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20年前研究目光开始投向企业文化
记者:贾教授,很高兴有机会对您进行采访。您在2002年发表的《贾春峰:“文化力”研究第一人》一文,引起了许多读者的阅读兴趣。最近看到《管理学家》杂志也全文转载了。有人看后还推荐给别人,也有人到处找这期杂志,真有点争相传阅之势。那篇文章,主要是介绍了“文化力”的提出、研究过程及其理论价值与实践意义。这次采访,我们想集中到企业文化上来。首先想问一下:您对企业文化的研究,是否也是从十年前进行“文化力”研究时开始的？
贾春峰:从时间上推,我对企业文化的关注、研究比对“文化力”的研究要早好多年。大约是1984年时,我曾挂名兼任中国行为科学研究会的副会长,那时就开始阅读刚从国外翻译过来的企业文化著作。号称“管理新潮四重奏”的几本企业文化理论的奠基之作我很快就看完了,由此开始思考中国企业文化。算起来距今已有20年时间。当然,行为科学与企业文化不是一回事,但我个人是从关注行为科学转向关注企业文化的。现在回头看,只能说那仅仅是开始,内心也有点困惑和茫然,因为中国企业的实际状况和他们很不一样啊。据我所知,多年来一直从事企业文化研究的我所熟悉的几位同志,有的也是20世纪80年代中期就开始了这项有意义的研究工作,而且有很多贡献。所以,不能说企业文化研究在中国只是近几年的事情。
记者:但近几年来对企业文化研究的人确实多起来了,特别是近一两年来,说是形成一个热潮也不为过。
贾春峰:是啊！有越来越多的人关注企业文化、研究企业文化、推动企业文化建设,这总是一件好事。
是什么唤起人们对企业文化的关注
记者:您看是什么原因引起了人们对企业文化的关注？
贾春峰:这主要是市场经济发展本身的推动。中共十四大的报告,在党的历史上、在党代会的重要文献中,第一次写上了“市场经济”这四个字,也是第一次写上了“企业文化”这四个字。细想一下,这八个字是有内在联系的。
记者:企业文化在今天备受关注,是否同美国一些大公司的破产倒闭引起的思考有关？
贾春峰:这个问题提得好。美国几个大跨国公司的突然破产,确实促使人们对公司治理结构进行反思。安然公司破产后,世界舆论纷纷扬扬。当然,后来又有美国世界通信公司申请破产保护。安然是美国最大的天然气和能源交易商,资产规模498亿美元,曾连续四年被《财富》杂志评为“美国最具创新精神的公司”。2000年,安然在《财富》世界500强中排名第16位,被哈佛商学院认为是旧经济向新经济成功转变的典型范例。可一夜之间破产了,怎么看？评论甚多。杰克·韦尔奇则是从企业文化角度看问题的。他说:“安然失败的真正原因在于他们进入了一个自身并不太理解的文化之中,而其副业的实力又超过了其核心业务的实力。安然事件再次证明了企业文化的重要性。”有一篇关于美国公司管理失误的“十诫”的文章讲到“企业文化危机”时,说:“安然、安达信等这些公司不是一命呜呼,就是苟延残喘。它们的失败与少数人的错误影响分不开。这些害群之马在公司特定的文化氛围内成长与发展,这些文化崇尚虚张声势与个人业绩,是不可能对每一个员工进行约束与监督的。因此,企业文化的不健全使他们有机可乘。”
加入WTO后“文化障碍”还是“文化沟通”的问题更为突出
记者:中国加入WTO,就企业文化而言,会有一些什么样的重要影响呢？
贾春峰:就一般意义来说,加入WTO后,企业文化建设在企业竞争中的地位和作用更为重要。这是因为,加入WTO后人才争夺更为激烈和加剧。在海口的一次座谈会上,“明珠广场”的洪义董事长讲,“人才争夺对企业生死攸关”。我们的企业靠什么留住人才、用好人才？工资、福利待遇和工作的物质条件比不上外国企业,这是许多人都清楚的。但我们可以营造愉快和谐的工作氛围,就是靠卓越的企业文化。这是应当发挥、开发的一大优势。我记得,国外一位管理学家说过:“你可以用钱买到劳动,但你不能用钱买到主动。而这可以通过企业文化争取到。”北京天九公司这两年发展得很好,人才济济,就是因为靠天九文化形成的巨大凝聚力和感染力。2002年12月中旬,在北京召开的“国际人才资本论坛”上,全球著名人力资源公司惠悦公司总裁在发言中说,越来越多的跨国企业将发展重心移向中国,并迅速实现人才本地化。在这一过程中,“最重要的不是金钱,而是企业文化”。他说,如果单纯以金钱报酬为标准,只会造成员工没有归属感,频繁跳槽,企业不敢投资对员工进行培训。长此以往,形成恶性循环,对人才成长和企业发展都会造成消极影响。美国一家管理咨询公司在报告中讲:“公司出类拔萃的关键在于文化。”这是因为,“最能预测公司各方面是否优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”
就更为直接的方面来看,加入WTO,意味着企业必须遵照世贸组织的规则办事,也意味着不同文化背景、不同价值观、不同思维方式的碰撞与融合。“文化沟通”、“文化整合”问题就更为突出、更为尖锐。这可从以下五个层次来说:
一是从投资环境来看。国外有个报告提出了一个观点,即随着经济的全球化,国际间的经贸往来更为频繁,“企业选择国家的时代”已经到来。在哪里建厂、办企业,这是有条件的。一个国际研讨会上列举了十条,其中有三条是关于文化方面的。
二是从经贸谈判来说。有个资料说:“据估计,只有大约30%的经济合作是由于在技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅;与之相对,大约70%的失败是由于跨文化沟通方面的问题造成的。”
