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自美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C. K. Pra?鄄halad）和伦敦商学院教授哈默尔(G..Hamel) 1990年在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)以来，有关核心竞争力的研究已经成为企业管理学、经济学的一个研究热点。国内外许多学者围绕企业核心竞争力的概念、内涵、特征、来源、识别、评价、培育、更新、保护等方面进行研究，并取得了丰硕成果。但对于企业核心竞争力的构成要素、形成过程和作用机理则较少涉及。本文就此进行了有益的探索，尝试建立起一套完整的理论体系。
一、企业核心竞争力的构成要素
核心竞争力构成要素是指构成核心竞争力的基本组成要素，或者说是核心竞争力的表现形式。综合分析，企业核心竞争力应主要包括以下五个方面。
（一）企业资源
资源是企业形成核心竞争力的基础。企业资源包括物质性资源、非物质性资源等，是企业生存和发展的基础。物质性资源包括土地、厂房等不动产，机器设备、运输工具等固定资产，存货、流动资金等流动资产。非物质性资源包括商誉、品牌、专利、技术秘密、商标、积累的学识和经验等，也包括原材料、产品等上下游关系及政府关系。没有企业资源作为支撑，核心竞争力很难建立起来。
（二）技术能力
技术能力是企业形成核心竞争力的关键。技术能力是一个由一系列配套的技术专利、技术诀窍、设施装备、技术规范为表现形式的隐形和显性技术组成的，包括硬件和软件的相互配合与协调的有机系统，笼统地说一个企业的技术能力主要是将原材料等输入转换成顾客满意的产品输出的技术转换系统。技术能力从重要程度上可分为核心技术和一般配套技术。核心技术是指实现顾客价值的关键技术，所以一些人往往把核心技术等同于核心竞争力；一般配套技术则指支撑核心技术实现的辅助技术。技术能力从结构上还可分为三层：获取和创造新技术的研发能力，利用现在成熟技术生产顾客需要的产品或服务的制造服务工程能力，培育、利用工程技能和生产作业技能的作业能力，三层技术能力分别对应企业的科研人员、工程人员和作业人员。
（三）企业制度
制度是企业形成核心竞争力的前提。企业的所有经济活动都是在一定的企业制度规范下进行的。制度的本质是指人与人之间结成的社会关系的总和。从制度的内容看，主要包括产权制度、经营制度和管理制度三个层面。
制度是企业形成核心竞争力必须具备的前提条件。如果一个企业的行为目标倾向于短期目标，就会忽视核心竞争力的培育这种长期目标；如果一个企业的行为激励和约束机制不健全，培育企业核心竞争力就失去了动力和压力；如果一个企业的权责不清，决策、执行和监督机制不完善，培育核心竞争力的目标就无从实施。
（四）管理能力
管理能力是企业形成核心竞争力的手段。企业的本质是资源、能力和制度的有机结合，以创造顾客价值的组织形式。使各种资源相协调，各种能力相配备，各种制度相兼容，这之间起纽带作用的就是管理。
构成企业核心竞争力的管理能力，要通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文件的整合等具体环节上表现出来，才能使企业获得长期竞争优势，构成核心竞争力要素。企业计划决策、领导指挥、组织协调、监督控制和管理激励等各类管理职能都应该围绕企业核心竞争力而展开，生产、营销、财务等各个管理领域都应该以企业核心竞争力为中心，充分调动利用各种资源和能力，创造更大的顾客价值。
（五）企业文化
企业文化是形成核心竞争力的动力。企业文化是在不确定环境的情况下对管理制度的替代。
