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当今出版传媒行业正发生着翻天覆地的深刻变化。资源整合、强强联合、融资上市，打破了过去传统出版业的沉闷局面，让出版人激动万分、寝食难安。可以说目前我们的文化产业正面临一个全新的时代，也是出版传媒业最好的发展机遇!人们常说：有人欢喜有人忧。面对一个个大型出版传媒集团的诞生，如：江苏“凤凰传媒”、安徽“时代传媒”、四川“新华文轩”等，市场的竞争格局正发生着前所未有的变化。作为地方中小出版社，喜的是有如此好的机遇和发展空间；忧的是如何在未来的市场中寻求自身发展的路径。
作为成都传媒集团所属的时代出版社，无论是经营规模还是品牌影响力，在全国的出版社中和我们集团内部都非常的弱小。我们还有机会吗?在未来数年的发展上，应该选择怎样的路径?笔者经过在成都时代出版社两三年的经营实践，有些经验和体会在此愿与业内同仁交流和分享。
资源整合、文媒互动是出版社发展的基础
成都时代出版社是成都传媒集团的成员单位之一，集团拥有商报、日报、晚报、电视台、广播电台、先锋期刊、先锋影视和全搜索新闻网站等成员单位构成。在国内传媒集团中，属先行先试，媒体形态最全的大型传媒集团。集团在构建运营模式上主张：媒体联动、文媒互动等策略，最大限度的释放集团效应。时代出版社在此背景下，应该如何利用集团如此强大的新闻资源、信息资源和人力资源，是出版社转变传统出版观念的最值得思考的问题。作为以地方新闻媒体为主业的媒体集团，其在当地的影响力是充分的，但由于地域性的限制，要在国内甚至国际上提高其影响力，出版社的做强是其手段之一。
时代出版社的战略选择。2007年集团重新任命了时代出版社的领导班子，新班子对出版社过去和现状进行了认真地梳理和分析，原来出版社经营思路不清晰，产品定位模糊，也没有许多出版社拥有的教材教辅相对垄断的收入来源。因此，员工收入较同行业偏低，人才流失严重，领导层对市场缺乏信心。导致时代社在全国500多家出版社中没有任何影响力，甚至许多当地读者都不了解我们成都时代出版社。面对如此现状，我们首先要解决的是市场信心，产品策略，渠道建设，人才培养等系列问题。
在塑造信心方面，在集团领导的帮助和支持下，采取的策略是带领社班子成员走出去学习调研的方式，先后到了北京、青岛、重庆等地，走访了知名出版人金丽红、白冰和颇具规模的民营出版公司如北京博集天卷、北京新经典、北京紫图以及和我们类似的城市出版社如青岛出版社、重庆出版社等机构。通过稠研学习，大家一致认为，这些优秀的出版机构和出版社有一点是共同的：以市场为核心，精心构建每一个产品的生产销售环节，从选题确立到编辑加工，以及后期的渠道铺货，市场营销，销售回款都非常的精准。他们所做的每一个单品种最少的也是数万册，多则数十万册甚至数百万册!我们都清楚目前出版业的现状是品种数大幅上升，单品种销售量下滑，内容雷同，严重阻碍了出版业的正常发展，也给经营者带来巨大的潜在风险。通过几次的学习调研，我们对未来出版社的发展达成了基本共识：市场化是我们唯一的选择，在参与市场竞争中没有捷径可走。选择和确立符合出版社发展的基本策略是问题的关键。社班子在达成共识后，经过对市场的调研分析，结合我们自身所拥有的资源和实际状况，确定了未来三年的基本目标：以“蜀蓉棋艺”为核心，打造“体育健身”、“时尚生活”、“青少年教育”三大产品线。对外，采取引进优质产品开发商共同合作的方式，解决了出版社资金短缺，人才匮乏的问题。
对渠道，我们主张以产品为核心，推动渠道的扩张，形成有鲜明特色的出版机构，这样对于销售的持续性有很大促进作用。
在人才的培养上，引进和招聘一批年轻的大学生和研究生充实到编辑、经营团队中。经过这两三年的磨练他们已经成为出版社的生力军，为出版社今后的发展打下了一定的基础。经过上述策略的实施，出版社从领导班子到全体员工信心大增，一改过去的精神面貌，大家仿佛又看到了曾经的辉煌和未来的希望。
行动是改变出版社的唯一出路。定战略也罢，做规划也好，如果没有具体的实施和行动，那肯定都是纸上谈兵，画饼充饥。由于出版社多年没有做市场，好似一切都得重头开始。包括我们的编辑如何确立选题，如何计算一本书的成本，都完全陌生。而我们的销售渠道也正在被新华书店逐渐边缘化。