三是从跨国公司的经济管理来看。从1994年、1995年以来,我一直使用“文化沟通”与“文化障碍”两个概念,而且把克服“文化障碍”、实现“文化沟通”看作是当代市场经济中经济与文化“一体化”发展的一大特证。何为“文化障碍”？在跨国经营中,由于文化的差异使本企业的产品在品种、造型、款式、外观、包装、服务、广告和推销手段上,同营销地人们的文化素养、生活方式、风俗习惯和特定的审美需求不一致,而造成产品滞销的状况,这种状况称之为“文化障碍”。在这里,造成滞销的原因,不是技术,不是质量,而是文化。相反,产品若能同营销地人们的文化背景和审美需求相一致,则称之为“文化沟通”。由此,就提出了重视跨国公司的文化管理的问题,提出了进行“跨文化培训”的问题。在国外,一些大学对企业家进行培训,就包括跨国文化管理。应该说,我们对这些问题还研究得很不够。
四是从企业协作结盟来看。这就要求改变那种传统的单枪匹马式的竞争心态,而确立、构建一种协作、双赢的新思维、新文化。特别是不同文化前景的企业结盟,这个问题更为重要。把互补性协作变成相互拆台,是最应警惕的思维方式与行为方式。
五是从企业并购、兼并来看。兼并、并购发展很快,许多并购、兼并不成功,就是最后的文化整合不成功。要形成并购的新思维、新文化,就要既贯彻兼并企业的价值观,又要保留被兼并企业的个性化活力。GE的兼并成功就在于此。
国外的研究表明,“经理们必须区分‘收购思维’和‘联营思维’”。用“联营思维”代替“收购思维”或用“收购思维”代替“联营思维”都会导致失败。“联营思维”主要表现为互补性,“收购思维”主要表现为重叠性。
一个常常提出的问题:企业文化是什么,究竟如何定位
记者:多年来,对企业文化的含义一直是众说纷纭。企业文化到底是什么？如何定位？您多年来讲了很多重要意见,这次还想听听您的说法。
贾春峰:这里有四个不能:不能把企业文化等同于企业文体活动;不能把企业文化变成脱离企业运作的文化概念演绎;不能把企业文化变成众所周知的经济学知识外套与文化二字的罗列堆积;不能把企业文化变成一般社会观念变革的举例。
记者:听说,是您最早提出不能把企业文化等同于企业文体活动的。
贾春峰:是不是最早我不清楚,反正在八九年前我就反复讲这个观点。1995年初,我在《人民日报》发表的文章中也明确讲过这个观点。应当说,这已成为共识。前些年,在一些企业参观时,我们经常会遇到这样的情况:当问到企业文化建设时,介绍人常常会说一些文娱、体育之类的活动。每当这时,我都要谈到我的这样一个见解:这些当然不能说不是企业文化的内容,而且是看得见、摸得着的。企业的文体活动,对于企业员工的身心健康有益,对于全面提高员工整体素质有益,应当搞好、搞得有声有色,这样员工也乐意参与。但一个企业的企业文化搞得好不好的主要标志是否就是这些呢？不是的。那么,是否据此就说企业文体活动不是企业文化的内容呢？我看也不能这样说。企业文体活动不是企业文化的主要内容、核心内容,但也不能说它不是包含在企业文化之内的。
在1999年5月8日《人民日报》发表的记者对我的访谈《企业文化建设的几个热点问题》中,我讲到:企业文化是一种微观经营管理文化,是一个企业在长期经营实践中所凝结、积淀起来的一种文化氛围、价值观念、精神力量、经营境界和广大员工所认同的道德规范与行为方式。
企业文化在企业中不是孤立存在的,它要渗透在企业运作的各个方面、各个环节。对企业发展起着重大作用的卓越的企业文化都有很强的实践特征,与企业发展有着天然的、本质的联系,绝不是锦上添花的添加剂。因此,企业文化建设要融入企业的经营活动之中,融入企业的管理之中,融入到产品开发、技术创新和服务之中,要深植在每个人的心田,体现在员工的语言、态度和行为之中。
对于企业文化的涵义、内容,国内外学术界一直存在着不同的说法,归纳的方法、角度不同,理解的宽窄也不一样。1994年,在岳阳召开的有众多经济学家参加的一次学术研讨会上,我曾就什么是企业文化问题作过一个长达3小时的专题发言。当时,我介绍了18种说法。关于什么是文化的说法,现在世界上已经有200多种,对企业文化的说法也不止这18种。很快,《经济日报》以“企业文化是什么”为题,发表了我的看法。后来,有些会上印发了我这篇文章,并且概括为“企业文化18说”在社会上流传。实际上,对企业文化的见解、看法比这18种说法还要多得多,我在会上只是介绍了有代表性的18种说法。
在上个世纪90年代中期,我多次讲过,学术上的不同见解并不影响我们进行企业文化建设,关键在于企业的实践和创造。应当说,经过多年来学术界与企业界的共同努力,尽管对于企业文化内涵的认识仍然不尽相同,但就其基本方面来讲,即企业文化的核心内容,大家的认识正在趋于一致。这就是强调企业的价值观念、企业精神、经营之道、经营境界和广大职工认同的道德规范和行为准则。这是企业文化最主要的内容。企业日常生活中的榜样行为就建立在这些精神力量、共有价值观的基础之上。这是一个企业传递下来的独有的精神财富,有些是无形的,又是能动的,时时刻刻都对企业的经营管理活动产生影响和作用。
记者:那么,对企业文化定位是否能有一个概括性说法？
