厂家和经销商越来越难把握住现在的市场，日益激烈的市场竞争，可供厂商双方合作的“切入点”愈来愈难以实现。传统经销商群体不会消失，但转型是大势所趋。如何转型的难点是选择，成败的关键是专业提升。
　　
　　如何实现转型
　　
　　转型一：重新定位，从经销商到服务提供商。经销商利润的主要来源将不再是产品，而是为产品提供服务。
　　转型二：确立更长远的目标市场，开发三四线市场和国外采购市场。利用全球经济化浪潮，素质高的经销商可做外贸，做国际采购买家的供应商。
　　转型三：重组、联合与扩张。通过参股、控股等形式，与信誉高、产品好、有前途的制造商实行联合。向实业扩张，从经销商起步到成为实业家，已成为企业家成长的一条重要途径。
　　转型四：自创经销商品牌。中国的品牌创立已进入了从制造商领域向经销商、服务商领域延伸的新阶段。最出色的经销商是拥有自己的强势品牌的经销商。
　　转型五：专业化生存。中国经销商无论选择何种转型，走向成功的“瓶颈”是专业提升，如迅速地学会与大卖场打交道、客户关系开发与管理方法、国际采购招标、供应链物流管理等。
　　
　　传统经销商未来之路
　　
　　方向一：连锁，从幕后走向前台。方法有两种：利用自己的资金人力独立布点；利用自己的品牌和形象发展加盟。后者需要经销商除了具备一定的资金和品牌实力外，更要有很高的管理水平。
　　方向二：贴牌，创建自有品牌。自有品牌优点如下：降低进货成本，增加价格竞争力；实现经销商角色的逐步转变，向综合型企业方向发展。贴牌的条件：经销商要求具备一定的基础，经销商个人对企业发展的整体把握，以及一定的资金和品牌管理能力。
　　方向三：聚焦，做细分市场的领导者。优点是：避免资金分散、提高投入产出比；树立专业化形象，产生聚群效应。选择此战略的条件：经销商一般有一定的发展经验和实力积累，但还不够大，难以整体上规模，所以在局部市场或局部产品上取胜是一种思路。
　　方向四：补缺，深入农村大市场。农村市场是深度营销的目标市场之一。
　　方向五：加盟，背靠大树好乘凉。
　　方向六：代理，在巨人的肩膀上成长。找到一家知名品牌做代理，是经销商健康成长的好路子。
　　方向七：联盟，与厂商共同创造事业。对一些知名度不高的经销商来说，选择一些有潜力但知名度不高的厂家进行深度合作，是不错的。原因是：非知名厂家产品一般具有价格竞争力；提前介入新产品的市场培育，会产生丰厚的回报。
　　方向八：转行，在新兴产业中寻找机会。
　　方向九：重组，再次从地平线升起。
　　方向十：退出，在寂寞中等待。
　　
　　构建新型网络渠道
　　
　　紧密型网络渠道关系：由厂家双方共同投资（或参股、债转股等方式）组成销售公司或营销配送中心，直接向零售终端供货。
　　较紧密型的网络渠道关系：以独家代理、独家经销的方式形成，适当持有双方股份。
　　管理型的网络渠道关系：由双方共同组建，参与管理营销配送中心，以管理契约来加强合作。
　　松散的联盟型垂直网络渠道：以“经销商联谊会“或”沙龙“之类的形态结成渠道联盟，形成较紧密的形态，并选出“渠道长”来管理。
　　较松散型的捆绑型垂直网络渠道：厂家和一级经销商形成较为明确的利益捆绑型关系，共同管理好二批或终端。
　　较紧密的连锁或特许加盟垂直网络关系：以专卖连锁、特许加盟、特许契约等构成新型的供货营销管理关系，也属于较垂直型的网络渠道关系。
　　强势效应：白金代理商的生存模式。具体落实：云集强势品牌，迅速形成规模。做强一个，吸引一片。错位经营，相得益彰。
　　专一做强：专业代理商的生存模式。优点是：对专一品牌的忠诚经营会赢得当地终端卖场和厂家的认同；经营专一品牌，可以对这个品牌的文化内涵、产品性能及企业经营情况有全面了解，在战略上吻合，容易做大。
　　森林效应：新兴代理商的生存模式。该类代理商寻找一个强势品牌（指森林）。注意两点：不要找当前炙手可热的品牌，因为可能不会接受你这棵单树；不要找日落西山的知名品牌。
　　新整合营销：走向零售终端。物流要发展，联合是关键。对目前难以维持的零售企业加以整合，建立自己的零售终端，依托物流进行配送，最终建立集零售、批发物流配送服务为一体的现代商业航母。