企业文化从层次上主要分为精神文化、制度文化、行为文化三层。精神文化，包括企业的共同愿景，企业使命、企业目标、企业精神、核心价值观、企业战略、经营理念等。制度文化主要是为实现精神文化所倡导的内容，而在企业的管理模式、管理方法上所做的制度性规定。行为文化则主要涉及人们的行为规范、工作作风等具体行为所应遵循的准则。制度文化和行为文化实质上都是如何落实、实现精神文化，受精神文化支配。管理学家德鲁克说：“在管理中越是利用一个社会的文化传统，则这种管理的成效也就越大。”同样，在核心竞争力的形成管理中，企业文化也发挥着重要的源动力作用。
二、形成过程
企业核心竞争力，需要依次经过获取要素、创新、管理整合和拓展四个步骤才能最终形成。
（一）获取要素
1.内部培育。内部培育是指企业通过内部力量开发形成核心竞争力所需的要素。根据核心竞争力培育的组织形式，可以分为演化法和孵化法。演化法是经营者选定一个目标，由全体员工在原有工作岗位上一起努力，设法在合理期限内建立形成核心竞争力的要素。孵化法是企业组建独立的工作组，专门从事核心竞争力的开发培育。
2.市场采购。市场采购是企业从市场上一次性购买培育核心竞争力所需的要素，向外部市场购买所需的要素能力，包括购买专利权、特许经营权、雇佣有特殊专长的人才、交钥匙设备，等等。
3.企业并购。当某种知识或要素不容易获取并包含在另外一个企业不可分割的各部分中时，企业并购对于获取该知识或要素就是适宜的途径。并购优势之一在于它的快捷性；优势之二是它的排他性。当然，在并购过程中，企业可能需收购一些用处不大的资产和人员。另外，由于企业文化的差异，并购后企业与被并购企业要在文化、管理体制等方面存在诸多磨合，如果不能很好地整合并购企业的文化、管理体制、人员等，将会严重影响并购的效果。
4.公司合作。当不同的企业拥有各自专长而又互补的知识和要素时，它们可以通过合资企业、产权互换、联营或战略联盟等方式来互相学习。通过合作中企业双方知识要素的交流、促进，获取对方的某些技能，然后与内部技能整合，就有可能建立一项单个企业都不可能或难以建立起来的竞争力。
(二)创新
企业创新包括观念创新、制度创新、技术创新、产品创新、价值创新、市场创新、管理创新等等，是各种创新机制有机结合的全面创新体系。这些创新的综合结果是企业的全面的核心竞争力，创新是企业核心竞争力的重要形成机制。
1.观念创新。在面临新技术革命、经济全球化、信息化的时代，企业必须用新的价值观、新的视野来谋划和构建企业思想和观念，使企业真正成为学习型组织和创造型组织，为培育和提升企业核心竞争力提供全方位服务。
2.制度创新。企业制度创新，就是根据市场配置资源和企业生产力发展的要求，不断革新和完善以企业的财产制度为核心的各项基本制度。制度创新包括产权制度、经营制度和管理制度三个层面上的创新。
3.技术创新。技术创新是培育企业核心竞争力的关键。在知识经济的今天，技术的更新速度是惊人的，计算机的芯片平均每两周就有一次技术更新。如果企业不重视自己核心技术的更新换代，企业的核心竞争力很快就会失去优势。
4.产品创新。产品创新是企业最终的有形产出，在一定程度上代表着企业全部活动的成果。产品创新是提高企业应变能力和竞争力的基本手段，是企业可持续竞争的动力和必然要求。产品创新可以从两方面入手：一是产品线的创新；二是产品品质、性能、外观的创新。
5.市场创新。市场创新，一是可以通过广告、促销活动，售后服务等挖掘市场潜力，提高市场占有率，在原有市场上进行渗透性创新；二是可以通过寻求新的市场细分，重新给企业产品定位，寻求新的买主和市场，进行开发型市场创新。
6.管理创新。管理创新的内容有很多，包括管理思想创新，管理方式创新，管理手段（工具）创新，管理制度创新和管理模式创新等。
7.组织创新。组织创新应遵循组织结构适应于战略的原则，从三个方面入手。一是要突破传统层层分级职能制和战略经营单位的束缚，构建灵活、高效、扁平式的新型企业组织；二是实现以人为中心、以组织过程为中心和分权化的组织；三是加强团队建设，建立企业内部的市场化组织。