贾春峰:我对企业文化的定位是:市场经济条件下的企业经营管理文化。在企业文化中,价值理念与行为规范是两块很重要的内容。企业文化不仅包括价值理念,而且包括共同的行为规范。这是相互联系、相互作用、不可缺少的两个方面。价值理念中蕴含着应有的行为规范,行为规范以价值理念为指导,体现着价值理念的要求。所以,我认为,企业文化的内容不能不包括行为规范,不能把企业文化变成脱离行为规范的若干价值理念口号的汇编。价值理念包括价值观、企业宗旨、企业精神、经营理念、座右铭等。行为规范包括企业整体行为规范、企业组织行为规范、企业部门行为规范、员工个体行为规范。
怎样概括、提炼企业精神
记者:在企业文化建设中,特别是设计阶段,许多企业对如何概括企业精神感到是一个难点,到底该掌握什么原则？
贾春峰:在这个问题上,有两个“不能”:不能把企业精神的概括空洞化、雷同化;不能把企业精神变成“企业界共有精神”。
这里的要点是:企业精神要体现共性与个性的统一,突出个性,要有独具的文化魅力和底蕴,不求其全,但求其特。老字号“同仁堂”的“济世养生”精神——“炮制虽繁必不敢省人工,品位虽贵必不敢减物力”——就很有特色、很有文化个性和文化魅力。北有同仁堂,南有庆余堂。杭州胡庆余堂的企业精神中有“戒欺”二字,这是创办者胡雪岩亲手所写。我去过胡庆余堂考察,许多牌匾都是向外挂着的,只有“戒欺”二字是向着内部,让员工自己看的,起个内约束的作用。这个“戒欺”也是很有特色和文化魅力的。雅戈尔是“青春”的英语译音。雅戈尔的企业精神是“装点人生,服务社会”。作为服装企业,这个企业精神也概括得很好。
我主张企业文化发展的双纽带论
记者:现在,越来越多的人都知道企业文化重要,但并不理解企业文化到底有哪些功能,那么,企业文化力的“力”到底有多大？
贾春峰:我多年来一直讲,企业文化有六大功能,这就是企业运作中的导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、纽带功能、辐射功能。这六种功能也可以说是六种力量。在这里,我要特别说一下关于企业文化的纽带功能。企业发展需要两种纽带:一个是产权、物质利益的纽带;另一个是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带,是不会得到健康、持续发展的。企业文化建设的功能就在于形成企业发展所不可缺少的精神纽带、道德纽带。连锁店既要连得起来,还要锁得住,这光有产权纽带不行,还要有文化纽带,要双纽带。所以,多年来我一直讲企业发展的双纽带论。
企业文化设计要有原创性、自有性、独特性
记者:您在一些学术讨论会上提到过,企业文化设计要坚持“六要”、“六不要”,很引人注目。有人甚至说,“六要”、“六不要”和“三好”、“三性”是那次会的一个最大亮点。您能否具体谈谈？
贾春峰:企业文化设计“六要”、“六不要”的核心内容是要说明,企业的性质、规模、类型、业态、历史及现状都千差万别,进行企业文化设计一定要从具体实际出发,不能复制,不能雷同化,不能模式化,这也可说是“三个不能”吧！再有,就是强调坚持好识、好记、好用的原则,这叫“三好”,已经讲了多年,很多人都知道。还有就是“三性”:原创性、自有性、独特性。这可以说是我讲“六要”、 “六不要”的核心内容。我主张,企业文化应当让人一听就懂,一看就明白,而不能搞得很玄虚、很繁琐,神秘莫测,让人摸不着边际,摸不着头脑,如坠云雾之中。
企业价值理念如何贯彻推行
记者:在企业文化建设中,人们常常有这样一个困惑,就是企业的精神理念概括出来、企业文化手册印制出来以后,就不知该如何有效地推行下去。
贾春峰:这的确是一个非常重要的问题。有了企业文化手册,有了自己企业的一套价值理念,这仅仅是第一步,重要的还在后面。这就是化文本为行动,化理念为实践,把这种价值理念、行为规范贯彻到职工的言行中,让广大员工认同、信奉和实践。这里的办法是多种多样的,而且不同的企业可以实施许多不同的有效办法。从已有经验来看,其中一个非常有效的办法和途径就是发挥企业故事和企业格言的作用。在国外,企业故事也叫企业神话。企业故事就发生在员工身边,能让员工感到很亲切,让企业文化易于理解、融会贯通。企业家孵化器创始人、北京天九公司总裁卢俊卿很重视开发企业文化力，天九公司在创业发展中的许多故事、格言，对企业持续健康发展发挥了很重要的作用。海尔总裁张瑞敏和惠普公司总裁Platt都欣赏“讲故事”的方式。当然,还要有一系列实际操作措施。
讲企业核心竞争力不能不涉及企业文化
记者:您怎样看待企业文化与企业核心竞争力的关系？
贾春峰:我一直认为,企业核心竞争力是一个动态的发展过程,每个企业是很不一样的。讲企业核心竞争力,只是归结为某种资源、某种设备、某种技术、某种知识,而不包括企业文化,不包括企业核心价值观,恐怕值得商榷。比如,研究海尔的企业核心竞争力,不讲海尔文化行吗？在我看来,企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分,企业价值观是企业核心竞争力的灵魂。
讲企业创新也不能不包括企业文化创新
记者:企业文化与企业创新又是什么样的关系呢？
贾春峰:现在讲企业创新,一些同志只讲制度创新、技术创新,或再加上管理创新、产品创新。我认为,这些创新都重要,特别是制度创新、技术创新很重要。但只讲这些,不讲企业文化创新是不全面的。举例来说,山东张裕集团创办于1892年,至今已有110多年的历史。我查了资料,张裕公司于1896年第一批批量生产的葡萄酒问世,此年美国道·琼斯工业指数设立。孙中山曾两次去张裕,并有“品重醴泉”的题词。张裕可谓长寿企业,但没有企业文化创新,也就不可能有今日的辉煌。张裕集团领导认为,“名牌贵在老,活力赖于新”。如果企业文化“老化”了,企业也就失去了竞争力。董事长孙利强说得好:“老名牌不能靠老本过日子,老名牌更要创造出新的活力和魅力。”而这个创新,就不能不包括企业文化创新。我记得,嘉陵集团曾把企业文化创新列为企业八大创新工程之首。我认为,这个举措提得好。硅谷的经验,并不只是技术创新+制度环境（包括法制环境）,而是技术创新+制度环境+文化氛围（有利于创新的文化环境）。