我清楚地记得，2007年我到上海新华书店查询我们的销售排名，在500位以后都找不见，在书店的业务人员面前非常难堪。每次我们在出版社的经营工作会议上，我都会提及此事，以警示大家。
首先，我们出版社的前身是国内唯一的专业棋艺出版社，在80年代和90年代曾经辉煌过，其品牌“蜀蓉棋艺”在业界很有影响，有一大批忠实的读者。因此，我们把棋牌类作为重点启动项目。但是，近年来由于市场的萎缩，出版社优秀编辑的流失，产品的开发几乎处于停滞。面对现状，我们邀请了部分离退休的各专业的棋牌编辑，其中以为围棋、象棋、桥牌和国际象棋的编辑为主，请他们为出版社出谋划策，制定选题计划。在他们的协助下，这两年开发出了数十个新产品，每年我们棋牌书的再版率都在40％～50％之间，其中的“围棋小词典”在短短的三年时间里，已经再版重印了6次，多部作品实现了对外的版权交易。从开卷的调查数据显示，目前我们出版社棋牌类品种量和动销数已经位列全国前三位。
在体育健身类产品上，我们出版社则选择了民营优质开发商，共同开发。渠道划分的经营模式，大大提升了出版社在渠道上的影响力，每年新产品的投放都在50～100个左右。每年销售都以20％的速度在递增。2010年，当我再次到上海新华书店去查询我们的销售排名时，还是那位业务人员接待的我。他十分欣喜地告诉我，你们的销售排名已经在100位左右了，他还说打算把我们社列入重点供应商之列，当时的心情真是难以言表!但有一条，是我至今深信不疑的：没有坚定的信心和实际的行动是不可能有今天的结果。
充分利用集团的信息资源和媒体营销资源。作为传媒集团内的出版社，如何充分利用集团构建的平台，最大限度地利用新闻资源、媒体营销资源以及人力资源，时代出版社在其制定战略规划时，就有所关注。这一点也是我们和其他出版社相比较，有其天然的优势。2007年到2010年我们和集团内部的商报共同合作推出了多部比较有影响的作品，其中《起飞，中国大飞机》获得了总署100种重点图书，在四川16家出版社中，是唯一获奖的作品。又比如，2007年我们和商报的教育版共同推出的《我们一起上 清华》，该书从2007年销售至今，仅在四川地区的零售就达到了数万册，去年又被选入总署的《全国农家书目》。在成都推进城乡一体化的进程中，我们与商报联合出版的《推进城乡一体化建设》，不但取得很好社会效应，而且，已经连续再版多次。
从上述一些实际案例来看，传媒集团中的出版社，如果能够主动地介入集团的全媒体策略中，是很有前景的。我们始终认为，出版社的规模虽小，但她就像大地中的一粒种子，能够充分吸收周围提供的营养，并转换为一棵棵参天大树。在实际的运行中，新闻无法完成的广度和深度，是出版社能够弥补的。由于出版社的存在，上，能连接不分地域的作家作者资源，为其集团的影视、媒体提供更为广泛的想象空间；下，能够走出地域的限制，把市场的触角引向更为广泛的领域。因此，我们深信，出版社在未来集团的发展战略中，有着不可或缺的作用。
体制改革、机制创新是出版社面对市场竞争的必要手段
改革是大势所趋。出版社通过产品的市场运作，已经很明显地尝到了改革的甜头，但这只是改革的初步阶段。从这两三年的经营实践来看，只是产品的市场化，很难让出版社有持续发展的动力。作为出版社的管理者之一，我们经常在反思，为什么现在许多的民营机构，既无出版权，又无政治背景，但是，在经营上和产品的影响力上，都远远超越我们所谓的主流出版社?其实道理是显而易见的，出版社大部分还是事业单位，也就是说我们是在计划经济的组织框架下运行，而民营机构是在已经完全市场化的机制下运行。所以，这样的竞争是没有可比性的。在此背景下，新闻出版总署提出：出版社必须全面推进转企改制。我们认为这项工作将具有划时代的意义。在推进文化产业的发展中是必要的措施和手段。
成都时代出版社改制体会。成都时代出版社是集团内第一家转企改制的试点单位，对于下一步集团各成员单位的改制，有一定的示范性。时代出版社在此次的改制中，确实也经历了许多的曲折。
从我们的经历过程中，有几点是值得总结的：首先，领导班子必须高度的团结，认清改制的必要性和重要性；理清改制中所涉及的政策和解决方案，绝不能掉以轻心，否则在过程中很容易出现意外和偏差。其次，获得上级的支持，其中包括政策上的落实，资金的落实、人员的落实。这一点也是改制能否顺利完成的基本保证。第三，这也是改制的难点和最重要的一点，要充分听取职工的意见，主动给员工描述改制以后出版社的前景，在未来的发展上能够达成共识，力争大多数员工支持和理解。在这一过程中一定要理性和真诚。从目前出版社的改制情况来看，由于总结了前面出现的经验教训，现在的改制工作已经进入了最后的关键阶段，集团也正在为出版社最后冲刺给予支持。我们真诚的希望出版社能够早日完成转企改制工作，为下一步出版社的发展奠定良好的基础。