(三)管理整合
管理整合主要有三种形式。一是内内整合，整合内部现有的资源、能力、技能、技术知识以及组织机构、管理体制等，以形成统一对外的核心竞争力。这主要发生在企业的既定战略目标，定位不发生变化，企业内部资源、能力充沛而不需借助外部资源及能力的情况下。二是内外整合（在企业明确既定战略所需核心竞争力，而企业内部资源和能力又不足以形成所需核心竞争力时，企业就需借助外力，通过并购、联盟等方式引入外部的能力）。三是战略整合，主要指在外部经营环境发生重大变化，企业原有的战略已不再适应时，企业需要在企业文化核心价值观、经营理念的指导下，分析外部经营环境变化中所带来的机会，借助于企业原有的核心竞争力和竞争优势，明确新的战略发展方向和培育新的核心竞争力的过程。
管理整合，实质上表现为通过管理的介入，增强要素能力间及其支撑设施间的协同性。总体而言，管理整合的结果是在企业内形成一个核心竞争力并且能够得到不断培育和积累的自身组织协调机制。
（四）拓展
拓展有三个方面的含义：一是将核心竞争力应用在最终产品或市场的开发上。通用公司除了自己生产部分汽车以外，还将公司长期培育出的核心竞争力———先进的设计技术和强大的销售能力等应用在产品和市场的开发上，不断开拓国际市场，并强化核心竞争力。二是利用核心竞争力开发中间产品。三是发展和更新核心竞争力。核心竞争力不是一种固化的能力，而是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场的发展，原有的核心竞争力可会演化成一般的能力而逐渐丧失竞争优势，因而企业必须时时关注核心竞争力的发展演变，并不断推进、丰富，直至更新。
三、保障体系
（一）学习型组织
核心竞争力的本质应该是“知识和技能”。它的特点是独有的、优异的、扎根于组织之中的，竞争优势是可持续的。虽然核心竞争力并不会像有形资产那样被逐渐消耗，但是如果组织不注意更新、发展，随着时间的推移，竞争对手的不断进步、超越，组织的优势也会丧失。这就要求每一个企业必须始终保持一种清醒的认识：要想保持并扩大核心竞争力的领先，获得持久的竞争优势，就必须把握未来市场的发展趋势，持续不断地进行有关核心竞争力方面的投入和创新活动，而合理的投入和创新活动的基础和源泉就是企业的学习能力。
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。如此看来，打造学习型企业是大势所趋，是适应社会主义市场经济发展的必然要求。
（二）企业家
企业家的行为不仅推动了与企业核心技术专长攸关的技术创新，而且推动了企业的组织创新、管理创新和市场创新等。企业家个人的才能、魄力和远见卓识对企业核心竞争力的形成会产生至关重要的影响。美国微软公司的技术及其开发能力和辉煌业绩令世人瞩目，很大程度上归功于其总裁比尔•盖茨的卓越的组织领导。
企业家在企业中的独特地位，对企业的核心价值观、组织模式、管理风格、市场营销、后勤系统、融资和投资决策等一切方面都产生了重要影响。它决定了研究与开发的方向、效率，决定了技术创新、组织创新、市场创新的成败，从而也就决定了企业核心竞争力能否形成和核心竞争力所具有的特征。因此可以说，企业家对企业核心竞争力的形成起着关键性的保障作用。
四、企业核心竞争力形成机理
基于以上分析，本文认为，企业核心竞争力的形成机理，就是在一定的环境下，将形成企业核心竞争力的各要素建立联系和实现组合，在保障体系的作用下，使企业形成培育核心竞争力的有机体系，主要涉及企业核心竞争力形成要素（企业资源、技术能力、企业制度、管理能力和企业文化）的获取和围绕企业核心竞争力对形成企业核心竞争力要素的不断创新、整合和拓展。
企业核心竞争力形成机理的逻辑模型就是：
企业核心竞争力＝企业核心竞争力形成要素×形成过程×保障体系
用数学函数式来描述， C（x）＝f（S，P，E）