企业文化与企业家文化是否就是一个意思
记者:怎样看待企业文化与企业家文化呢？
贾春峰:好几年前,特别在企业文化论坛上,我回答过这个问题。第一,就目前企业实际来看,就目前企业文化建设来说,这二者之间还不可以简单地划等号。就是说,不能把企业文化简单地等同于企业家文化。第二,企业文化从一定意义上或在某种意义上,也可以说是企业家文化。因为在企业文化建设中,深深地打着企业家的思想印记,深深地蕴含着企业家的理想、信念、思维方式和价值追求。请注意,这里是“从一定意义”或“在某种意义上”说的。
企业文化与企业形象是怎样的关系
记者:企业文化与企业形象是什么关系呢？
贾春峰:从我接触的情况来看,一般不会发生把企业文化等同于CI设计、等同于企业形象塑造的问题,因为稍微研究过企业文化与CI设计的人都不会犯这种常识性的错误。真正的问题并不在这里,问题在于这二者之间到底是什么关系。有人也是常常这样向我提出问题:企业文化与企业形象两个概念谁大谁小？谁包含谁？我认为,它们是既有联系又有区别的概念,二者具有兼容性和交叉性,要看从什么意义上说。就企业实践而言,企业文化理论产生在后,CI设计、企业形象塑造产生在前,要早20多年。并不是先有了企业文化理论才有企业形象塑造。在企业发展史上,最早推行企业形象识别计划的是美国的IBM公司。1955年,IBM公司导入CI,成功地建立起了高科技“蓝色巨人”的形象。当然,也有这样两个事实:早在第一次世界大战以前,德国的AEG电器公司就在所生产的电器系列产品上,采用了彼德·贝汉斯所设计的企业识别符号;1947年,意大利的一个公司开始聘用专家设计公司专用的标准字。我看,这只能说是CI设计的萌芽或某个因素的萌芽状态,还不能说是CI设计的正式开始。如讲CI设计的正式开始,还应当说是1955年IBM公司的创举。
衡量一个企业学习力大小的四个方面
记者:现在,人们都在研究作为“学习组织”的企业文化。请您谈谈对这个问题的看法。
贾春峰:人们都在说,未来最成功的企业将是个“学习团体”。学习和创新是企业生命的源泉。所以有“学习速度的竞赛”的提法,不学不行,学慢了也不行。搞培训、讲座,也可以办成企业家的“流动的大学”。
记者:由此看来,企业的学习力大小至关重要。对此,应做出怎样的评价呢？
贾春峰:衡量一个企业学习力的大小,至少有四个方面:
1.是否把学得快的能力看作是唯一能保持的竞争优势,是否认为学习、培训搞得如何决定着企业未来的发展前景。
2.是否注重克服“学习智障”,善于变个人学习、个体学习为团队学习,从而把个体企业家精神变为企业团队精神。
3.是否创造了人人热情参与的学习氛围。对于这种氛围,这种“学习团队的模式”,从企业文化的角度有许多生动的概括。
4.是否形成了“学习——创新——提升综合竞争力”的良性循环机制。学习在企业内容上也要形成一种机制。有了这种机制,才能持续不断地把学习转化为智力、转化为思维能力和工作技能,进而转化为“业绩”。这就是要求把学习同创新有机地结合起来,把学习、创新同提升综合竞争力有机地结合起来。
企业文化是企业家人格魅力与气质风范的“锻造炉”
记者:企业的学习力同企业家素质紧密相关,而您讲企业家要素时,也强调了企业家的人格魅力。这是出自什么样的考虑？
贾春峰:企业家是个素质概念,这早已是常识性的说法。问题在于企业家应具备哪些素质？对此,我们研究得很不够。对于企业家的人格魅力问题,研究得就更少。研究企业文化的开发是不能不研究企业家素质的,而研究企业家素质是不能不研究企业家的创新能力与人格魅力的。人民出版社出版的我的《企业力》一书,对此有过阐述,这里不多说了。在学术演讲中,我有个提法:企业文化是企业家人格魅力与气质风范的“锻造炉”。什么叫人格魅力？魅力并不来自“头衔”、“职务”,并不是说你当了企业CEO、董事长或总经理就自然而然地拥有了魅力。在我看来,魅力是属于奥秘范畴、难以捉摸的力量。也可以说,是从那个人的言行中溢散出来的一股无可名状的而令人深深感触到的某种气质、品性、神采、风度的综合感染力和吸引力。每个人都可以找到并开发自己的“闪光点”,成为有魅力的人。而失去了魅力,也就失去了感染力、凝聚力和吸引力。
记者:能不能就此向企业家荐言？
贾春峰:可以。用一句话表达就是:潜在的魅力和闪光点就在你身上,正等待你去开发。
“走进企业,我永远是学习者”
记者:在即将结束这次愉快的采访时,我们想问一下您下一步研究与写作计划,您有没有把多年来对企业文化的研究集中为一本书的打算？
贾春峰:把多年来对企业文化的感悟浓缩为一本小书,正在进行。这也是我的“文化力”系列著作中专门讲企业文化的一本。学者,是学习者、研究者。对我来说,第一位的是学习者。现在越来越感到,需要学习的东西越来越多。科学技术日新月异,而我又常有一种好奇心,真是学也学不完呀！所以,我每天看东西都看得眼睛很累。还有,要向实践学习,走进企业,我永远是学习者。我想,企业文化理论的提升,最根本的还是要取决于企业的创造、企业家的创造。倾听实践的呼唤,尊重实践的权威,永远是我研究工作的座右铭。
