求
一体化建设工作是一项复杂的系统工程，贯穿企业经营管理各个方面和环节，需要对企业的制度体系、管理框架、业务流程等进行梳理与优化，涉及范围广，工作任务重。一体化建设的成败与否、质量高低事关重大，影响深远，必须加强实施过程的领导、组织、协调。
一要加强领导，周密布置。推进一体化管理涉及的部门多，关联的业务多，跨越的管理层级多，各级单位、各个部门、各类岗位人员对实施方案的认知水平和接受程度存在一定差异，在推进工作中客观存在一定的困难。要采取自上而下的推进方式，加强领导，精心组织，提供强有力的组织保障。要把实施工作上升到“一把手工程”的高度，具体落实到文件精神上，落实到实施方案的每个节点和要素上，要仔细研究每一项工作，不断地提高认识，转变思想，分析新问题，解决新矛盾，及时总结经验，调整方向，要依存不同客观环境和基础，想方设法地加快工作节奏，减少协调的环节，缩短推进时间，提高推进的效率，保证方案的顺利实施。
二要准确定位，积极主动。要取得推进实施工作的突破，财务专业必须做先锋，财务工作者是此项工作的牵头人，要负起责任，要主动争取其他专业部门的配合，要主动与上级主管部门沟通，要主动向系统开发人员请教学习，要主动指导督导基层单位的工作，要主动研究问题，积极思考，科学运筹时间，处理好日常工作，做到一体化推进与日常工作两不误，要正视困难，但不要当作负担，更不要失去信心，有信心才能放下包裹，开动机器，做好工作，争取工作的主动性，抓住工作的主动权。
三要发挥合力，协同推进。各单位、各专业要站在公司的角度审视和对待推进工作，从整体上协同推进，整体协调是落实好实施方案的关键所在，各单位要树立大局观念和“一盘棋”意识，明确分工，落实责任，安排专人，按时间按进度完成自身承担的任务，实施一体化管理客观上要求实现财务与业务的高度融合，必须得到各业务部门的大力支持和配合。各单位要改进财务管理工作的同时，要讲究工作方法，努力赢得专业部门的支持，要同步研究落实燃料、物资、设备、生产等与财务高度相关业務环节的一体化管理方案，配套推进业务流程再造。要正确处理FMIS财务系统与燃料系统、资产系统的关系，保持推进工作的整体性和平衡度，为一体化管理提供坚强的业务保障，促进公司管理水平的整体提升。
四要稳妥作为，防范风险。实施一体化管理是一项持续完善和动态优化的长期工作，将对公司现行的财务运行机制带来较大的变化，各单位要妥善新旧运行机制的衔接过渡，针对一体化管理的重点环节和过渡期间可能出现的关键风险点，制定应对预案，确保财务资金、会计档案和财务信息安全。在制度建设、办法完善、数据开放、流程执行方面协同好推进工作，避免由于推进工作过程出现矛盾和管理过渡中出现管理真空、岗位职责缺位，在具体落实过程中，每一项工作都需要认真思考，审慎实施，仔细研究，扎实稳步推进，积极稳妥作为。
五是要强化财务信息化人才队伍建设。财务信息化是现代信息技术与企业财务管理的有机结合，跨专业领域的复合型人才是做好财务信息系统建设实施、稳定运行与深化应用的重要保障。企业应在推进财务信息化工作中，应当高度重视财务信息化人才队伍建设，设立相应机构和专门岗位，配备既懂财务又熟悉业务还掌握信息技术的专业人才，充实人才队伍力量，并建立激励约束机制，创建有利于人才发展的良好环境，确保人才队伍稳定。
四、一体化建设工作的实施 一体化实施基础工作是关系一体化建设成败的关键。首先要由开发商与财务人员和业务人员进行前期需求调研，根据调研的情况编写针对各自电厂业务的解决方案及接口方案。同时信息部门进行硬件设施平台的搭建、调试（包括接口调试），财务部门组织开展FMIS上线前培训工作。在此基础上，由财务部门牵头，与业务部门、信息部门和开发商共同研究制定实施工作计划，同时调整、完善业务解决方案，明确业务处理规则和流程。一是应当建立统一、完善的货币资金、应收账款、存货、固定资产、在建工程等各项资产管理制度;二是统一会计政策和会计核算办法等各项财务会计制度;三是应当对燃料管理、资产管理和财务管理等各个经营环节进行业务流程梳理与再造，优化横向和纵向的管理程序;四是应当对会计科目、物资、职工、客户、供应商、合同等信息进行分类整理，明确编码规则，实现统一规范编码，并形成编码手册，实施动态维护与管理。