———C（x）：表示企业核心竞争力的自变量函数；
———S：表示企业核心竞争力的形成要素，主要是指企业资源、技术能力、企业制度、管理能力和企业文化；
———P：表示企业核心竞争力的形成要素，主要是指获取要素、创新、管理整合和拓展；
———E：表示形成企业核心竞争力的保障体系，主要是指创建学习型组织和企业家。
（作者单位：东北林业大学经济管理学院）
一、企业核心竞争力的构成要素
核心竞争力构成要素是指构成核心竞争力的基本组成要素，或者说是核心竞争力的表现形式。综合分析，企业核心竞争力应主要包括以下五个方面。
（一）企业资源
资源是企业形成核心竞争力的基础。企业资源包括物质性资源、非物质性资源等，是企业生存和发展的基础。物质性资源包括土地、厂房等不动产，机器设备、运输工具等固定资产，存货、流动资金等流动资产。非物质性资源包括商誉、品牌、专利、技术秘密、商标、积累的学识和经验等，也包括原材料、产品等上下游关系及政府关系。没有企业资源作为支撑，核心竞争力很难建立起来。
（二）技术能力
技术能力是企业形成核心竞争力的关键。技术能力是一个由一系列配套的技术专利、技术诀窍、设施装备、技术规范为表现形式的隐形和显性技术组成的，包括硬件和软件的相互配合与协调的有机系统，笼统地说一个企业的技术能力主要是将原材料等输入转换成顾客满意的产品输出的技术转换系统。技术能力从重要程度上可分为核心技术和一般配套技术。核心技术是指实现顾客价值的关键技术，所以一些人往往把核心技术等同于核心竞争力；一般配套技术则指支撑核心技术实现的辅助技术。技术能力从结构上还可分为三层：获取和创造新技术的研发能力，利用现在成熟技术生产顾客需要的产品或服务的制造服务工程能力，培育、利用工程技能和生产作业技能的作业能力，三层技术能力分别对应企业的科研人员、工程人员和作业人员。
（三）企业制度
制度是企业形成核心竞争力的前提。企业的所有经济活动都是在一定的企业制度规范下进行的。制度的本质是指人与人之间结成的社会关系的总和。从制度的内容看，主要包括产权制度、经营制度和管理制度三个层面。
制度是企业形成核心竞争力必须具备的前提条件。如果一个企业的行为目标倾向于短期目标，就会忽视核心竞争力的培育这种长期目标；如果一个企业的行为激励和约束机制不健全，培育企业核心竞争力就失去了动力和压力；如果一个企业的权责不清，决策、执行和监督机制不完善，培育核心竞争力的目标就无从实施。
（四）管理能力
管理能力是企业形成核心竞争力的手段。企业的本质是资源、能力和制度的有机结合，以创造顾客价值的组织形式。使各种资源相协调，各种能力相配备，各种制度相兼容，这之间起纽带作用的就是管理。
构成企业核心竞争力的管理能力，要通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文件的整合等具体环节上表现出来，才能使企业获得长期竞争优势，构成核心竞争力要素。企业计划决策、领导指挥、组织协调、监督控制和管理激励等各类管理职能都应该围绕企业核心竞争力而展开，生产、营销、财务等各个管理领域都应该以企业核心竞争力为中心，充分调动利用各种资源和能力，创造更大的顾客价值。
（五）企业文化
企业文化是形成核心竞争力的动力。企业文化是在不确定环境的情况下对管理制度的替代。
企业文化从层次上主要分为精神文化、制度文化、行为文化三层。精神文化，包括企业的共同愿景，企业使命、企业目标、企业精神、核心价值观、企业战略、经营理念等。制度文化主要是为实现精神文化所倡导的内容，而在企业的管理模式、管理方法上所做的制度性规定。行为文化则主要涉及人们的行为规范、工作作风等具体行为所应遵循的准则。制度文化和行为文化实质上都是如何落实、实现精神文化，受精神文化支配。管理学家德鲁克说：“在管理中越是利用一个社会的文化传统，则这种管理的成效也就越大。”同样，在核心竞争力的形成管理中，企业文化也发挥着重要的源动力作用。