记者:贾教授,很高兴有机会对您进行采访。您在2002年发表的《贾春峰:“文化力”研究第一人》一文,引起了许多读者的阅读兴趣。最近看到《管理学家》杂志也全文转载了。有人看后还推荐给别人,也有人到处找这期杂志,真有点争相传阅之势。那篇文章,主要是介绍了“文化力”的提出、研究过程及其理论价值与实践意义。这次采访,我们想集中到企业文化上来。首先想问一下:您对企业文化的研究,是否也是从十年前进行“文化力”研究时开始的？
贾春峰:从时间上推,我对企业文化的关注、研究比对“文化力”的研究要早好多年。大约是1984年时,我曾挂名兼任中国行为科学研究会的副会长,那时就开始阅读刚从国外翻译过来的企业文化著作。号称“管理新潮四重奏”的几本企业文化理论的奠基之作我很快就看完了,由此开始思考中国企业文化。算起来距今已有20年时间。当然,行为科学与企业文化不是一回事,但我个人是从关注行为科学转向关注企业文化的。现在回头看,只能说那仅仅是开始,内心也有点困惑和茫然,因为中国企业的实际状况和他们很不一样啊。据我所知,多年来一直从事企业文化研究的我所熟悉的几位同志,有的也是20世纪80年代中期就开始了这项有意义的研究工作,而且有很多贡献。所以,不能说企业文化研究在中国只是近几年的事情。
记者:但近几年来对企业文化研究的人确实多起来了,特别是近一两年来,说是形成一个热潮也不为过。
贾春峰:是啊！有越来越多的人关注企业文化、研究企业文化、推动企业文化建设,这总是一件好事。
是什么唤起人们对企业文化的关注
记者:您看是什么原因引起了人们对企业文化的关注？
贾春峰:这主要是市场经济发展本身的推动。中共十四大的报告,在党的历史上、在党代会的重要文献中,第一次写上了“市场经济”这四个字,也是第一次写上了“企业文化”这四个字。细想一下,这八个字是有内在联系的。
记者:企业文化在今天备受关注,是否同美国一些大公司的破产倒闭引起的思考有关？
贾春峰:这个问题提得好。美国几个大跨国公司的突然破产,确实促使人们对公司治理结构进行反思。安然公司破产后,世界舆论纷纷扬扬。当然,后来又有美国世界通信公司申请破产保护。安然是美国最大的天然气和能源交易商,资产规模498亿美元,曾连续四年被《财富》杂志评为“美国最具创新精神的公司”。2000年,安然在《财富》世界500强中排名第16位,被哈佛商学院认为是旧经济向新经济成功转变的典型范例。可一夜之间破产了,怎么看？评论甚多。杰克·韦尔奇则是从企业文化角度看问题的。他说:“安然失败的真正原因在于他们进入了一个自身并不太理解的文化之中,而其副业的实力又超过了其核心业务的实力。安然事件再次证明了企业文化的重要性。”有一篇关于美国公司管理失误的“十诫”的文章讲到“企业文化危机”时,说:“安然、安达信等这些公司不是一命呜呼,就是苟延残喘。它们的失败与少数人的错误影响分不开。这些害群之马在公司特定的文化氛围内成长与发展,这些文化崇尚虚张声势与个人业绩,是不可能对每一个员工进行约束与监督的。因此,企业文化的不健全使他们有机可乘。”
加入WTO后“文化障碍”还是“文化沟通”的问题更为突出
记者:中国加入WTO,就企业文化而言,会有一些什么样的重要影响呢？
贾春峰:就一般意义来说,加入WTO后,企业文化建设在企业竞争中的地位和作用更为重要。这是因为,加入WTO后人才争夺更为激烈和加剧。在海口的一次座谈会上,“明珠广场”的洪义董事长讲,“人才争夺对企业生死攸关”。我们的企业靠什么留住人才、用好人才？工资、福利待遇和工作的物质条件比不上外国企业,这是许多人都清楚的。但我们可以营造愉快和谐的工作氛围,就是靠卓越的企业文化。这是应当发挥、开发的一大优势。我记得,国外一位管理学家说过:“你可以用钱买到劳动,但你不能用钱买到主动。而这可以通过企业文化争取到。”北京天九公司这两年发展得很好,人才济济,就是因为靠天九文化形成的巨大凝聚力和感染力。2002年12月中旬,在北京召开的“国际人才资本论坛”上,全球著名人力资源公司惠悦公司总裁在发言中说,越来越多的跨国企业将发展重心移向中国,并迅速实现人才本地化。在这一过程中,“最重要的不是金钱,而是企业文化”。他说,如果单纯以金钱报酬为标准,只会造成员工没有归属感,频繁跳槽,企业不敢投资对员工进行培训。长此以往,形成恶性循环,对人才成长和企业发展都会造成消极影响。美国一家管理咨询公司在报告中讲:“公司出类拔萃的关键在于文化。”这是因为,“最能预测公司各方面是否优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”
就更为直接的方面来看,加入WTO,意味着企业必须遵照世贸组织的规则办事,也意味着不同文化背景、不同价值观、不同思维方式的碰撞与融合。“文化沟通”、“文化整合”问题就更为突出、更为尖锐。这可从以下五个层次来说:
一是从投资环境来看。国外有个报告提出了一个观点,即随着经济的全球化,国际间的经贸往来更为频繁,“企业选择国家的时代”已经到来。在哪里建厂、办企业,这是有条件的。一个国际研讨会上列举了十条,其中有三条是关于文化方面的。
二是从经贸谈判来说。有个资料说:“据估计,只有大约30%的经济合作是由于在技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅;与之相对,大约70%的失败是由于跨文化沟通方面的问题造成的。”
