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2002年，一汽无锡柴油机厂在连续9年各项指标以年均35％增幅的基础上，又继续实现了新的经济高增长，各项技经指标再次居于中国内燃机行业之首，产销量位居单系列多缸柴油机世界第一位。分析原因，我们认为，十分重要的一点，就是把握了企业战略目标和发展节奏，优化思想资源，以“大讨论”这一思想工程强化全体员工“用户第一”的意识，并使观念转化成了生产力、竞争力，促进了企业的大发展。
培育用户意识激活企业发展动力源
随着入世，在市场竞争日趋白热化的环境下，我们越来越深刻地认识到，企业发展源于市场，用户已真正成为市场的主宰，不但决定着企业的效益，而且决定着企业的兴衰成败。要实现新世纪的持续发展，就必须在全体员工中，真正树立“用户第一”的思想观念，将追求以经济效益为中心的经营理念切实转移到以用户为中心上来。正是在这样的背景下，新世纪伊始，一汽锡柴开展了以“用户在我心中”为主题的锡柴人形象大讨论。这场大讨论，我们紧紧抓住了四个环节：
纵横并举，全面开展全员大查找。我们组织全厂上下深入开展“四W”查找用户活动(一查我的用户是谁?二查我的用户需要什么?三查我为用户做了什么?四查我还能为用户做什么?)。在“四W”活动中，我们针对外部和内部两个方面，分别以举行来自市场和来自本部两次报告会、邀请用户代表来厂诉说用户需求、针对工厂现场、质量、资源、基础等管理方面存在问题，现场录制反面曝光录象片进行教育，使参加报告会的领导干部和职工受到强烈震动；又在厂报刊登“用户问卷调查”表进行抽样调查，了解内部用户满意度情况，通过查找，职工们在各部门内形成了自己的用户档案，部门在厂内形成了用户链。
在大查找活动中，我们共计开用户恳谈会40次，走访用户78次，通过广泛的查找，共梳理归纳了科研开发、质量、生产、管理、营销、生活服务等6大类共137个问题点。
理论引导，全面开展全员大学习。为了提高职工的理性认识，促进自主思考，真正使其心中建树起“用户第一”理念，我们组织中层领导干部和职工进行了分层次的学习；邀请先进企业管理专家、大学教授等来厂，进行厂级“精益思想”、“人人都是经营者”思想、CS(用户满意系统)理论专题培训。
同时，我们又以征集四W案例故事、征集形象用语、知识竞赛、反面典型曝光等多种形式在全厂进行启发式教育，促使职工站到“用户”的立场去深入思考用户需求，查找工作差距，从而实现了“三个转变”：各部门由被动管理向自觉管理、自主管理转变；管理部门由管理者向服务者的角色转换；职工从传统的“主人翁”身份向市场化的“经营者”角色的转变。
抓准标杆，全面开展全员大对标。在大讨论活动中，我们在全厂下发了开展“双学双超”对标活动通知。在厂外，以行业先进企业为标杆，着力对标找差距。例如在管理上选择了以精细著称的上海易通，在产品质量上选择了美国康明斯公司“全面质量管理体系”(TQS)蓝本为标杆进行对标。通过对标，达到以他人之长、补自己之短，进一步提升了企业的核心竞争力。
在厂内，我们通过塑造典型，组织了岗位对标、全员对标。我们选树了五星职工张忠义、五个一干部唐力、加工党支部为职工、干部、支部标杆，组织撰写了大篇幅的典型事迹材料在厂报、广播、厂刊上进行大力宣传。通过举行“七一”先进事迹演讲会、召开厂级、部门级的对标会，在全厂上下形成了浓烈的“对标杆、找差距、见行动”的氛围。
着眼实效，全面开展全员大实践。为确保大讨论确实收到实效，我们针对查找出的137个问题点，结合“人人都是经营者”等改革创新工作，综合编制了包括26个厂级、66个部门级整改项目的厂级整改计划，以项目管理的形式，落实到各部门，倒排计划，确定节点，明确其质量要求，进行公开考核。通过全厂职工的努力，所有整改项目全部整改到位，促进了各项工作的提升。
尤其值得一提的是，同时被列为一汽和无锡市“一号工程”的CA6DL柴油机开发项目，不仅全面提前完成了开发中的节点计划，而且形成了边设计、边工艺、边试制的开发机制；建立了与世界接轨的新品开发平台，实现了“出产品、出机制、出流程、出人才”的目标，不但使我国柴油机设计和国际主要竞争对手的差距从现在的20年缩短到几乎为零，而且还开创了我国具有自主知识产权和核心技术的四气门柴油发动机的先河。
狠抓四大环节优化观念再造新局面
