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摘 要：预算管理能有效地保证企业的各种经营活动，促进企业经营过程中对企业资源的有效利用。文章在分析我国企业预算管理存在问题的基础上，从五个方面论述了相关对策。
关键词：企业预算；预算管理；对策
预算管理作为企业财务管理的灵魂，其重要性不言而喻。因此，分析企业预算管理存在的主要问题，构建适应我国企业发展的预算管理制度，对于提高企业经营管理水平，加强财务监控，提高企业竞争力，有着十分重要的作用。
一、企业预算中存在的问题
目前，从企业预算管理现状看，普遍存在着以下问题：
1.企业对预算管理的作用认识不清。不少企业为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同，纷纷实施企业预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段。
2.企业预算缺乏战略导向性。目前，许多企业并没有认识到预算的战略的导向性。在没有制定公司战略的前提下编制企业预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，企业预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
3.企业预算的激励作用不强。预算的编制宽余，从而使预算轻松地实现。预算的执行者利用信息不对称或参与权力，蓄意将预算的标准放松。在有些公司中，董事还兼职子公司的董事长或总经理，这样在编制预算时就会将自己公司的指标定得低一点。有的公司销售人员故意将销售额低估，以便获得更多的提成收入。在国有企业中，预算的松弛现象很普遍，预算成了“数字游戏”。
4.预算信息反馈不及时。由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情，当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时还不及时做出调整，就会使预算脱离实际，变成空洞的数据游戏，而且预算编制得越细、越全面，实际执行中要求调整的地方就越多。
5.预算执行过程中缺乏有效的考核与激励措施。以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调了客观因素对绩效的不利影响，故意回避主观方面的原因。考核方则常常掺杂个人情感，考核缺乏刚性，或者没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。
二、提高预算管理水平的对策
（一）确立预算管理的新观念
确立“以企业战略为基础”的观念，使预算管理成为实现长期发展战略的基础；确立“面向市场”的观念，使预算指标经得起市场的检验；确立“面向未来和基于活动分解作预算”的观念，使预算指标客观公正，易于接受；确立“基于企业价值链分析作预算”的观念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段；确立“恰当的假定是预算的基点”的观念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上，便于企业预算的编制和预算管理工作的开展；确立“考核与奖惩是生命线”的观念，确保预算管理落实到位；确立以人为本的观念，调动各方面的积极性，全面提高预算工作的效率和效果。
（二）采用上下结合式的预算编制模式
“自上而下——自下而上——自上而下”的编制程序应该成为我国企业预算编制的主要模式。首先，目标的自上而下。分公司通过预算大纲来落实总部的战略意图。其次，编制的自下而上。分公司根据总部下达的目标导向，结合自身的现实来规划其相应的经营活动。最后，预算审批的自上而下。总部财务部门对分公司提出的预算方案进行审查汇总，提出综合平衡的建议，对发现的问题提出整改意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正。经过反复修正以后，形成正式的年度预算草案，提交预算管理委员会、董事会进行审批。
（三）采用联合确定基数法解决预算松弛问题
“联合确定基数法”，该理论的核心是激励企业经营者主动地“跳起来摘苹果”，从而较好地解决委托者和代理者之间在利润基数确定中的博奕问题。即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。
（四）建立健全有效的信息反馈机制
要使预算控制系统充分发挥评价和激励职能，关键还在于信息反馈机制的健全和有效，惟此才能避免“亡羊補牢”现象的发生。一是财务部门应及时向预算执行部门反馈预算执行信息，以便各部门领导及时了解本部门的财务开支状况，发现问题，分析原因及时解决。从而确保其经济活动不偏离本部门的预算目标。二是建立定期经营活动分析制度，实现预算分析与经营分析的结合。各部门需要根据财务部门提供的详尽的预算分析数据，对本部门的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。三是各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营活动分析报告，提交经营活动分析有利于进一步确定满意的管理行动方案。
（五）设计相应的绩效考核指标
对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，可以加强和完善企业的内部控制，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也为对员工的激励提供了科学可靠的基础。确定考评与奖惩是预算管理工作的生命线的理念可以确保预算管理落实到位，没有预算考评，企业预算无法执行，预算管理将变得毫无意义。
实践证明，企业预算管理是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调和业绩评价。推行预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度提高管理水平增强竞争力有着十分重要的意义。