二、形成过程
企业核心竞争力，需要依次经过获取要素、创新、管理整合和拓展四个步骤才能最终形成。
（一）获取要素
1.内部培育。内部培育是指企业通过内部力量开发形成核心竞争力所需的要素。根据核心竞争力培育的组织形式，可以分为演化法和孵化法。演化法是经营者选定一个目标，由全体员工在原有工作岗位上一起努力，设法在合理期限内建立形成核心竞争力的要素。孵化法是企业组建独立的工作组，专门从事核心竞争力的开发培育。
2.市场采购。市场采购是企业从市场上一次性购买培育核心竞争力所需的要素，向外部市场购买所需的要素能力，包括购买专利权、特许经营权、雇佣有特殊专长的人才、交钥匙设备，等等。
3.企业并购。当某种知识或要素不容易获取并包含在另外一个企业不可分割的各部分中时，企业并购对于获取该知识或要素就是适宜的途径。并购优势之一在于它的快捷性；优势之二是它的排他性。当然，在并购过程中，企业可能需收购一些用处不大的资产和人员。另外，由于企业文化的差异，并购后企业与被并购企业要在文化、管理体制等方面存在诸多磨合，如果不能很好地整合并购企业的文化、管理体制、人员等，将会严重影响并购的效果。
4.公司合作。当不同的企业拥有各自专长而又互补的知识和要素时，它们可以通过合资企业、产权互换、联营或战略联盟等方式来互相学习。通过合作中企业双方知识要素的交流、促进，获取对方的某些技能，然后与内部技能整合，就有可能建立一项单个企业都不可能或难以建立起来的竞争力。
(二)创新
企业创新包括观念创新、制度创新、技术创新、产品创新、价值创新、市场创新、管理创新等等，是各种创新机制有机结合的全面创新体系。这些创新的综合结果是企业的全面的核心竞争力，创新是企业核心竞争力的重要形成机制。
1.观念创新。在面临新技术革命、经济全球化、信息化的时代，企业必须用新的价值观、新的视野来谋划和构建企业思想和观念，使企业真正成为学习型组织和创造型组织，为培育和提升企业核心竞争力提供全方位服务。
2.制度创新。企业制度创新，就是根据市场配置资源和企业生产力发展的要求，不断革新和完善以企业的财产制度为核心的各项基本制度。制度创新包括产权制度、经营制度和管理制度三个层面上的创新。
3.技术创新。技术创新是培育企业核心竞争力的关键。在知识经济的今天，技术的更新速度是惊人的，计算机的芯片平均每两周就有一次技术更新。如果企业不重视自己核心技术的更新换代，企业的核心竞争力很快就会失去优势。
4.产品创新。产品创新是企业最终的有形产出，在一定程度上代表着企业全部活动的成果。产品创新是提高企业应变能力和竞争力的基本手段，是企业可持续竞争的动力和必然要求。产品创新可以从两方面入手：一是产品线的创新；二是产品品质、性能、外观的创新。
5.市场创新。市场创新，一是可以通过广告、促销活动，售后服务等挖掘市场潜力，提高市场占有率，在原有市场上进行渗透性创新；二是可以通过寻求新的市场细分，重新给企业产品定位，寻求新的买主和市场，进行开发型市场创新。
6.管理创新。管理创新的内容有很多，包括管理思想创新，管理方式创新，管理手段（工具）创新，管理制度创新和管理模式创新等。
7.组织创新。组织创新应遵循组织结构适应于战略的原则，从三个方面入手。一是要突破传统层层分级职能制和战略经营单位的束缚，构建灵活、高效、扁平式的新型企业组织；二是实现以人为中心、以组织过程为中心和分权化的组织；三是加强团队建设，建立企业内部的市场化组织。
(三)管理整合