在企业面临的新形势发展时期，我们通过紧紧抓住大讨论活动的“大查找”“大学习”“大对标”“大实践”四大环节，认真组织，狠抓落实，使企业发展再次大提速。
我们通过从上至下的部门、班组、岗位质量八大查活动，进一步深化了质量生命工程，形成了精典工程的氛围，全面提高了质量工作的层次。柴油机一等品率达到了95.10％，整机解体清洁度达到了3263.4mg，机加工主要零件、主要项次合格率达到了96.81％，协配件主要件、主要项次合格率达到了97.67％，质量损失率为1.2％，零故障里程达2万公里，平均故障期MTBF1834.15小时，产品质量水平不断提升，被人民日报《市场报》列为“产品质量无投诉、售后服务无投诉十佳企业”。
我们在“用户第一”思想的指导下，开展了“满意在锡柴，锡柴保满意”的超值服务竞赛，推行了“首问负责制”、“用户回访制”和“金钥匙工程”，并建立了专业车队24家、“用户协会”3个、自建服务站增加到124家、联网服务站达299家、建立配件专卖店34家、总数达127家，进一步健全了服务网络，使锡柴的服务由被动的静态服务转变为主动的全方位、全天候服务，被评为用户服务工作柴油机行业第一名。
我们通过再造业务流程和岗位分析，在马山汽改车间成功进行了“人人都是经营者”管理模式试点。通过组建经营体实施自负盈亏、全员竞聘上岗和推行分层分线管理，以市场机制解决了上下道工序和内部管理问题。人员与试点改革前相比压编达16.8％，改装车产销量却增长了12％；从原来日产30多辆提高到60多辆，并创出最高实现日产75辆车的好成绩。管理的创新进一步促进了员工观念的转变，加快了企业内部管理市场化的步伐。
我们在全员性的“大讨论”实践活动中，使观念的转变更新真正转化成了生产力，有效解决了工厂生产线能力与产量、质量矛盾突出的问题。去年上半年，通过优化挖潜、技术改造、调整作业班次，总装能力提高到了日产600台的目标纲领，机体日产量从340只提高到了目前的380只，缸盖日产量从原400只提高到500只以上，大大提高了生产效率，2002年柴油机产销量同比增长81％和75％。
一汽锡柴通过有效地抓好思想资源的优化，利用“大讨论”这一载体较好地引导职工从观念上、行动上与企业发展要求相同步，推进了企业发展。这一实践表明，只有根据企业实际，紧贴中心工作，不断创新思想工作方法，选择行之有效的载体，才能把全体职工的思想观念统一到企业经营战略目标上来，才能集中全厂职工的智慧和力量，聚精会神搞建设，一心一意谋发展。■
（责任编辑：杨力斌）
培育用户意识激活企业发展动力源
随着入世，在市场竞争日趋白热化的环境下，我们越来越深刻地认识到，企业发展源于市场，用户已真正成为市场的主宰，不但决定着企业的效益，而且决定着企业的兴衰成败。要实现新世纪的持续发展，就必须在全体员工中，真正树立“用户第一”的思想观念，将追求以经济效益为中心的经营理念切实转移到以用户为中心上来。正是在这样的背景下，新世纪伊始，一汽锡柴开展了以“用户在我心中”为主题的锡柴人形象大讨论。这场大讨论，我们紧紧抓住了四个环节：
纵横并举，全面开展全员大查找。我们组织全厂上下深入开展“四W”查找用户活动(一查我的用户是谁?二查我的用户需要什么?三查我为用户做了什么?四查我还能为用户做什么?)。在“四W”活动中，我们针对外部和内部两个方面，分别以举行来自市场和来自本部两次报告会、邀请用户代表来厂诉说用户需求、针对工厂现场、质量、资源、基础等管理方面存在问题，现场录制反面曝光录象片进行教育，使参加报告会的领导干部和职工受到强烈震动；又在厂报刊登“用户问卷调查”表进行抽样调查，了解内部用户满意度情况，通过查找，职工们在各部门内形成了自己的用户档案，部门在厂内形成了用户链。
在大查找活动中，我们共计开用户恳谈会40次，走访用户78次，通过广泛的查找，共梳理归纳了科研开发、质量、生产、管理、营销、生活服务等6大类共137个问题点。
理论引导，全面开展全员大学习。为了提高职工的理性认识，促进自主思考，真正使其心中建树起“用户第一”理念，我们组织中层领导干部和职工进行了分层次的学习；邀请先进企业管理专家、大学教授等来厂，进行厂级“精益思想”、“人人都是经营者”思想、CS(用户满意系统)理论专题培训。
同时，我们又以征集四W案例故事、征集形象用语、知识竞赛、反面典型曝光等多种形式在全厂进行启发式教育，促使职工站到“用户”的立场去深入思考用户需求，查找工作差距，从而实现了“三个转变”：各部门由被动管理向自觉管理、自主管理转变；管理部门由管理者向服务者的角色转换；职工从传统的“主人翁”身份向市场化的“经营者”角色的转变。