作为成都传媒集团所属的时代出版社，无论是经营规模还是品牌影响力，在全国的出版社中和我们集团内部都非常的弱小。我们还有机会吗?在未来数年的发展上，应该选择怎样的路径?笔者经过在成都时代出版社两三年的经营实践，有些经验和体会在此愿与业内同仁交流和分享。
资源整合、文媒互动是出版社发展的基础
成都时代出版社是成都传媒集团的成员单位之一，集团拥有商报、日报、晚报、电视台、广播电台、先锋期刊、先锋影视和全搜索新闻网站等成员单位构成。在国内传媒集团中，属先行先试，媒体形态最全的大型传媒集团。集团在构建运营模式上主张：媒体联动、文媒互动等策略，最大限度的释放集团效应。时代出版社在此背景下，应该如何利用集团如此强大的新闻资源、信息资源和人力资源，是出版社转变传统出版观念的最值得思考的问题。作为以地方新闻媒体为主业的媒体集团，其在当地的影响力是充分的，但由于地域性的限制，要在国内甚至国际上提高其影响力，出版社的做强是其手段之一。
时代出版社的战略选择。2007年集团重新任命了时代出版社的领导班子，新班子对出版社过去和现状进行了认真地梳理和分析，原来出版社经营思路不清晰，产品定位模糊，也没有许多出版社拥有的教材教辅相对垄断的收入来源。因此，员工收入较同行业偏低，人才流失严重，领导层对市场缺乏信心。导致时代社在全国500多家出版社中没有任何影响力，甚至许多当地读者都不了解我们成都时代出版社。面对如此现状，我们首先要解决的是市场信心，产品策略，渠道建设，人才培养等系列问题。
在塑造信心方面，在集团领导的帮助和支持下，采取的策略是带领社班子成员走出去学习调研的方式，先后到了北京、青岛、重庆等地，走访了知名出版人金丽红、白冰和颇具规模的民营出版公司如北京博集天卷、北京新经典、北京紫图以及和我们类似的城市出版社如青岛出版社、重庆出版社等机构。通过稠研学习，大家一致认为，这些优秀的出版机构和出版社有一点是共同的：以市场为核心，精心构建每一个产品的生产销售环节，从选题确立到编辑加工，以及后期的渠道铺货，市场营销，销售回款都非常的精准。他们所做的每一个单品种最少的也是数万册，多则数十万册甚至数百万册!我们都清楚目前出版业的现状是品种数大幅上升，单品种销售量下滑，内容雷同，严重阻碍了出版业的正常发展，也给经营者带来巨大的潜在风险。通过几次的学习调研，我们对未来出版社的发展达成了基本共识：市场化是我们唯一的选择，在参与市场竞争中没有捷径可走。选择和确立符合出版社发展的基本策略是问题的关键。社班子在达成共识后，经过对市场的调研分析，结合我们自身所拥有的资源和实际状况，确定了未来三年的基本目标：以“蜀蓉棋艺”为核心，打造“体育健身”、“时尚生活”、“青少年教育”三大产品线。对外，采取引进优质产品开发商共同合作的方式，解决了出版社资金短缺，人才匮乏的问题。
对渠道，我们主张以产品为核心，推动渠道的扩张，形成有鲜明特色的出版机构，这样对于销售的持续性有很大促进作用。
在人才的培养上，引进和招聘一批年轻的大学生和研究生充实到编辑、经营团队中。经过这两三年的磨练他们已经成为出版社的生力军，为出版社今后的发展打下了一定的基础。经过上述策略的实施，出版社从领导班子到全体员工信心大增，一改过去的精神面貌，大家仿佛又看到了曾经的辉煌和未来的希望。
行动是改变出版社的唯一出路。定战略也罢，做规划也好，如果没有具体的实施和行动，那肯定都是纸上谈兵，画饼充饥。由于出版社多年没有做市场，好似一切都得重头开始。包括我们的编辑如何确立选题，如何计算一本书的成本，都完全陌生。而我们的销售渠道也正在被新华书店逐渐边缘化。
我清楚地记得，2007年我到上海新华书店查询我们的销售排名，在500位以后都找不见，在书店的业务人员面前非常难堪。每次我们在出版社的经营工作会议上，我都会提及此事，以警示大家。