关键词：企业预算；预算管理；对策
预算管理作为企业财务管理的灵魂，其重要性不言而喻。因此，分析企业预算管理存在的主要问题，构建适应我国企业发展的预算管理制度，对于提高企业经营管理水平，加强财务监控，提高企业竞争力，有着十分重要的作用。
一、企业预算中存在的问题
目前，从企业预算管理现状看，普遍存在着以下问题：
1.企业对预算管理的作用认识不清。不少企业为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同，纷纷实施企业预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段。
2.企业预算缺乏战略导向性。目前，许多企业并没有认识到预算的战略的导向性。在没有制定公司战略的前提下编制企业预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，企业预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
3.企业预算的激励作用不强。预算的编制宽余，从而使预算轻松地实现。预算的执行者利用信息不对称或参与权力，蓄意将预算的标准放松。在有些公司中，董事还兼职子公司的董事长或总经理，这样在编制预算时就会将自己公司的指标定得低一点。有的公司销售人员故意将销售额低估，以便获得更多的提成收入。在国有企业中，预算的松弛现象很普遍，预算成了“数字游戏”。
4.预算信息反馈不及时。由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情，当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时还不及时做出调整，就会使预算脱离实际，变成空洞的数据游戏，而且预算编制得越细、越全面，实际执行中要求调整的地方就越多。
5.预算执行过程中缺乏有效的考核与激励措施。以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调了客观因素对绩效的不利影响，故意回避主观方面的原因。考核方则常常掺杂个人情感，考核缺乏刚性，或者没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。
二、提高预算管理水平的对策
（一）确立预算管理的新观念
确立“以企业战略为基础”的观念，使预算管理成为实现长期发展战略的基础；确立“面向市场”的观念，使预算指标经得起市场的检验；确立“面向未来和基于活动分解作预算”的观念，使预算指标客观公正，易于接受；确立“基于企业价值链分析作预算”的观念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段；确立“恰当的假定是预算的基点”的观念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上，便于企业预算的编制和预算管理工作的开展；确立“考核与奖惩是生命线”的观念，确保预算管理落实到位；确立以人为本的观念，调动各方面的积极性，全面提高预算工作的效率和效果。
（二）采用上下结合式的预算编制模式
“自上而下——自下而上——自上而下”的编制程序应该成为我国企业预算编制的主要模式。首先，目标的自上而下。分公司通过预算大纲来落实总部的战略意图。其次，编制的自下而上。分公司根据总部下达的目标导向，结合自身的现实来规划其相应的经营活动。最后，预算审批的自上而下。总部财务部门对分公司提出的预算方案进行审查汇总，提出综合平衡的建议，对发现的问题提出整改意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正。经过反复修正以后，形成正式的年度预算草案，提交预算管理委员会、董事会进行审批。
（三）采用联合确定基数法解决预算松弛问题
“联合确定基数法”，该理论的核心是激励企业经营者主动地“跳起来摘苹果”，从而较好地解决委托者和代理者之间在利润基数确定中的博奕问题。即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。
（四）建立健全有效的信息反馈机制
要使预算控制系统充分发挥评价和激励职能，关键还在于信息反馈机制的健全和有效，惟此才能避免“亡羊補牢”现象的发生。一是财务部门应及时向预算执行部门反馈预算执行信息，以便各部门领导及时了解本部门的财务开支状况，发现问题，分析原因及时解决。从而确保其经济活动不偏离本部门的预算目标。二是建立定期经营活动分析制度，实现预算分析与经营分析的结合。各部门需要根据财务部门提供的详尽的预算分析数据，对本部门的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。三是各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营活动分析报告，提交经营活动分析有利于进一步确定满意的管理行动方案。
（五）设计相应的绩效考核指标
对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，可以加强和完善企业的内部控制，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也为对员工的激励提供了科学可靠的基础。确定考评与奖惩是预算管理工作的生命线的理念可以确保预算管理落实到位，没有预算考评，企业预算无法执行，预算管理将变得毫无意义。
实践证明，企业预算管理是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调和业绩评价。推行预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度提高管理水平增强竞争力有着十分重要的意义。