“我相信2014年开始，所有传统大牌都会重视基础运营”，经历又一次“双十一”鏖战之后，展望2014年，博洋家纺电子商务公司总经理吴荣华这样说道。
　　从2010年的全年线上销售5000万元，到2012年的3亿元，博洋家纺电商实现了几年翻番式暴增，如今，这家“中国家纺第一品牌”把电商业务的着眼点更多地放在了持久的盈利性上。这意味着，相比光棍节的销售指标，日常营收提升的百分点更受到重视。
　　“原来一天卖10万元，现在如果一天卖15万元，全年365天就增加50%的增量，比今年双十一卖两千万，明年双十一卖三千万要靠谱”，自称保守派的吴荣华对《东方企业家》记者表示。“就像‘1.01的365次方’，每天进步0.01就很好”，日常提升比率，基本成为博洋家纺全年的增长点。面对线上竞争白热化的家纺市场，博洋家纺更想要打出自己的电商节奏。
　　破釜沉舟
　　2009年3月进入淘宝网，当年“双十一”活动促销中，带着博洋家纺几个人的小团队，电商部门创造了17万的日成交额，这令吴荣华看到了电商市场的潜力。但彼时，隶属于传统渠道的组织架构对线上的制约也让他颇感困扰。仅仅作为一个部门，对原有品牌的配套资源没有充分话语权，甚至是周末休息的仓库也难以配合电商的节奏。
　　为了放开手脚、发力电商业务，而不受到传统渠道的约束，在博洋线下卖场打拼了十几年的吴荣华做了一件“出位”的事，他向总公司倡议，将电子商务部门从集团独立出来。
　　2010年1月，博洋家纺电子商务公司正式成立。公司从产品的研发、生产、销售到资金链等，都与线下门店业务区分。就此，电商业务不再是为传统渠道销库存的下水道；同时，独立运营意味着将独自去占领市场、开拓市场。
　　“我跟团队说，我们没有退路，线上卖不出去也回不到线下去卖，因为线下已经有个公司在。一定要全力投进去，最好是身家性命。”吴荣华这样回忆自己当初破釜沉舟的决心。
　　网上的消费者需要什么，对于实体渠道身经百战的吴荣华而言是一个全新的挑战。“刚入行半年，我每天睡觉差不多5个小时，其他时间都钻在店铺里研究，为什么顾客买了我这个产品而不是另外一个。”这份“拼命”为之后独立出来的博洋电商发展奠定了基础。电商要获得自身的定价权，就必须研发出网络专供品。
　　2010年上半年，博洋家纺电商产品全新登场，价格定位为线下的七折左右，而产品全是自主投产的当季原创设计，与同行销库存的做法大相径庭。有了自主的投产，再根据实际销量分析产品受顾客群的喜好程度，从而再以之为依据把握之后的开发方向。
　　“做这个事情以后，我再带生产团队去做来年的产品规划”，吴荣华回忆，2012年开始，博洋家纺电商的销售结构中网购专供品占了九成以上，“那些不合时宜的，根本打不过我的网购品”。
　　电商向左，门店向右
　　刚触“电”时，博洋家纺与大多传统企业的痛症一样，每天有线下加盟商到集团投诉。乍看之下，“独立”似乎不能直接规避同一个品牌的线上、线下业务之间的左右互搏，然而在吴荣华仔细分析顾客群之后，这个认识即被推翻了。博洋家纺的线上用户是对价格敏感的年轻化群体，集中在25～35岁；而线下用户则对品质更高一些，年龄主要是在30～45岁。于是，吴荣华给电商产品的定位是，相比线下产品以真丝等高端材料为主，电商专供以全棉材质为主，更注重时尚感，客单价多数不超过1000元。
　　另一方面，新兴的电商业务也借势了线下门店的品牌资源。“转型电商的优势要远远大于新成立的品牌，因为确实有这么多年品牌的积淀”，吴荣华对《东方企业家》表示。博洋家纺在全国300多家门店，在很大程度上解决了品牌影响力和信赖度的问题。
　　在共同经营一个品牌的基础上，产品和定位差异化的策略使得两个渠道的顾客群重合点大大减少，而传统渠道公司的团购业务可能是其中极少数之一。由于团购模式下销售的是可定制的产品和套餐，为追求折扣的团购用户提供差异化的产品，这对线下门店的工厂并没有难度。
　　在移动互联网的大势下，线上线下分开运营的两个公司有了一个共同的研讨课题“O2O”。由于基于各自消费者群体独立投产，目前博洋家纺的线下公司和电商公司主要通过交换部分商品售卖，借助微信、手机无线端互动等营销方式来实现消费者的便捷体验。吴荣华表示，虽然对于博洋家纺的组织架构而言，协商过程相当麻烦，但站在集团策略的层面，“O2O”概念中的“联动”、“融合”之道是必然，“我们也花很多时间讨论，包括产品研发，如何运营，以及利益如何切割等等问题”，吴荣华说，初步的规划还是将一齐开发出一些共同的产品以实现线上下同款同价的购物体验。