管理整合主要有三种形式。一是内内整合，整合内部现有的资源、能力、技能、技术知识以及组织机构、管理体制等，以形成统一对外的核心竞争力。这主要发生在企业的既定战略目标，定位不发生变化，企业内部资源、能力充沛而不需借助外部资源及能力的情况下。二是内外整合（在企业明确既定战略所需核心竞争力，而企业内部资源和能力又不足以形成所需核心竞争力时，企业就需借助外力，通过并购、联盟等方式引入外部的能力）。三是战略整合，主要指在外部经营环境发生重大变化，企业原有的战略已不再适应时，企业需要在企业文化核心价值观、经营理念的指导下，分析外部经营环境变化中所带来的机会，借助于企业原有的核心竞争力和竞争优势，明确新的战略发展方向和培育新的核心竞争力的过程。
管理整合，实质上表现为通过管理的介入，增强要素能力间及其支撑设施间的协同性。总体而言，管理整合的结果是在企业内形成一个核心竞争力并且能够得到不断培育和积累的自身组织协调机制。
（四）拓展
拓展有三个方面的含义：一是将核心竞争力应用在最终产品或市场的开发上。通用公司除了自己生产部分汽车以外，还将公司长期培育出的核心竞争力———先进的设计技术和强大的销售能力等应用在产品和市场的开发上，不断开拓国际市场，并强化核心竞争力。二是利用核心竞争力开发中间产品。三是发展和更新核心竞争力。核心竞争力不是一种固化的能力，而是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场的发展，原有的核心竞争力可会演化成一般的能力而逐渐丧失竞争优势，因而企业必须时时关注核心竞争力的发展演变，并不断推进、丰富，直至更新。
三、保障体系
（一）学习型组织
核心竞争力的本质应该是“知识和技能”。它的特点是独有的、优异的、扎根于组织之中的，竞争优势是可持续的。虽然核心竞争力并不会像有形资产那样被逐渐消耗，但是如果组织不注意更新、发展，随着时间的推移，竞争对手的不断进步、超越，组织的优势也会丧失。这就要求每一个企业必须始终保持一种清醒的认识：要想保持并扩大核心竞争力的领先，获得持久的竞争优势，就必须把握未来市场的发展趋势，持续不断地进行有关核心竞争力方面的投入和创新活动，而合理的投入和创新活动的基础和源泉就是企业的学习能力。
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。如此看来，打造学习型企业是大势所趋，是适应社会主义市场经济发展的必然要求。
（二）企业家
企业家的行为不仅推动了与企业核心技术专长攸关的技术创新，而且推动了企业的组织创新、管理创新和市场创新等。企业家个人的才能、魄力和远见卓识对企业核心竞争力的形成会产生至关重要的影响。美国微软公司的技术及其开发能力和辉煌业绩令世人瞩目，很大程度上归功于其总裁比尔•盖茨的卓越的组织领导。
企业家在企业中的独特地位，对企业的核心价值观、组织模式、管理风格、市场营销、后勤系统、融资和投资决策等一切方面都产生了重要影响。它决定了研究与开发的方向、效率，决定了技术创新、组织创新、市场创新的成败，从而也就决定了企业核心竞争力能否形成和核心竞争力所具有的特征。因此可以说，企业家对企业核心竞争力的形成起着关键性的保障作用。
四、企业核心竞争力形成机理
基于以上分析，本文认为，企业核心竞争力的形成机理，就是在一定的环境下，将形成企业核心竞争力的各要素建立联系和实现组合，在保障体系的作用下，使企业形成培育核心竞争力的有机体系，主要涉及企业核心竞争力形成要素（企业资源、技术能力、企业制度、管理能力和企业文化）的获取和围绕企业核心竞争力对形成企业核心竞争力要素的不断创新、整合和拓展。
企业核心竞争力形成机理的逻辑模型就是：
企业核心竞争力＝企业核心竞争力形成要素×形成过程×保障体系
用数学函数式来描述， C（x）＝f（S，P，E）
———C（x）：表示企业核心竞争力的自变量函数；
———S：表示企业核心竞争力的形成要素，主要是指企业资源、技术能力、企业制度、管理能力和企业文化；
———P：表示企业核心竞争力的形成要素，主要是指获取要素、创新、管理整合和拓展；
———E：表示形成企业核心竞争力的保障体系，主要是指创建学习型组织和企业家。
（作者单位：东北林业大学经济管理学院）