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摘 要：项目团队是企业管理中重要的管理形式与组织核心，有效的团队工作是任何项目成功的关键因素。该文以情境领导模型为背景，在项目团队发展的不同阶段选择合适的领导风格，打造高绩效项目团队。
关键词：情景领导模型；高绩效项目团队；项目经理
一、我国产业结构的现状分析
知识经济时代项目管理以一种新的思维方式和管理模式渗透到各个领域，成为生存和发展的一种必要手段，而组建一支高绩效项目团队是项目成功的关键所在。项目管理首先是人的管理，因此项目经理是否具有较高的领导水平，能否根据项目情境的需要灵活选用合适的领导风格管理好项目团队，往往直接影响到项目的成败。
一、情境领导模型
情景领导模型是由美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德提出的一个重视下属的领导权变模型。该模型的基本理念是：有效的领导方式要根据下属的成熟度水平来选择。
成功的领导行为分为三步：第一，识别对员工的任务和要求。成熟度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的成熟度往往会处于不同的水平。第二，判断被领导者的成熟度。成熟度指的是下属完成工作所表现出来的能力和意愿水平，根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的成熟度水平。成熟度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。成熟度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。成熟度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。成熟度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。第三，选择合适的领导风格。通过工作行为与关系行为的高低组合，情景领导模型把领导方式划分为四种类型，四种类型分别适用于不同成熟度的下属。
第一种是指示型领导风格(S1：高工作--低关系)：适用于下属成熟度一。对于此类下属领导者应该采取单向沟通形式，指示下属执行工作任务。
第二种是教练式型导风格(S2：高工作--高关系)：适用于下属成熟度二。对于此类下属领导者除了依旧要给予下属明确的工作指示以外，同时鼓励他们提出自己的想法和建议，增强他们的工作意愿和热情。
第三种是参与型领导风格(S3：低工作--高关系)：适用于下属成熟度三。对于此类下属领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行充分的信息交流，让下属参与到决策中来，而不对他们进行过多的约束。
第四种是授权型领导风格(S4：低工--低关系)：适用于下属成熟度四。对于此类下属领导者应该赋予下属自主决策和行动的权力，给他们充分授权，赋予更多的责任，领导者只起监督的作用。
二、项目团队发展阶段和成员行为特点
（一）项目团队形成阶段。行为特征表现为：兴奋紧张，期望值高。团队成员从原来不同的组织调集在一起，有许多困惑和不安，通常对项目团队抱有很高的期望值。
（二）项目团队疑问阶段。主要行为特征为：问题暴露，冲突增多。团队成员有挫折和焦虑感，内部冲突增多，成员之间相互猜疑、对峙和不满。
（三）项目团队规范阶段。主要行为特征为：技能提升，团队形成特色。团队成员建立了忠诚和友谊，有可能会建立超出工作范围的友谊。
（四）项目团队执行阶段。主要行为特征为：沟通流程化，分享领导权。项目团队成员们逐渐获得满足感，意识到项目工作的结果是他们获得职业发展的需要。
三、高绩效项目团队的特征
一个真诚统一的项目团队具有以下重要特征：(1)明确的目标与共同的价值观；(2)清晰的分工与精诚的合作；(3)融洽的关系与通畅的沟通；(4)高昂的士气与高效的生产力；(5)个人与团队的共同成功。项目经理就是要在项目团队不同的发展阶段选择合适的领导风格，从团队精神、团队价值观、团队目标、团队道德、团队制度与礼仪等角度，培育一个支持这些因素的具有文化底蕴的项目团队。
四、项目团队不同阶段的领导风格选择
（一）项目团队形成阶段
