时间统筹法
　　
　　时间对每一个人来说都是公平的，24个小时，不多也不少。但有的人利用这有限的时间作出了巨大的成就，有的人则日复一日、年复一年地过着，却一事无成。任何工作都是在时间进行的，都要消耗时间。而要提高工作效率，归根到底就是节约时间。
　　以写一份报告为例，若要求用一天时间完成。其中查阅资料需要两小时；找三个人了解情况共需两小时，事前各需准备一小时；找两个人统计数据各需三个小时；草拟报告需四个小时左右，一天时间需要马不停蹄的忙碌。如果运用时间统筹法呢？
　　所谓时间统筹法，是应用网络图进行计算，运筹时间，降低时间无谓消耗的作法。又称作计划协调技术。一般说来，第一步，我们要将某项复杂的任务分解成许多“作业”与“事项”，将两者用圆圈和箭线（圆圈表示“事项”，箭线表示“作业”）连接起来，这便是网络流程图；接下来我们要在图上找出完成这项任务花费时间最长的一条路线，即所谓“紧急路线”，再寻找紧急路线上可以缩短的时间，以节省各个任务的完成时间。
　　 运用这种方法，我们写报告时，便可以这样做：上班后通知有关人人统计数据，同时通知要向其了解情况的人做好准备——用两个小时查阅资料——找被访者了解情况——中午之前将上报的统计数据进行审查，若发现缺漏，再行补充——利用下午时间草拟报告。是不是轻松了很多？
　　 在运用时间统筹法时，有以下几个实施要点需要注意：1．“作业”与“事项”应考虑周到，不得遗漏，以免工作脱节。“作业”是指一件工作从开始到完成的过程，“事项”则指先行和后续两件工作的交接点。2．当某项工作环节很多、网络图极其复杂时，应借助于电子计算机的高速运算来辅助完成寻找路线的工作。3．在对工作的各个环节加以妥善安排时，应从同时作业中工时最长的活动开始。
　　
　　游戏训练法
　　
　　企业招收新员工时往往需要先集体培训，而游戏训练法就是一种在培训员工过程中常用的辅助方法。把游戏加入到培训中，可以改变培训现场气氛，并且由于游戏本身的趣味性，还能提高新员工的好奇心、兴趣及参与意识，并改良人际关系。
　　在引入游戏时，应注意引进游戏训练法的目的是为了服务于“培训新员工”这一任务，因此不要以游戏本身作为培训的目的，而使之成为一种单纯的游戏，而应将其纳入培训计划，作为辅助教学的方式，同时应慎重考虑游戏在整个课程中的插入位置，避免使其与此前后内容格格不入，无法连贯培训计划的前后。因此指导员最好能熟知各游戏的特征（目的、效果、观察要点等），然后在订立培训时反复斟酌在哪一阶段的培训过程中加入哪一种游戏。
　　作为指导员，在游戏训练中指导者应是游戏的组织者、旁观者和协助者。在游戏过程中指导员应把握参与游戏的“度”，既不能对游戏方法不闻不问，又不能过分热情地参与游戏。
　　这是由于指导员在游戏中还有其它职责，他除了让游戏顺利开展外，还应注意现场状况，掌握各种情况的变化。同时，指导者除对游戏方法、规则有充分的了解外，还应了解游戏的目的，更要有洞察团体及个人为含义的能力。达到游戏的目的后，就应适可而止。
　　当培训对象是管理阶层人员时，应特别注意：采用游戏训练法的目的大多用来塑造气氛，促进团体合作，并不一定要与经营管理直接相关。
　　** 特别提醒
　　1． 注意选择恰当的游戏，并插到恰当的位置。
　　2． 游戏训练法目的在教育，而非游戏。
　　3． 指导员要做好游戏组织者、协助者、旁观者，能洞察队员行为心理。
　　4． 不是每次培训都要有游戏，要视具体情况考虑需不需要游戏辅助教育。
　　
　　公平理论
　　
　　 当员工做出了成绩并取得了报酬以后，他是不是只关心自己的所得报酬的绝对量，而不关心自己所得报酬的相对量呢？亚当斯于1965年提出的公平理论针对这一问题给出了否定的回答。亚当斯认为，员工会进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
　　这里所提到的“比较”，一种是横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示。
　　 自己所获报酬/自己投入=他人所获报酬/他人投入
　　当“=”变成“<”时，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；或者要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使右方减少趋于相等。此外他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。
　　当“=”变成“>”时，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
　　这便是横向比较。
　　第二种“比较”便是纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。即
　　现在所获报酬/现在投入＝过去所获报酬／过去投入
　　 当上式为不等式时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会感觉自己多拿了报偿从而主动多做些工作。调查和实验的结果表明，不公平感的产生绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。
　　当然，公平理论提出的基本观点虽然是客观存在的，但仍有一些影响因素：
　　 第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。
　　 第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。
　　 第三，它与业绩的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对平衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。
　　 第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。
　　 然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
　　 为了避免员工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工相互比较而产生不公平感。