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摘要：项目管理作为管理科学的一个分支，近年来获得了长足的发展，电力工程领域已经广泛开始采用项目管理模式。然而由于电力工程项目的长期性以及复杂性，目前电力工程领域项目管理的现状并不如人意，如何采取有效措施来促进电力工程项目管理水平已经成为该领域工作者不可回避的一个课题。本文通过阐述项目管理的一般特征，分析了目前电力工程项目管理存在的问题，并在此基础上提出了提升电力工程项目管理水平的对策。
关键词：电力工程，项目管理，问题，对策
Abstract: the project management as a management a branch of science, in recent years has been greatly developed and power engineering field has been widely adopted project management mode. However, due to the long-term nature of the electric power project and complexity, the electric power engineering project management of the status quo is not as intention, and how to take effective measures to promote electric power engineering project management has become the field workers inevitable a project. This paper expounds the general characteristics of project management, analysis of the current power engineering project management problems, and put forward the power engineering project management level ascension of countermeasures.
Keywords: power engineering, project management, problems, countermeasures
中圖分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：
引言
近几年来，随着经济的飞速发展，社会对供电量和供电可靠性的需求也越来越高，电网发展也走上了快速发展的道路。电网企业的新建输、变、配电网改造工程、完善工程也随之增多，与此同时对于工程的时间要求、质量要求也相应更高。过去的经验管理已经不能够满足当前项目管理的要求，追求先进、科学的管理模式已经刻不容缓。电力工程项目管理的目标就是要利用各种知识、技能、工具和技术，对电力工程进行有效的策划、组织、监测和控制。
1电力建设项目管理的现状
电力行业几十年来一直致力于先进的电力工程项目管理模式的构建，很早就实行了项目法人责任制、资本金制、招投标制、工程监理制和合同管理制。严格工程项目的质量控制，制定了一整套的有关电力工程设计、施工、验收标准、规范和工程质量管理的相关规定。加强投资控制，编制了投资估算指标、概算定额、预算定额、施工定额、地区电力工程装置性材料预算价格、地区电力工程装置性材料综合预算价格，形成非常系统的电力工程定额及造价管理体系，为工程建设计价提供依据。
1.1电力建设实行项目法人责任制。在可行性研究报告经批准后，成立有限责任公司或股份有限公司，对建设工程项目全面负责并承担投资风险。项目法人对建设工程项目筹划、项目建设、生产运营、偿还债务和资产保值增值负全部责任。
1.2电力建设项目实行资本金制。以保证项目进行正常的工程建设和承担相应的法律责任，保证债权人及社会公众相关的权益。电力项目资本金是指在电力项目总投资中，由投资方按协议比例认缴的非债务性资金。投资者可按其出资比例享有所有者权益，也可以转让出资，但不得以任何方式抽回，项目资本金占项目总投资比例不低于20%。
1.3电力建设实行监理制。工程项目管理通常采用自管与委托监理相结合的实现形式，有资质的监理单位受建设单位委托，依据有关的工程建设文件、法律、法规、规范和工程合同，对电力工程建设项目进行监督管理，对工程项目的质量、进度、投资、安全实施控制。
1.4业主在可行性研究报告经过审查批准后，组织进行主设备招标，选定监理单位，委托设计。初步设计审查后，组织主要辅机招标，选定施工单位，开始工程施工建设。