三是从跨国公司的经济管理来看。从1994年、1995年以来,我一直使用“文化沟通”与“文化障碍”两个概念,而且把克服“文化障碍”、实现“文化沟通”看作是当代市场经济中经济与文化“一体化”发展的一大特证。何为“文化障碍”？在跨国经营中,由于文化的差异使本企业的产品在品种、造型、款式、外观、包装、服务、广告和推销手段上,同营销地人们的文化素养、生活方式、风俗习惯和特定的审美需求不一致,而造成产品滞销的状况,这种状况称之为“文化障碍”。在这里,造成滞销的原因,不是技术,不是质量,而是文化。相反,产品若能同营销地人们的文化背景和审美需求相一致,则称之为“文化沟通”。由此,就提出了重视跨国公司的文化管理的问题,提出了进行“跨文化培训”的问题。在国外,一些大学对企业家进行培训,就包括跨国文化管理。应该说,我们对这些问题还研究得很不够。
四是从企业协作结盟来看。这就要求改变那种传统的单枪匹马式的竞争心态,而确立、构建一种协作、双赢的新思维、新文化。特别是不同文化前景的企业结盟,这个问题更为重要。把互补性协作变成相互拆台,是最应警惕的思维方式与行为方式。
五是从企业并购、兼并来看。兼并、并购发展很快,许多并购、兼并不成功,就是最后的文化整合不成功。要形成并购的新思维、新文化,就要既贯彻兼并企业的价值观,又要保留被兼并企业的个性化活力。GE的兼并成功就在于此。
国外的研究表明,“经理们必须区分‘收购思维’和‘联营思维’”。用“联营思维”代替“收购思维”或用“收购思维”代替“联营思维”都会导致失败。“联营思维”主要表现为互补性,“收购思维”主要表现为重叠性。
一个常常提出的问题:企业文化是什么,究竟如何定位
记者:多年来,对企业文化的含义一直是众说纷纭。企业文化到底是什么？如何定位？您多年来讲了很多重要意见,这次还想听听您的说法。
贾春峰:这里有四个不能:不能把企业文化等同于企业文体活动;不能把企业文化变成脱离企业运作的文化概念演绎;不能把企业文化变成众所周知的经济学知识外套与文化二字的罗列堆积;不能把企业文化变成一般社会观念变革的举例。
记者:听说,是您最早提出不能把企业文化等同于企业文体活动的。
贾春峰:是不是最早我不清楚,反正在八九年前我就反复讲这个观点。1995年初,我在《人民日报》发表的文章中也明确讲过这个观点。应当说,这已成为共识。前些年,在一些企业参观时,我们经常会遇到这样的情况:当问到企业文化建设时,介绍人常常会说一些文娱、体育之类的活动。每当这时,我都要谈到我的这样一个见解:这些当然不能说不是企业文化的内容,而且是看得见、摸得着的。企业的文体活动,对于企业员工的身心健康有益,对于全面提高员工整体素质有益,应当搞好、搞得有声有色,这样员工也乐意参与。但一个企业的企业文化搞得好不好的主要标志是否就是这些呢？不是的。那么,是否据此就说企业文体活动不是企业文化的内容呢？我看也不能这样说。企业文体活动不是企业文化的主要内容、核心内容,但也不能说它不是包含在企业文化之内的。
在1999年5月8日《人民日报》发表的记者对我的访谈《企业文化建设的几个热点问题》中,我讲到:企业文化是一种微观经营管理文化,是一个企业在长期经营实践中所凝结、积淀起来的一种文化氛围、价值观念、精神力量、经营境界和广大员工所认同的道德规范与行为方式。
企业文化在企业中不是孤立存在的,它要渗透在企业运作的各个方面、各个环节。对企业发展起着重大作用的卓越的企业文化都有很强的实践特征,与企业发展有着天然的、本质的联系,绝不是锦上添花的添加剂。因此,企业文化建设要融入企业的经营活动之中,融入企业的管理之中,融入到产品开发、技术创新和服务之中,要深植在每个人的心田,体现在员工的语言、态度和行为之中。
对于企业文化的涵义、内容,国内外学术界一直存在着不同的说法,归纳的方法、角度不同,理解的宽窄也不一样。1994年,在岳阳召开的有众多经济学家参加的一次学术研讨会上,我曾就什么是企业文化问题作过一个长达3小时的专题发言。当时,我介绍了18种说法。关于什么是文化的说法,现在世界上已经有200多种,对企业文化的说法也不止这18种。很快,《经济日报》以“企业文化是什么”为题,发表了我的看法。后来,有些会上印发了我这篇文章,并且概括为“企业文化18说”在社会上流传。实际上,对企业文化的见解、看法比这18种说法还要多得多,我在会上只是介绍了有代表性的18种说法。
在上个世纪90年代中期,我多次讲过,学术上的不同见解并不影响我们进行企业文化建设,关键在于企业的实践和创造。应当说,经过多年来学术界与企业界的共同努力,尽管对于企业文化内涵的认识仍然不尽相同,但就其基本方面来讲,即企业文化的核心内容,大家的认识正在趋于一致。这就是强调企业的价值观念、企业精神、经营之道、经营境界和广大职工认同的道德规范和行为准则。这是企业文化最主要的内容。企业日常生活中的榜样行为就建立在这些精神力量、共有价值观的基础之上。这是一个企业传递下来的独有的精神财富,有些是无形的,又是能动的,时时刻刻都对企业的经营管理活动产生影响和作用。
记者:那么,对企业文化定位是否能有一个概括性说法？