　　“孤芳自赏”
　　品牌电商已是一片红海，包括竞争者、未知数以及过客的数量都在连年上涨。“每个大牌都有红利期”，吴荣华这样总结，“刚进电商时，麦包包在我眼中是一个庞然大物，2010年是他们的红利期，2011年你们会发现博洋家纺是红利期”。
　　初入淘宝商城（天猫）时，其他家纺品牌对电商尚且处于摸索阶段。作为一个传统品牌，博洋家纺前期的策略是拥抱平台，借力促销活动这种粗放的方式争取用户。此时，正值淘宝积极扶持传统品牌，寄希望于塑造典型的成功案例，博洋顺势配合，紧跟淘宝做活动的步伐，成为力捧对象。
　　“他（淘宝）对你（品牌）的爱可能是暂时的”。吴回忆，2010年时，70人的团队中半数以上是市场营销人员，都配合着淘宝做活动。渐渐做大后，争取到一些话语权，营销活动从单向的配合转为“共同规划”。
　　过了平台扶持的红利期，竞争就必须依靠自身品牌的影响力以及基础运营抢占搜索领域的能力。同时，竞争对手除了同类实体家纺出身的大牌，还不乏大量天猫上新成长起来的原创品牌（通称“淘品牌”）。
　　如今，吴荣华对品牌和平台的关系有了更透彻的理解，“任何一个品牌在天猫、在京东里面的红利期都是有周期的，不可能 　　永远被宠幸。当有新的大牌进来，你肯定会失宠。”
　　无论淘宝还是京东，对博洋家纺而言，“小二”的爱并不靠谱。“流量已经彻底碎片化了，所有的营销手段都需要付费，我们更需要摸索出自己的路”。吴所指的摸索路径，包括全年商品的推出规则或者说顺序时间，以及全年商品的价格策略。这意味着迎合平台上临时性的促销或折扣活动，很可能打乱自家阵脚。
　　现在，博洋家纺宁愿选择“孤芳自赏”，对于各平台的活动，吴认为，有可为有可不为，“未来能够走多远或者能够走多大，完全应该看我们自己。”
　　坚持一百年就是奢侈品
　　家纺品类作为标准品，一般使用期在2～3年，老用户重复购买率不高，而电商市场越来越倾向“红海”，如何做大蛋糕？
　　吴荣华认为，一方面，有赖于人均收入的增长，家纺单品价格占居民收入比例降低，家纺产品越来越倾向装饰性的作用，个人购买频次将增加；另一方面，消费结构趋高端，原先不购买品牌家纺的人群将逐渐纳入目标客户群当中。
　　“更多持续性的东西”是博洋家纺把握电商市场和理解消费者的基调。相比一味的低价，博洋坚持自身的性价比。“消费者对便宜和服务的需求是永无止境的”，吴荣华说，他形象地用白粉和白菜作比方，如果一开始就让消费者“花白菜的钱享受到吸白粉的感觉”，企业的亏损就难有止损点，战略性亏损将成为长期亏损，“亏损也是会上瘾的。”
　　参与几次“双十一”之后，博洋家纺电商更希望打造长久的品牌影响力。对于刚刚过去的“双十一”，博洋并没有“浪费式备货”。在此之前，吴荣华表示，“双十一备货了1亿元，销售将近7000万元，剩余的货物到2013年12月和2014年1月就能消耗完。”
　　如今，博洋家纺电商将主要精力放在全年正常的经营上，提升用户平时的购物体验以及消费者的忠诚度。对全网多平台格局的博洋家纺电商而言，将全年经济指标寄托在某一天的某个平台是“不靠谱的”，“天猫‘双十一’仅仅是一次‘普通秋冬大促’”，吴荣华对《东方企业家》说。
　　博洋选择提供给消费者“递进式”的先苦后甜，“比如物流，我宁可先三日达，明年做到二日达，服务越来越好，这样才能让消费者越来越有信心”。博洋家纺做品牌的价格策略也趋于一致。对于电商销售而言，以“双十一”的群众疯狂为鲜明旗帜，低价追求短期利益的实现永远不乏诱惑性。但这种被吴称为“浮躁”的风气在他看来，是很可能“失去未来”的。
　　一个值得信赖的品牌，价格需维持稳定，甚至是逐年上升，这也传递出品牌在进步的感觉；而“越卖越便宜一定是没有未来的”，因为前有的消费者会后悔买高，后来的顾客又犹豫是否还会更低。“绝不允许一年比一年卖得便宜”，吴荣华对稳定价格的态度毫无含糊，“我可能坚持不了一百年，但是能坚持多少年是多少年，坚持一百年说不定就是个奢侈品”。