1.5电力建设项目的主设备采购、辅机设备采购、项目的监理、勘察设计、施工、调试等分别实行招投标，择优选择中标单位。签订相关的采购、委托、工程施工、调试合同，并对合
同的谈判、签订、履行实行严格的管理。
2电力工程建设管理中存在的主要问题
2.1业主主导项目管理，项目管理成本比较高。项目管理机构需要很多懂得工程技术及工程管理人员，但是现在项目管理机构人员大多是临时抽调，来自生产现场，只是具有各自从事的检修、运行经验和专业技术知识，工程管理的经历和经验缺乏，在设备材料采购、招投标、合同的商务和技术条件的谈判中和工程管理中处于非常不利的地位，无形中会交很多学费，给项目造成经济上的损失。业主要招聘更多的工程管理人员，还要考虑项目竣工投产后这部分人员的工作安排，使业主处于两难。同时对于这些缺乏工程管理经验的人员，业主还要花一定的时间和费用进行培训，这些无疑都会增加管理成本。工程结束后项目管理机构人员大多转业去从事运行、检修或生产管理任务，不再从事工程管理，结果造成极大的浪费。
2.2设计、设备采购、施工、调试的衔接及管理协调的难度很大。电力工程建设是一个系统工程，需要各个环节都高质量的完成任务，并相互配合才能使建设项目顺利地通过验收，投入生产。业主和从事工程设计、设备制造、工程施工、启动调试的承建单位分别签订合同，
由其承担各自的任务，明确各方职责。各承建单位之间的衔接非常重要，但是有些时候工程
中出现问题，各单位之间推脱责任，而项目的工程管理人员由于技术管理水平有限，不能及
时做出正确的评判，确定责任单位，结果是拖延工期，影响投资效益。
2.3不能充分发挥监理公司的作用。电力建设项目管理通常采用自管与委托监理相结合的实现形式，业主对项目的管理处于主导地位。目前监理工程师的工作主要集中在施工阶段，对施工质量和进度进行控制，业主不愿意把工程拨付款、变更价款的确定、工程结算等投资控制工作交给监理公司。监理工作还没有延展到设计管理和设备监造等其他环节，而业主在设计管理和设备监造方面能力有限，完全依靠设计单位和设备生产厂家自我管理，造成业主管理的缺位。
2.4项目成本管理不规范。成本管理作为评价项目管理效果的三要素之一，在整个项目管理中处于一个重要的地位。观察目前电力工程项目成本管理的不规范主要表现在以下两个方面，一方面项目成本管理理念滞后，原因在于电力工程领域基本上还是国有垄断体制，因此工程建设管理人员对于成本的重视程度有限。另一方面电力工程项目成本管理手段单一，目前我国电力工程成本控制基本上局限于事后控制这一单一手段，在全过程控制方面还存在很大的不足，这就不可避免的导致电力工程成本管理的效果的不如人意。
3电力工程项目管理问题的几点建议
3.1提升项目人力资源管理的有效性。考虑到电力工程项目人力资源管理中存在的种种问题，提升项目人力资源管理的有效性可以从以下几方面着手：一是增强人力资源管理弹性，鉴于电力工程项目的经营的外部与内部环境是不断发生变化的，因此项目人力资源规划需要具有一定的弹性才能满足项目发展的需要，确保项目人力资源规划弹性就是要人力资源规划与项目的发展战略相适应，人力资源规划需要服从于项目的规划。二是优化项目团队的组成，确保各个成员在知识结构、技能结构以及年龄结构等层面与项目的匹配。三是强化员工系统培训，使其在工作中明确的奋斗目标，电力工程建设项目应通过培训需求分析，建立全面的培训体系，不仅要重视对员工的技能培训，更要重视对员工态度的培训。四是健全和完善以责任制为核心的各项规章制度和工作程序。加强标准化建设，建立健全以技术标准为主体的标准化体系，建立完善管理标准和工作标准，强化管理意识，规范管理行为，积极实现与国际接轨。
3.2推进企业科技进步，使用现代化管理软件提高管理效率。专业现代化的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划
可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量、工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。因此，根据工程项目的具体情况，根据工程的管理目标要求和人、财、物的投入等情况，制定切合实际的、可行的、科学合理的应用规划和管理方法，对于切实用好工程项目管理软件，做好工程项目的建设管理工作，同样是十分重要的。