贾春峰:我对企业文化的定位是:市场经济条件下的企业经营管理文化。在企业文化中,价值理念与行为规范是两块很重要的内容。企业文化不仅包括价值理念,而且包括共同的行为规范。这是相互联系、相互作用、不可缺少的两个方面。价值理念中蕴含着应有的行为规范,行为规范以价值理念为指导,体现着价值理念的要求。所以,我认为,企业文化的内容不能不包括行为规范,不能把企业文化变成脱离行为规范的若干价值理念口号的汇编。价值理念包括价值观、企业宗旨、企业精神、经营理念、座右铭等。行为规范包括企业整体行为规范、企业组织行为规范、企业部门行为规范、员工个体行为规范。
怎样概括、提炼企业精神
记者:在企业文化建设中,特别是设计阶段,许多企业对如何概括企业精神感到是一个难点,到底该掌握什么原则？
贾春峰:在这个问题上,有两个“不能”:不能把企业精神的概括空洞化、雷同化;不能把企业精神变成“企业界共有精神”。
这里的要点是:企业精神要体现共性与个性的统一,突出个性,要有独具的文化魅力和底蕴,不求其全,但求其特。老字号“同仁堂”的“济世养生”精神——“炮制虽繁必不敢省人工,品位虽贵必不敢减物力”——就很有特色、很有文化个性和文化魅力。北有同仁堂,南有庆余堂。杭州胡庆余堂的企业精神中有“戒欺”二字,这是创办者胡雪岩亲手所写。我去过胡庆余堂考察,许多牌匾都是向外挂着的,只有“戒欺”二字是向着内部,让员工自己看的,起个内约束的作用。这个“戒欺”也是很有特色和文化魅力的。雅戈尔是“青春”的英语译音。雅戈尔的企业精神是“装点人生,服务社会”。作为服装企业,这个企业精神也概括得很好。
我主张企业文化发展的双纽带论
记者:现在,越来越多的人都知道企业文化重要,但并不理解企业文化到底有哪些功能,那么,企业文化力的“力”到底有多大？
贾春峰:我多年来一直讲,企业文化有六大功能,这就是企业运作中的导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、纽带功能、辐射功能。这六种功能也可以说是六种力量。在这里,我要特别说一下关于企业文化的纽带功能。企业发展需要两种纽带:一个是产权、物质利益的纽带;另一个是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带,是不会得到健康、持续发展的。企业文化建设的功能就在于形成企业发展所不可缺少的精神纽带、道德纽带。连锁店既要连得起来,还要锁得住,这光有产权纽带不行,还要有文化纽带,要双纽带。所以,多年来我一直讲企业发展的双纽带论。
企业文化设计要有原创性、自有性、独特性
记者:您在一些学术讨论会上提到过,企业文化设计要坚持“六要”、“六不要”,很引人注目。有人甚至说,“六要”、“六不要”和“三好”、“三性”是那次会的一个最大亮点。您能否具体谈谈？
贾春峰:企业文化设计“六要”、“六不要”的核心内容是要说明,企业的性质、规模、类型、业态、历史及现状都千差万别,进行企业文化设计一定要从具体实际出发,不能复制,不能雷同化,不能模式化,这也可说是“三个不能”吧！再有,就是强调坚持好识、好记、好用的原则,这叫“三好”,已经讲了多年,很多人都知道。还有就是“三性”:原创性、自有性、独特性。这可以说是我讲“六要”、 “六不要”的核心内容。我主张,企业文化应当让人一听就懂,一看就明白,而不能搞得很玄虚、很繁琐,神秘莫测,让人摸不着边际,摸不着头脑,如坠云雾之中。
企业价值理念如何贯彻推行
记者:在企业文化建设中,人们常常有这样一个困惑,就是企业的精神理念概括出来、企业文化手册印制出来以后,就不知该如何有效地推行下去。
贾春峰:这的确是一个非常重要的问题。有了企业文化手册,有了自己企业的一套价值理念,这仅仅是第一步,重要的还在后面。这就是化文本为行动,化理念为实践,把这种价值理念、行为规范贯彻到职工的言行中,让广大员工认同、信奉和实践。这里的办法是多种多样的,而且不同的企业可以实施许多不同的有效办法。从已有经验来看,其中一个非常有效的办法和途径就是发挥企业故事和企业格言的作用。在国外,企业故事也叫企业神话。企业故事就发生在员工身边,能让员工感到很亲切,让企业文化易于理解、融会贯通。企业家孵化器创始人、北京天九公司总裁卢俊卿很重视开发企业文化力，天九公司在创业发展中的许多故事、格言，对企业持续健康发展发挥了很重要的作用。海尔总裁张瑞敏和惠普公司总裁Platt都欣赏“讲故事”的方式。当然,还要有一系列实际操作措施。
讲企业核心竞争力不能不涉及企业文化
记者:您怎样看待企业文化与企业核心竞争力的关系？
贾春峰:我一直认为,企业核心竞争力是一个动态的发展过程,每个企业是很不一样的。讲企业核心竞争力,只是归结为某种资源、某种设备、某种技术、某种知识,而不包括企业文化,不包括企业核心价值观,恐怕值得商榷。比如,研究海尔的企业核心竞争力,不讲海尔文化行吗？在我看来,企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分,企业价值观是企业核心竞争力的灵魂。
讲企业创新也不能不包括企业文化创新
记者:企业文化与企业创新又是什么样的关系呢？
贾春峰:现在讲企业创新,一些同志只讲制度创新、技术创新,或再加上管理创新、产品创新。我认为,这些创新都重要,特别是制度创新、技术创新很重要。但只讲这些,不讲企业文化创新是不全面的。举例来说,山东张裕集团创办于1892年,至今已有110多年的历史。我查了资料,张裕公司于1896年第一批批量生产的葡萄酒问世,此年美国道·琼斯工业指数设立。孙中山曾两次去张裕,并有“品重醴泉”的题词。张裕可谓长寿企业,但没有企业文化创新,也就不可能有今日的辉煌。张裕集团领导认为,“名牌贵在老,活力赖于新”。如果企业文化“老化”了,企业也就失去了竞争力。董事长孙利强说得好:“老名牌不能靠老本过日子,老名牌更要创造出新的活力和魅力。”而这个创新,就不能不包括企业文化创新。我记得,嘉陵集团曾把企业文化创新列为企业八大创新工程之首。我认为,这个举措提得好。硅谷的经验,并不只是技术创新+制度环境（包括法制环境）,而是技术创新+制度环境+文化氛围（有利于创新的文化环境）。