由团队成员的行为特征可知，此时项目团队成员对团队工作、能否和其他成员和睦相处存在疑虑，渴望表现和展示自己的能力，但是无从下手，工作效率低。因此应该选择S1指示型领导风格。做好整合者和沟通者的角色，明确说明成员的岗位职责、承担的角色，协助团队成员发现问题，制定行动计划，采用单向沟通的方式，自上而下的解决问题，及时跟踪和反馈；指导成员完成项目团队的建立工作，并在团队成员的协助下确定团队内部的行为准则，分工明确。
（二）项目团队疑问阶段
项目团队成员之间的不协调是此阶段的显著特点。随着工作的推进，各方面的问题逐渐的暴露出来，此时项目成员在对问题的解决是心有力而力不足，团队成员此时难以紧密配合、和谐相处。此时采用S2即教练型领导风格，加强双向沟通，对成员冲突正确认识和妥善引导，确认团队的问题在哪里，促进冲突及时化解，同时要帮助团队设定这个阶段的目标，支持和赞美团队的发展、进程。
（三）项目团队规范阶段
经历了震荡之后，团队的目标变得更加清楚，团队成员已经学会了分享信息，能力均已经达到了项目工作的相关要求，生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。此时适宜S3型领导风格，项目领导要多参与团队成员的活动，应多问少说，激励团队成员共同承担责任，为团队本身成长及目标实现而尽职尽责的工作氛围。
（四）项目团队执行阶段
经过形成、震荡和规范期的发展，团队成员状态已经达到了最佳水平，不需要过多的指挥，也不需要过多的激励，此时应该采取S4授权型领导风格，行动计划都由团队成员自己做，鼓励团队成员挑战高难度工作，给予团队适当的认可和奖励，在共同愿景、使命和价值观的指导下，鼓励团队成员发挥主动性、积极性和创造性。
五、结束语
情境领导模型根据项目的发展状况和项目团队的不同发展阶段，使用不同的领导风格。一个项目领导越能灵活运用多种风格将会越成功，领导者通过不断调整领导方式促进员工的成长，提供合适的环境并采取合适的方式让员工不断进步，达到自我管理状态，建立起高绩效项目团队，保证项目高质高效完成。
参考文献：
[1]付爱民.保罗·赫塞的情境领导模型[J].企业改革与管理,2009,(5).
[2]丁庚鑫.高绩效团队的因素探析[J].经营管理者,2010,(4).
[3]卢杰.论企业高绩效团队建设[J].企业经济,2008,(3).
关键词：情景领导模型；高绩效项目团队；项目经理
一、我国产业结构的现状分析
知识经济时代项目管理以一种新的思维方式和管理模式渗透到各个领域，成为生存和发展的一种必要手段，而组建一支高绩效项目团队是项目成功的关键所在。项目管理首先是人的管理，因此项目经理是否具有较高的领导水平，能否根据项目情境的需要灵活选用合适的领导风格管理好项目团队，往往直接影响到项目的成败。
一、情境领导模型
情景领导模型是由美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德提出的一个重视下属的领导权变模型。该模型的基本理念是：有效的领导方式要根据下属的成熟度水平来选择。
成功的领导行为分为三步：第一，识别对员工的任务和要求。成熟度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的成熟度往往会处于不同的水平。第二，判断被领导者的成熟度。成熟度指的是下属完成工作所表现出来的能力和意愿水平，根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的成熟度水平。成熟度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。成熟度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。成熟度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。成熟度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。第三，选择合适的领导风格。通过工作行为与关系行为的高低组合，情景领导模型把领导方式划分为四种类型，四种类型分别适用于不同成熟度的下属。
第一种是指示型领导风格(S1：高工作--低关系)：适用于下属成熟度一。对于此类下属领导者应该采取单向沟通形式，指示下属执行工作任务。