抓准标杆，全面开展全员大对标。在大讨论活动中，我们在全厂下发了开展“双学双超”对标活动通知。在厂外，以行业先进企业为标杆，着力对标找差距。例如在管理上选择了以精细著称的上海易通，在产品质量上选择了美国康明斯公司“全面质量管理体系”(TQS)蓝本为标杆进行对标。通过对标，达到以他人之长、补自己之短，进一步提升了企业的核心竞争力。
在厂内，我们通过塑造典型，组织了岗位对标、全员对标。我们选树了五星职工张忠义、五个一干部唐力、加工党支部为职工、干部、支部标杆，组织撰写了大篇幅的典型事迹材料在厂报、广播、厂刊上进行大力宣传。通过举行“七一”先进事迹演讲会、召开厂级、部门级的对标会，在全厂上下形成了浓烈的“对标杆、找差距、见行动”的氛围。
着眼实效，全面开展全员大实践。为确保大讨论确实收到实效，我们针对查找出的137个问题点，结合“人人都是经营者”等改革创新工作，综合编制了包括26个厂级、66个部门级整改项目的厂级整改计划，以项目管理的形式，落实到各部门，倒排计划，确定节点，明确其质量要求，进行公开考核。通过全厂职工的努力，所有整改项目全部整改到位，促进了各项工作的提升。
尤其值得一提的是，同时被列为一汽和无锡市“一号工程”的CA6DL柴油机开发项目，不仅全面提前完成了开发中的节点计划，而且形成了边设计、边工艺、边试制的开发机制；建立了与世界接轨的新品开发平台，实现了“出产品、出机制、出流程、出人才”的目标，不但使我国柴油机设计和国际主要竞争对手的差距从现在的20年缩短到几乎为零，而且还开创了我国具有自主知识产权和核心技术的四气门柴油发动机的先河。
狠抓四大环节优化观念再造新局面
在企业面临的新形势发展时期，我们通过紧紧抓住大讨论活动的“大查找”“大学习”“大对标”“大实践”四大环节，认真组织，狠抓落实，使企业发展再次大提速。
我们通过从上至下的部门、班组、岗位质量八大查活动，进一步深化了质量生命工程，形成了精典工程的氛围，全面提高了质量工作的层次。柴油机一等品率达到了95.10％，整机解体清洁度达到了3263.4mg，机加工主要零件、主要项次合格率达到了96.81％，协配件主要件、主要项次合格率达到了97.67％，质量损失率为1.2％，零故障里程达2万公里，平均故障期MTBF1834.15小时，产品质量水平不断提升，被人民日报《市场报》列为“产品质量无投诉、售后服务无投诉十佳企业”。
我们在“用户第一”思想的指导下，开展了“满意在锡柴，锡柴保满意”的超值服务竞赛，推行了“首问负责制”、“用户回访制”和“金钥匙工程”，并建立了专业车队24家、“用户协会”3个、自建服务站增加到124家、联网服务站达299家、建立配件专卖店34家、总数达127家，进一步健全了服务网络，使锡柴的服务由被动的静态服务转变为主动的全方位、全天候服务，被评为用户服务工作柴油机行业第一名。
我们通过再造业务流程和岗位分析，在马山汽改车间成功进行了“人人都是经营者”管理模式试点。通过组建经营体实施自负盈亏、全员竞聘上岗和推行分层分线管理，以市场机制解决了上下道工序和内部管理问题。人员与试点改革前相比压编达16.8％，改装车产销量却增长了12％；从原来日产30多辆提高到60多辆，并创出最高实现日产75辆车的好成绩。管理的创新进一步促进了员工观念的转变，加快了企业内部管理市场化的步伐。
我们在全员性的“大讨论”实践活动中，使观念的转变更新真正转化成了生产力，有效解决了工厂生产线能力与产量、质量矛盾突出的问题。去年上半年，通过优化挖潜、技术改造、调整作业班次，总装能力提高到了日产600台的目标纲领，机体日产量从340只提高到了目前的380只，缸盖日产量从原400只提高到500只以上，大大提高了生产效率，2002年柴油机产销量同比增长81％和75％。
一汽锡柴通过有效地抓好思想资源的优化，利用“大讨论”这一载体较好地引导职工从观念上、行动上与企业发展要求相同步，推进了企业发展。这一实践表明，只有根据企业实际，紧贴中心工作，不断创新思想工作方法，选择行之有效的载体，才能把全体职工的思想观念统一到企业经营战略目标上来，才能集中全厂职工的智慧和力量，聚精会神搞建设，一心一意谋发展。■
（责任编辑：杨力斌）