3.3规范项目成本管理。规范项目成本管理除了要求电力工程管理人員更新成项目成本管理理念，注重项目成本管理手段多元化以外，在具体的工程建设中要项目成本管理应遵循以下两个基本原则：一是动态控制原则，电力工程的施工过程中，内外环境是不断变化的，这客观上要求项目成本控制应根据环境的变化而不断地调整。二是全面性原则，全面性原则是指工程成本控制涉及到各个部门，不仅仅包括工作在电力工程一线的施工人员，同时也包括电力工程的管理人员，成本控制涉及到每一个人，与每一个人的利益都是密切相关的，切忌那种认为成本控制仅仅是财务管理部门人员或者是企业管理人员的想法，成本控制目标的达成依赖于每一个人的努力。
3.4完善项目组织结构。尽快改变目前电力工程项目管理领域的金字塔式组织结构已是刻不容缓，实践证明，采用此种组织结构项目在面对日益复杂的市场竞争环境时往往会显得力不从心。解决直线制组织结构弊端的方向之一就是有意识的压缩组织结构的层级，使组织结构趋于扁平化。扁平化的组织结构一方面减少了信息传递层级，可以将信息传递过程中信息失真控制在一个最小的幅度范围之内，另外一个方面组织结构扁平化也增强了决策层与基层之间的信息流动，决策层可以及时的把握项目环境变化的发展趋势，项目员工也能较好的领悟和执行决策层的意见。当然组织结构的扁平化也意味着对下属的适当授权，这会大大增强下属的工作积极性和创造性，从而给组织的持续发展增添新的活力。
3.5建立正规高效的电力工程管理流程。电力工程招标流程结束后，由市场管理中心将招标结果或是非招标工程的落实情况通知供用电技术工程公司业务部，并把图纸转给公司业务部。由公司业务部将接到的通知存档。由公司业务部和工程管理部与用户、施工单位、材料供应商和设备供应商召开施工前准备会，对施工单位的工程预算由预算中心审查。由供用电技术工程公司工程管理部工程管理人员和用户对施工单位的施工进行工程质量检查等工程管理。材料供应商和设备供应商所提供的材料和设备要经过供用电技术工程公司工程管理部和用户进行检验，合格后方可用于施工。
4结束语
电力工程项目管理是一门科学，不断地探索管理的新思路，探寻更为先进科学的管理措施与技术，电力工程项目管理的优势正在被越来越多的该行业的从业者认可，鉴于此电力工程建设者应充分认识到项目管理的重要性，综合采取多种措施来推进电力工程项目管理的实施，从而充分发挥项目管理对于电力工程建设的保障作用。
参考文献：
[l]梁中．电力工程项目管理过程中存在的主要问题［Ｊ］．分析科技信息，2011（9）．
[2]宋联明，王建军．电力工程项目管理分析［Ｊ］．黑龙江科技信息，2010（7）．
[3]张宏林，张彦春．浅谈电力工程项目管理[J]．黑龙江科技信息，2008，(1)．
[4]钟淳,萧能意，韩涛．电力工程项目管理的模式探讨[J]．中国勘察设计，2003，(4)．
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。
关键词：电力工程，项目管理，问题，对策
Abstract: the project management as a management a branch of science, in recent years has been greatly developed and power engineering field has been widely adopted project management mode. However, due to the long-term nature of the electric power project and complexity, the electric power engineering project management of the status quo is not as intention, and how to take effective measures to promote electric power engineering project management has become the field workers inevitable a project. This paper expounds the general characteristics of project management, analysis of the current power engineering project management problems, and put forward the power engineering project management level ascension of countermeasures.
Keywords: power engineering, project management, problems, countermeasures
中圖分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：