第二种是教练式型导风格(S2：高工作--高关系)：适用于下属成熟度二。对于此类下属领导者除了依旧要给予下属明确的工作指示以外，同时鼓励他们提出自己的想法和建议，增强他们的工作意愿和热情。
第三种是参与型领导风格(S3：低工作--高关系)：适用于下属成熟度三。对于此类下属领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行充分的信息交流，让下属参与到决策中来，而不对他们进行过多的约束。
第四种是授权型领导风格(S4：低工--低关系)：适用于下属成熟度四。对于此类下属领导者应该赋予下属自主决策和行动的权力，给他们充分授权，赋予更多的责任，领导者只起监督的作用。
二、项目团队发展阶段和成员行为特点
（一）项目团队形成阶段。行为特征表现为：兴奋紧张，期望值高。团队成员从原来不同的组织调集在一起，有许多困惑和不安，通常对项目团队抱有很高的期望值。
（二）项目团队疑问阶段。主要行为特征为：问题暴露，冲突增多。团队成员有挫折和焦虑感，内部冲突增多，成员之间相互猜疑、对峙和不满。
（三）项目团队规范阶段。主要行为特征为：技能提升，团队形成特色。团队成员建立了忠诚和友谊，有可能会建立超出工作范围的友谊。
（四）项目团队执行阶段。主要行为特征为：沟通流程化，分享领导权。项目团队成员们逐渐获得满足感，意识到项目工作的结果是他们获得职业发展的需要。
三、高绩效项目团队的特征
一个真诚统一的项目团队具有以下重要特征：(1)明确的目标与共同的价值观；(2)清晰的分工与精诚的合作；(3)融洽的关系与通畅的沟通；(4)高昂的士气与高效的生产力；(5)个人与团队的共同成功。项目经理就是要在项目团队不同的发展阶段选择合适的领导风格，从团队精神、团队价值观、团队目标、团队道德、团队制度与礼仪等角度，培育一个支持这些因素的具有文化底蕴的项目团队。
四、项目团队不同阶段的领导风格选择
（一）项目团队形成阶段
由团队成员的行为特征可知，此时项目团队成员对团队工作、能否和其他成员和睦相处存在疑虑，渴望表现和展示自己的能力，但是无从下手，工作效率低。因此应该选择S1指示型领导风格。做好整合者和沟通者的角色，明确说明成员的岗位职责、承担的角色，协助团队成员发现问题，制定行动计划，采用单向沟通的方式，自上而下的解决问题，及时跟踪和反馈；指导成员完成项目团队的建立工作，并在团队成员的协助下确定团队内部的行为准则，分工明确。
（二）项目团队疑问阶段
项目团队成员之间的不协调是此阶段的显著特点。随着工作的推进，各方面的问题逐渐的暴露出来，此时项目成员在对问题的解决是心有力而力不足，团队成员此时难以紧密配合、和谐相处。此时采用S2即教练型领导风格，加强双向沟通，对成员冲突正确认识和妥善引导，确认团队的问题在哪里，促进冲突及时化解，同时要帮助团队设定这个阶段的目标，支持和赞美团队的发展、进程。
（三）项目团队规范阶段
经历了震荡之后，团队的目标变得更加清楚，团队成员已经学会了分享信息，能力均已经达到了项目工作的相关要求，生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。此时适宜S3型领导风格，项目领导要多参与团队成员的活动，应多问少说，激励团队成员共同承担责任，为团队本身成长及目标实现而尽职尽责的工作氛围。
（四）项目团队执行阶段
经过形成、震荡和规范期的发展，团队成员状态已经达到了最佳水平，不需要过多的指挥，也不需要过多的激励，此时应该采取S4授权型领导风格，行动计划都由团队成员自己做，鼓励团队成员挑战高难度工作，给予团队适当的认可和奖励，在共同愿景、使命和价值观的指导下，鼓励团队成员发挥主动性、积极性和创造性。
五、结束语
情境领导模型根据项目的发展状况和项目团队的不同发展阶段，使用不同的领导风格。一个项目领导越能灵活运用多种风格将会越成功，领导者通过不断调整领导方式促进员工的成长，提供合适的环境并采取合适的方式让员工不断进步，达到自我管理状态，建立起高绩效项目团队，保证项目高质高效完成。
参考文献：
[1]付爱民.保罗·赫塞的情境领导模型[J].企业改革与管理,2009,(5).
[2]丁庚鑫.高绩效团队的因素探析[J].经营管理者,2010,(4).
[3]卢杰.论企业高绩效团队建设[J].企业经济,2008,(3).