根据业务解决方案和业务流程完成系统功能开发后，应进行FMIS系统的初始化和数据迁移工作。在进行系统的初始化工作时，需要对所有应用功能点进行详细的测试，做到无疏漏、无差错。数据迁移是一个精细化的工作，数据迁移前还应做好应急备案方案，将风险降低到最小。实施人员需充分配合财务人员进行迁移前的数据整理工作，做到数据准确无误，杜绝迁移后有数据问题。数据迁移时要确保系统的流畅、稳定运行，将数据同步到FMIS，并与旧系统数据核对一致。
五、一体化建设工作的深化应用
财务信息系统只有投入使用才能有效发挥促进企业规范管理、提升管理能力、提高管理效率的作用。深化一体化系统应用管理，应克服“重建设、轻应用”的倾向，对具备上线条件的单位，应组织力量及时投入使用。应建立一体化运行管理办法，建立FMIS预算管理制度及预算考核制度，为一体化的深化应用提供制度保障。日常业务操作要严格遵守实施方案和操作流程的要求，减少人工业务处理，尽可能利用自动会计规则生成记账凭证。要充分利用FMIS的多层次全面预算管控手段，按照预算控制要求，采取科目、组织、部门多种组合模式建立预算。损益性预算自上而下下达至各单位，各单位再按照自身管理要求逐层分解到各责任中心。资金预算管理应与财务公司网银系统实现对接，按照集团公司“年预算、月计划、周调度、日安排”的资金管理要求，采用年、月、周控制模式，资金申请由业务部门发起，按流程审批上报。项目预算关联到前端的MAXIMO系统中，采用多种预算类型，按项目类别自由设置预算，将控制点前移至业务发生点，实现事前强行控制。
FMIS的应用不只是财务人员的事，而应是相关人员共同参与使用，各单位财务部门要加强与相关部门的沟通和配合，共同研究解决跨专业的问题。要大力加强系统的应用培训，提高系统应用能力和水平。应设置专业运行维护人员，根据运行中出现的新情况、新问题及新需求，持续改进与优化，增强系统的适应性、扩展性和安全性。
六、一体化建设工作的效果
应用效果应是检验FMIS建设成败的标准。以FMIS为核心的一体化系统建设，应实现以下管理效果：
（一）统一的信息平台，实现横向集成、纵向贯通
通过财务及相关业务一体化项目的实施，实现对数据规则、业务规则、业务流程的集中管理，实现各系统信息的集成和数据的共享，促进了财务与业务的横向融合和协同，打通上级单位与下属单位以及企业内部各部门之间数据传递的通道，增强上级单位对下属单位的纵向管控能力。
（二）统一的核算管理及业务处理流程，提高核算质量
通过系统“一本帐”的构架，统一会计政策，统一会计科目体系，细化核算内容，明晰核算边界，为财务数据的深加工提供同质可比的数据基础。同时将会计规则固化在系统中，建立会计核算标准流程，为生成规范会计信息提供了流程保证。
（三）统一的燃料、资产管理体系，实现业务驱动财务
一体化平台实施，实现了业务信息和财务信息的同步实时更新，取代了手工，提高了工作效率，同时加强了库存额度管理，提高了存货周转效率，減少了存货资金占用。实现以业务驱动财务，通过一体化平台将业务数据实时转换为财务数据，为日利润的核算及建立动态的分析模型提供了前提条件。
（四）多层次的全面预算管理，提高全过程管控能力