引言
近几年来，随着经济的飞速发展，社会对供电量和供电可靠性的需求也越来越高，电网发展也走上了快速发展的道路。电网企业的新建输、变、配电网改造工程、完善工程也随之增多，与此同时对于工程的时间要求、质量要求也相应更高。过去的经验管理已经不能够满足当前项目管理的要求，追求先进、科学的管理模式已经刻不容缓。电力工程项目管理的目标就是要利用各种知识、技能、工具和技术，对电力工程进行有效的策划、组织、监测和控制。
1电力建设项目管理的现状
电力行业几十年来一直致力于先进的电力工程项目管理模式的构建，很早就实行了项目法人责任制、资本金制、招投标制、工程监理制和合同管理制。严格工程项目的质量控制，制定了一整套的有关电力工程设计、施工、验收标准、规范和工程质量管理的相关规定。加强投资控制，编制了投资估算指标、概算定额、预算定额、施工定额、地区电力工程装置性材料预算价格、地区电力工程装置性材料综合预算价格，形成非常系统的电力工程定额及造价管理体系，为工程建设计价提供依据。
1.1电力建设实行项目法人责任制。在可行性研究报告经批准后，成立有限责任公司或股份有限公司，对建设工程项目全面负责并承担投资风险。项目法人对建设工程项目筹划、项目建设、生产运营、偿还债务和资产保值增值负全部责任。
1.2电力建设项目实行资本金制。以保证项目进行正常的工程建设和承担相应的法律责任，保证债权人及社会公众相关的权益。电力项目资本金是指在电力项目总投资中，由投资方按协议比例认缴的非债务性资金。投资者可按其出资比例享有所有者权益，也可以转让出资，但不得以任何方式抽回，项目资本金占项目总投资比例不低于20%。
1.3电力建设实行监理制。工程项目管理通常采用自管与委托监理相结合的实现形式，有资质的监理单位受建设单位委托，依据有关的工程建设文件、法律、法规、规范和工程合同，对电力工程建设项目进行监督管理，对工程项目的质量、进度、投资、安全实施控制。
1.4业主在可行性研究报告经过审查批准后，组织进行主设备招标，选定监理单位，委托设计。初步设计审查后，组织主要辅机招标，选定施工单位，开始工程施工建设。
1.5电力建设项目的主设备采购、辅机设备采购、项目的监理、勘察设计、施工、调试等分别实行招投标，择优选择中标单位。签订相关的采购、委托、工程施工、调试合同，并对合
同的谈判、签订、履行实行严格的管理。
2电力工程建设管理中存在的主要问题
2.1业主主导项目管理，项目管理成本比较高。项目管理机构需要很多懂得工程技术及工程管理人员，但是现在项目管理机构人员大多是临时抽调，来自生产现场，只是具有各自从事的检修、运行经验和专业技术知识，工程管理的经历和经验缺乏，在设备材料采购、招投标、合同的商务和技术条件的谈判中和工程管理中处于非常不利的地位，无形中会交很多学费，给项目造成经济上的损失。业主要招聘更多的工程管理人员，还要考虑项目竣工投产后这部分人员的工作安排，使业主处于两难。同时对于这些缺乏工程管理经验的人员，业主还要花一定的时间和费用进行培训，这些无疑都会增加管理成本。工程结束后项目管理机构人员大多转业去从事运行、检修或生产管理任务，不再从事工程管理，结果造成极大的浪费。
2.2设计、设备采购、施工、调试的衔接及管理协调的难度很大。电力工程建设是一个系统工程，需要各个环节都高质量的完成任务，并相互配合才能使建设项目顺利地通过验收，投入生产。业主和从事工程设计、设备制造、工程施工、启动调试的承建单位分别签订合同，
由其承担各自的任务，明确各方职责。各承建单位之间的衔接非常重要，但是有些时候工程
中出现问题，各单位之间推脱责任，而项目的工程管理人员由于技术管理水平有限，不能及
时做出正确的评判，确定责任单位，结果是拖延工期，影响投资效益。
2.3不能充分发挥监理公司的作用。电力建设项目管理通常采用自管与委托监理相结合的实现形式，业主对项目的管理处于主导地位。目前监理工程师的工作主要集中在施工阶段，对施工质量和进度进行控制，业主不愿意把工程拨付款、变更价款的确定、工程结算等投资控制工作交给监理公司。监理工作还没有延展到设计管理和设备监造等其他环节，而业主在设计管理和设备监造方面能力有限，完全依靠设计单位和设备生产厂家自我管理，造成业主管理的缺位。
2.4项目成本管理不规范。成本管理作为评价项目管理效果的三要素之一，在整个项目管理中处于一个重要的地位。观察目前电力工程项目成本管理的不规范主要表现在以下两个方面，一方面项目成本管理理念滞后，原因在于电力工程领域基本上还是国有垄断体制，因此工程建设管理人员对于成本的重视程度有限。另一方面电力工程项目成本管理手段单一，目前我国电力工程成本控制基本上局限于事后控制这一单一手段，在全过程控制方面还存在很大的不足，这就不可避免的导致电力工程成本管理的效果的不如人意。