首先，我们出版社的前身是国内唯一的专业棋艺出版社，在80年代和90年代曾经辉煌过，其品牌“蜀蓉棋艺”在业界很有影响，有一大批忠实的读者。因此，我们把棋牌类作为重点启动项目。但是，近年来由于市场的萎缩，出版社优秀编辑的流失，产品的开发几乎处于停滞。面对现状，我们邀请了部分离退休的各专业的棋牌编辑，其中以为围棋、象棋、桥牌和国际象棋的编辑为主，请他们为出版社出谋划策，制定选题计划。在他们的协助下，这两年开发出了数十个新产品，每年我们棋牌书的再版率都在40％～50％之间，其中的“围棋小词典”在短短的三年时间里，已经再版重印了6次，多部作品实现了对外的版权交易。从开卷的调查数据显示，目前我们出版社棋牌类品种量和动销数已经位列全国前三位。
在体育健身类产品上，我们出版社则选择了民营优质开发商，共同开发。渠道划分的经营模式，大大提升了出版社在渠道上的影响力，每年新产品的投放都在50～100个左右。每年销售都以20％的速度在递增。2010年，当我再次到上海新华书店去查询我们的销售排名时，还是那位业务人员接待的我。他十分欣喜地告诉我，你们的销售排名已经在100位左右了，他还说打算把我们社列入重点供应商之列，当时的心情真是难以言表!但有一条，是我至今深信不疑的：没有坚定的信心和实际的行动是不可能有今天的结果。
充分利用集团的信息资源和媒体营销资源。作为传媒集团内的出版社，如何充分利用集团构建的平台，最大限度地利用新闻资源、媒体营销资源以及人力资源，时代出版社在其制定战略规划时，就有所关注。这一点也是我们和其他出版社相比较，有其天然的优势。2007年到2010年我们和集团内部的商报共同合作推出了多部比较有影响的作品，其中《起飞，中国大飞机》获得了总署100种重点图书，在四川16家出版社中，是唯一获奖的作品。又比如，2007年我们和商报的教育版共同推出的《我们一起上 清华》，该书从2007年销售至今，仅在四川地区的零售就达到了数万册，去年又被选入总署的《全国农家书目》。在成都推进城乡一体化的进程中，我们与商报联合出版的《推进城乡一体化建设》，不但取得很好社会效应，而且，已经连续再版多次。
从上述一些实际案例来看，传媒集团中的出版社，如果能够主动地介入集团的全媒体策略中，是很有前景的。我们始终认为，出版社的规模虽小，但她就像大地中的一粒种子，能够充分吸收周围提供的营养，并转换为一棵棵参天大树。在实际的运行中，新闻无法完成的广度和深度，是出版社能够弥补的。由于出版社的存在，上，能连接不分地域的作家作者资源，为其集团的影视、媒体提供更为广泛的想象空间；下，能够走出地域的限制，把市场的触角引向更为广泛的领域。因此，我们深信，出版社在未来集团的发展战略中，有着不可或缺的作用。
体制改革、机制创新是出版社面对市场竞争的必要手段
改革是大势所趋。出版社通过产品的市场运作，已经很明显地尝到了改革的甜头，但这只是改革的初步阶段。从这两三年的经营实践来看，只是产品的市场化，很难让出版社有持续发展的动力。作为出版社的管理者之一，我们经常在反思，为什么现在许多的民营机构，既无出版权，又无政治背景，但是，在经营上和产品的影响力上，都远远超越我们所谓的主流出版社?其实道理是显而易见的，出版社大部分还是事业单位，也就是说我们是在计划经济的组织框架下运行，而民营机构是在已经完全市场化的机制下运行。所以，这样的竞争是没有可比性的。在此背景下，新闻出版总署提出：出版社必须全面推进转企改制。我们认为这项工作将具有划时代的意义。在推进文化产业的发展中是必要的措施和手段。
成都时代出版社改制体会。成都时代出版社是集团内第一家转企改制的试点单位，对于下一步集团各成员单位的改制，有一定的示范性。时代出版社在此次的改制中，确实也经历了许多的曲折。
从我们的经历过程中，有几点是值得总结的：首先，领导班子必须高度的团结，认清改制的必要性和重要性；理清改制中所涉及的政策和解决方案，绝不能掉以轻心，否则在过程中很容易出现意外和偏差。其次，获得上级的支持，其中包括政策上的落实，资金的落实、人员的落实。这一点也是改制能否顺利完成的基本保证。第三，这也是改制的难点和最重要的一点，要充分听取职工的意见，主动给员工描述改制以后出版社的前景，在未来的发展上能够达成共识，力争大多数员工支持和理解。在这一过程中一定要理性和真诚。从目前出版社的改制情况来看，由于总结了前面出现的经验教训，现在的改制工作已经进入了最后的关键阶段，集团也正在为出版社最后冲刺给予支持。我们真诚的希望出版社能够早日完成转企改制工作，为下一步出版社的发展奠定良好的基础。