FMIS可通过科目预算，实现全过程、全要素的预算管理。FMIS损益预算管理，实现省公司、电厂、部门三级预算层层分解、层层约束，形成自上而下绑定式的预算控制体系，通过项目预算与资产管理系统的集成将控制节点前移到业务发生点，同时将预算控制和会计业务关联，真正实现预算执行过程可控、在控。FMIS资金预算管理，实现资金自业务部门逐级申报和审批，资金预算和付款业务关联，依据“有预算不超支，无预算不开支，预算外走程序“的原则，强化了资金的计划和执行，使资金管理和业务管理有效的衔接，提高了资金使用效率。
FMIS一体化加强了对预算、资金、核算、报表等各财务职能的统一集中管理，建立了预算、资金和会计核算在流程管理上的前后链接关系，有效实现各管理流程间的动态衔接，实时动态反应预算执行情况，解决了业务和预算不衔接、预算和资金不衔接、预算执行和项目控制不衔接，预算和会计核算不衔接的问题，显著提升全过程管控能力。（作者单位：邹平市青阳镇人民政府）
近年来，随着发电企业经营规模迅速扩大，产业链条不断延伸，经营业态逐步多元化，现有的财务信息化水平难以满足业务发展需要和企业管理要求，成为制约企业做强做优的重要因素。为培育具有国际竞争力的世界一流企业，认真贯彻落实国资委关于中央企业信息化工作的要求和部署，推动企业更好地利用信息技术提升管理水平，建立规范、高效、稳定的财务管理体系，必须要加快推进财务信息化建设工作的步伐。
现代财务的职能正由日常核算向过程控制转移，由信息统计向决策支持转移。一体化建设正是适应这种需求，借助先进的管理理念、先进的管理工具，以财务管理信息化带动公司管理现代化，为公司经营决策提供依据。一体化建设是建立完善高效内部控制制度的需要，通过固化业务流程，减少了人为干预，强化了内部控制职能。一体化建设是实现多层次全面预算管理的需要，通过建立财务与业务一体化集成的管理体系，可以实现对全面预算的事前预警和事中控制，改变以往预算管理主要着重事后的分析评价，缺乏有效的事前、事中的控制机制和手段的状况，可以全面提升集团公司以全面预算管理为龙头的财务管理水平。
二、一体化建设工作的整体思路及目标
建设思路决定着一体化建设工作涉及的业务范畴、平台建设模式、资金投入、管理理念等方面。建设思路应根据企业生产经营管理的特点和要求，结合企业信息化建设的现状，充分考虑成本、效益和系统安全性，保留现有业务系统对业务管理的专业性和先进性，以FMIS为核心组建一体化管理平台，以预算控制为主线、以价值为链条，优化、简化、固化业务流程，重管理，精核算，形成横向集成、纵向管控的应用体系。在此思路基础上，经过大量的业务分析、技术比对和调研考证工作，我们认为以Oracle 的FMIS为核心，与MAXIMO资产管理系统和智仁燃料管理系统组合构建一体化平台是最佳的选择。
目标就是我们努力的方向及最终达到的效果。FMIS建设目标应是在保证财务信息的真实、准确、及时、完整的基础上，以全面预算管理为核心，以各项业务数据为对象，对企业生产经营全过程进行全方位控制，同时，借助于先进的管理模式和有效的信息手段，完善内部控制制度、规范资金管理和项目管理，以便有效地防范经营风险和财务风险，全面提升企业的财务管理水平。
三、一体化建设工作的总体要求
一体化建设工作是一项复杂的系统工程，贯穿企业经营管理各个方面和环节，需要对企业的制度体系、管理框架、业务流程等进行梳理与优化，涉及范围广，工作任务重。一体化建设的成败与否、质量高低事关重大，影响深远，必须加强实施过程的领导、组织、协调。
一要加强领导，周密布置。推进一体化管理涉及的部门多，关联的业务多，跨越的管理层级多，各级单位、各个部门、各类岗位人员对实施方案的认知水平和接受程度存在一定差异，在推进工作中客观存在一定的困难。要采取自上而下的推进方式，加强领导，精心组织，提供强有力的组织保障。要把实施工作上升到“一把手工程”的高度，具体落实到文件精神上，落实到实施方案的每个节点和要素上，要仔细研究每一项工作，不断地提高认识，转变思想，分析新问题，解决新矛盾，及时总结经验，调整方向，要依存不同客观环境和基础，想方设法地加快工作节奏，减少协调的环节，缩短推进时间，提高推进的效率，保证方案的顺利实施。