3电力工程项目管理问题的几点建议
3.1提升项目人力资源管理的有效性。考虑到电力工程项目人力资源管理中存在的种种问题，提升项目人力资源管理的有效性可以从以下几方面着手：一是增强人力资源管理弹性，鉴于电力工程项目的经营的外部与内部环境是不断发生变化的，因此项目人力资源规划需要具有一定的弹性才能满足项目发展的需要，确保项目人力资源规划弹性就是要人力资源规划与项目的发展战略相适应，人力资源规划需要服从于项目的规划。二是优化项目团队的组成，确保各个成员在知识结构、技能结构以及年龄结构等层面与项目的匹配。三是强化员工系统培训，使其在工作中明确的奋斗目标，电力工程建设项目应通过培训需求分析，建立全面的培训体系，不仅要重视对员工的技能培训，更要重视对员工态度的培训。四是健全和完善以责任制为核心的各项规章制度和工作程序。加强标准化建设，建立健全以技术标准为主体的标准化体系，建立完善管理标准和工作标准，强化管理意识，规范管理行为，积极实现与国际接轨。
3.2推进企业科技进步，使用现代化管理软件提高管理效率。专业现代化的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划
可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量、工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。因此，根据工程项目的具体情况，根据工程的管理目标要求和人、财、物的投入等情况，制定切合实际的、可行的、科学合理的应用规划和管理方法，对于切实用好工程项目管理软件，做好工程项目的建设管理工作，同样是十分重要的。
3.3规范项目成本管理。规范项目成本管理除了要求电力工程管理人員更新成项目成本管理理念，注重项目成本管理手段多元化以外，在具体的工程建设中要项目成本管理应遵循以下两个基本原则：一是动态控制原则，电力工程的施工过程中，内外环境是不断变化的，这客观上要求项目成本控制应根据环境的变化而不断地调整。二是全面性原则，全面性原则是指工程成本控制涉及到各个部门，不仅仅包括工作在电力工程一线的施工人员，同时也包括电力工程的管理人员，成本控制涉及到每一个人，与每一个人的利益都是密切相关的，切忌那种认为成本控制仅仅是财务管理部门人员或者是企业管理人员的想法，成本控制目标的达成依赖于每一个人的努力。
3.4完善项目组织结构。尽快改变目前电力工程项目管理领域的金字塔式组织结构已是刻不容缓，实践证明，采用此种组织结构项目在面对日益复杂的市场竞争环境时往往会显得力不从心。解决直线制组织结构弊端的方向之一就是有意识的压缩组织结构的层级，使组织结构趋于扁平化。扁平化的组织结构一方面减少了信息传递层级，可以将信息传递过程中信息失真控制在一个最小的幅度范围之内，另外一个方面组织结构扁平化也增强了决策层与基层之间的信息流动，决策层可以及时的把握项目环境变化的发展趋势，项目员工也能较好的领悟和执行决策层的意见。当然组织结构的扁平化也意味着对下属的适当授权，这会大大增强下属的工作积极性和创造性，从而给组织的持续发展增添新的活力。
3.5建立正规高效的电力工程管理流程。电力工程招标流程结束后，由市场管理中心将招标结果或是非招标工程的落实情况通知供用电技术工程公司业务部，并把图纸转给公司业务部。由公司业务部将接到的通知存档。由公司业务部和工程管理部与用户、施工单位、材料供应商和设备供应商召开施工前准备会，对施工单位的工程预算由预算中心审查。由供用电技术工程公司工程管理部工程管理人员和用户对施工单位的施工进行工程质量检查等工程管理。材料供应商和设备供应商所提供的材料和设备要经过供用电技术工程公司工程管理部和用户进行检验，合格后方可用于施工。
4结束语
电力工程项目管理是一门科学，不断地探索管理的新思路，探寻更为先进科学的管理措施与技术，电力工程项目管理的优势正在被越来越多的该行业的从业者认可，鉴于此电力工程建设者应充分认识到项目管理的重要性，综合采取多种措施来推进电力工程项目管理的实施，从而充分发挥项目管理对于电力工程建设的保障作用。
参考文献：
[l]梁中．电力工程项目管理过程中存在的主要问题［Ｊ］．分析科技信息，2011（9）．
[2]宋联明，王建军．电力工程项目管理分析［Ｊ］．黑龙江科技信息，2010（7）．
[3]张宏林，张彦春．浅谈电力工程项目管理[J]．黑龙江科技信息，2008，(1)．
[4]钟淳,萧能意，韩涛．电力工程项目管理的模式探讨[J]．中国勘察设计，2003，(4)．
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。