企业文化与企业家文化是否就是一个意思
记者:怎样看待企业文化与企业家文化呢？
贾春峰:好几年前,特别在企业文化论坛上,我回答过这个问题。第一,就目前企业实际来看,就目前企业文化建设来说,这二者之间还不可以简单地划等号。就是说,不能把企业文化简单地等同于企业家文化。第二,企业文化从一定意义上或在某种意义上,也可以说是企业家文化。因为在企业文化建设中,深深地打着企业家的思想印记,深深地蕴含着企业家的理想、信念、思维方式和价值追求。请注意,这里是“从一定意义”或“在某种意义上”说的。
企业文化与企业形象是怎样的关系
记者:企业文化与企业形象是什么关系呢？
贾春峰:从我接触的情况来看,一般不会发生把企业文化等同于CI设计、等同于企业形象塑造的问题,因为稍微研究过企业文化与CI设计的人都不会犯这种常识性的错误。真正的问题并不在这里,问题在于这二者之间到底是什么关系。有人也是常常这样向我提出问题:企业文化与企业形象两个概念谁大谁小？谁包含谁？我认为,它们是既有联系又有区别的概念,二者具有兼容性和交叉性,要看从什么意义上说。就企业实践而言,企业文化理论产生在后,CI设计、企业形象塑造产生在前,要早20多年。并不是先有了企业文化理论才有企业形象塑造。在企业发展史上,最早推行企业形象识别计划的是美国的IBM公司。1955年,IBM公司导入CI,成功地建立起了高科技“蓝色巨人”的形象。当然,也有这样两个事实:早在第一次世界大战以前,德国的AEG电器公司就在所生产的电器系列产品上,采用了彼德·贝汉斯所设计的企业识别符号;1947年,意大利的一个公司开始聘用专家设计公司专用的标准字。我看,这只能说是CI设计的萌芽或某个因素的萌芽状态,还不能说是CI设计的正式开始。如讲CI设计的正式开始,还应当说是1955年IBM公司的创举。
衡量一个企业学习力大小的四个方面
记者:现在,人们都在研究作为“学习组织”的企业文化。请您谈谈对这个问题的看法。
贾春峰:人们都在说,未来最成功的企业将是个“学习团体”。学习和创新是企业生命的源泉。所以有“学习速度的竞赛”的提法,不学不行,学慢了也不行。搞培训、讲座,也可以办成企业家的“流动的大学”。
记者:由此看来,企业的学习力大小至关重要。对此,应做出怎样的评价呢？
贾春峰:衡量一个企业学习力的大小,至少有四个方面:
1.是否把学得快的能力看作是唯一能保持的竞争优势,是否认为学习、培训搞得如何决定着企业未来的发展前景。
2.是否注重克服“学习智障”,善于变个人学习、个体学习为团队学习,从而把个体企业家精神变为企业团队精神。
3.是否创造了人人热情参与的学习氛围。对于这种氛围,这种“学习团队的模式”,从企业文化的角度有许多生动的概括。
4.是否形成了“学习——创新——提升综合竞争力”的良性循环机制。学习在企业内容上也要形成一种机制。有了这种机制,才能持续不断地把学习转化为智力、转化为思维能力和工作技能,进而转化为“业绩”。这就是要求把学习同创新有机地结合起来,把学习、创新同提升综合竞争力有机地结合起来。
企业文化是企业家人格魅力与气质风范的“锻造炉”
记者:企业的学习力同企业家素质紧密相关,而您讲企业家要素时,也强调了企业家的人格魅力。这是出自什么样的考虑？
贾春峰:企业家是个素质概念,这早已是常识性的说法。问题在于企业家应具备哪些素质？对此,我们研究得很不够。对于企业家的人格魅力问题,研究得就更少。研究企业文化的开发是不能不研究企业家素质的,而研究企业家素质是不能不研究企业家的创新能力与人格魅力的。人民出版社出版的我的《企业力》一书,对此有过阐述,这里不多说了。在学术演讲中,我有个提法:企业文化是企业家人格魅力与气质风范的“锻造炉”。什么叫人格魅力？魅力并不来自“头衔”、“职务”,并不是说你当了企业CEO、董事长或总经理就自然而然地拥有了魅力。在我看来,魅力是属于奥秘范畴、难以捉摸的力量。也可以说,是从那个人的言行中溢散出来的一股无可名状的而令人深深感触到的某种气质、品性、神采、风度的综合感染力和吸引力。每个人都可以找到并开发自己的“闪光点”,成为有魅力的人。而失去了魅力,也就失去了感染力、凝聚力和吸引力。
记者:能不能就此向企业家荐言？
贾春峰:可以。用一句话表达就是:潜在的魅力和闪光点就在你身上,正等待你去开发。
“走进企业,我永远是学习者”
记者:在即将结束这次愉快的采访时,我们想问一下您下一步研究与写作计划,您有没有把多年来对企业文化的研究集中为一本书的打算？
贾春峰:把多年来对企业文化的感悟浓缩为一本小书,正在进行。这也是我的“文化力”系列著作中专门讲企业文化的一本。学者,是学习者、研究者。对我来说,第一位的是学习者。现在越来越感到,需要学习的东西越来越多。科学技术日新月异,而我又常有一种好奇心,真是学也学不完呀！所以,我每天看东西都看得眼睛很累。还有,要向实践学习,走进企业,我永远是学习者。我想,企业文化理论的提升,最根本的还是要取决于企业的创造、企业家的创造。倾听实践的呼唤,尊重实践的权威,永远是我研究工作的座右铭。