二要准确定位，积极主动。要取得推进实施工作的突破，财务专业必须做先锋，财务工作者是此项工作的牵头人，要负起责任，要主动争取其他专业部门的配合，要主动与上级主管部门沟通，要主动向系统开发人员请教学习，要主动指导督导基层单位的工作，要主动研究问题，积极思考，科学运筹时间，处理好日常工作，做到一体化推进与日常工作两不误，要正视困难，但不要当作负担，更不要失去信心，有信心才能放下包裹，开动机器，做好工作，争取工作的主动性，抓住工作的主动权。
三要发挥合力，协同推进。各单位、各专业要站在公司的角度审视和对待推进工作，从整体上协同推进，整体协调是落实好实施方案的关键所在，各单位要树立大局观念和“一盘棋”意识，明确分工，落实责任，安排专人，按时间按进度完成自身承担的任务，实施一体化管理客观上要求实现财务与业务的高度融合，必须得到各业务部门的大力支持和配合。各单位要改进财务管理工作的同时，要讲究工作方法，努力赢得专业部门的支持，要同步研究落实燃料、物资、设备、生产等与财务高度相关业務环节的一体化管理方案，配套推进业务流程再造。要正确处理FMIS财务系统与燃料系统、资产系统的关系，保持推进工作的整体性和平衡度，为一体化管理提供坚强的业务保障，促进公司管理水平的整体提升。
四要稳妥作为，防范风险。实施一体化管理是一项持续完善和动态优化的长期工作，将对公司现行的财务运行机制带来较大的变化，各单位要妥善新旧运行机制的衔接过渡，针对一体化管理的重点环节和过渡期间可能出现的关键风险点，制定应对预案，确保财务资金、会计档案和财务信息安全。在制度建设、办法完善、数据开放、流程执行方面协同好推进工作，避免由于推进工作过程出现矛盾和管理过渡中出现管理真空、岗位职责缺位，在具体落实过程中，每一项工作都需要认真思考，审慎实施，仔细研究，扎实稳步推进，积极稳妥作为。
五是要强化财务信息化人才队伍建设。财务信息化是现代信息技术与企业财务管理的有机结合，跨专业领域的复合型人才是做好财务信息系统建设实施、稳定运行与深化应用的重要保障。企业应在推进财务信息化工作中，应当高度重视财务信息化人才队伍建设，设立相应机构和专门岗位，配备既懂财务又熟悉业务还掌握信息技术的专业人才，充实人才队伍力量，并建立激励约束机制，创建有利于人才发展的良好环境，确保人才队伍稳定。
四、一体化建设工作的实施 一体化实施基础工作是关系一体化建设成败的关键。首先要由开发商与财务人员和业务人员进行前期需求调研，根据调研的情况编写针对各自电厂业务的解决方案及接口方案。同时信息部门进行硬件设施平台的搭建、调试（包括接口调试），财务部门组织开展FMIS上线前培训工作。在此基础上，由财务部门牵头，与业务部门、信息部门和开发商共同研究制定实施工作计划，同时调整、完善业务解决方案，明确业务处理规则和流程。一是应当建立统一、完善的货币资金、应收账款、存货、固定资产、在建工程等各项资产管理制度;二是统一会计政策和会计核算办法等各项财务会计制度;三是应当对燃料管理、资产管理和财务管理等各个经营环节进行业务流程梳理与再造，优化横向和纵向的管理程序;四是应当对会计科目、物资、职工、客户、供应商、合同等信息进行分类整理，明确编码规则，实现统一规范编码，并形成编码手册，实施动态维护与管理。
根据业务解决方案和业务流程完成系统功能开发后，应进行FMIS系统的初始化和数据迁移工作。在进行系统的初始化工作时，需要对所有应用功能点进行详细的测试，做到无疏漏、无差错。数据迁移是一个精细化的工作，数据迁移前还应做好应急备案方案，将风险降低到最小。实施人员需充分配合财务人员进行迁移前的数据整理工作，做到数据准确无误，杜绝迁移后有数据问题。数据迁移时要确保系统的流畅、稳定运行，将数据同步到FMIS，并与旧系统数据核对一致。
五、一体化建设工作的深化应用
财务信息系统只有投入使用才能有效发挥促进企业规范管理、提升管理能力、提高管理效率的作用。深化一体化系统应用管理，应克服“重建设、轻应用”的倾向，对具备上线条件的单位，应组织力量及时投入使用。应建立一体化运行管理办法，建立FMIS预算管理制度及预算考核制度，为一体化的深化应用提供制度保障。日常业务操作要严格遵守实施方案和操作流程的要求，减少人工业务处理，尽可能利用自动会计规则生成记账凭证。要充分利用FMIS的多层次全面预算管控手段，按照预算控制要求，采取科目、组织、部门多种组合模式建立预算。损益性预算自上而下下达至各单位，各单位再按照自身管理要求逐层分解到各责任中心。资金预算管理应与财务公司网银系统实现对接，按照集团公司“年预算、月计划、周调度、日安排”的资金管理要求，采用年、月、周控制模式，资金申请由业务部门发起，按流程审批上报。项目预算关联到前端的MAXIMO系统中，采用多种预算类型，按项目类别自由设置预算，将控制点前移至业务发生点，实现事前强行控制。
FMIS的应用不只是财务人员的事，而应是相关人员共同参与使用，各单位财务部门要加强与相关部门的沟通和配合，共同研究解决跨专业的问题。要大力加强系统的应用培训，提高系统应用能力和水平。应设置专业运行维护人员，根据运行中出现的新情况、新问题及新需求，持续改进与优化，增强系统的适应性、扩展性和安全性。
六、一体化建设工作的效果
应用效果应是检验FMIS建设成败的标准。以FMIS为核心的一体化系统建设，应实现以下管理效果：
（一）统一的信息平台，实现横向集成、纵向贯通
通过财务及相关业务一体化项目的实施，实现对数据规则、业务规则、业务流程的集中管理，实现各系统信息的集成和数据的共享，促进了财务与业务的横向融合和协同，打通上级单位与下属单位以及企业内部各部门之间数据传递的通道，增强上级单位对下属单位的纵向管控能力。
（二）统一的核算管理及业务处理流程，提高核算质量
通过系统“一本帐”的构架，统一会计政策，统一会计科目体系，细化核算内容，明晰核算边界，为财务数据的深加工提供同质可比的数据基础。同时将会计规则固化在系统中，建立会计核算标准流程，为生成规范会计信息提供了流程保证。
（三）统一的燃料、资产管理体系，实现业务驱动财务
一体化平台实施，实现了业务信息和财务信息的同步实时更新，取代了手工，提高了工作效率，同时加强了库存额度管理，提高了存货周转效率，減少了存货资金占用。实现以业务驱动财务，通过一体化平台将业务数据实时转换为财务数据，为日利润的核算及建立动态的分析模型提供了前提条件。
（四）多层次的全面预算管理，提高全过程管控能力
FMIS可通过科目预算，实现全过程、全要素的预算管理。FMIS损益预算管理，实现省公司、电厂、部门三级预算层层分解、层层约束，形成自上而下绑定式的预算控制体系，通过项目预算与资产管理系统的集成将控制节点前移到业务发生点，同时将预算控制和会计业务关联，真正实现预算执行过程可控、在控。FMIS资金预算管理，实现资金自业务部门逐级申报和审批，资金预算和付款业务关联，依据“有预算不超支，无预算不开支，预算外走程序“的原则，强化了资金的计划和执行，使资金管理和业务管理有效的衔接，提高了资金使用效率。
FMIS一体化加强了对预算、资金、核算、报表等各财务职能的统一集中管理，建立了预算、资金和会计核算在流程管理上的前后链接关系，有效实现各管理流程间的动态衔接，实时动态反应预算执行情况，解决了业务和预算不衔接、预算和资金不衔接、预算执行和项目控制不衔接，预算和会计核算不衔接的问题，显著提升全过程管控能力。（作者单位：邹平市青阳镇人民政府）