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摘 要： 新时代事业单位的创新发展对中层管理干部的能力素质提出了更高的要求。事业单位中层管理干部在组织管理中发挥着桥梁纽带、组织指挥、检查督导等重要作用，针对事业单位中层管理干部的作用发挥存在的突出问题，应完善聘用机制，夯实培训基础，发挥激励机制的作用，充分开发中层管理干部的管理资源，使他们在事业单位的跨越式发展中发挥更大的作用。
关键词： 事业单位 中层管理干部 作用发挥
事业单位的中层管理干部是事业单位内设机构的管理者，既包括中层行政管理人员，也包括业务管理人员。中层管理干部不仅担负日常管理职责，而且肩负着业务指导和把关的职责，承担着对本单位战略目标实施的计划、组织、指挥、执行、协调和控制等多项职能。在实现“两个一百年”奋斗目标的进程中，事业单位承担公共事务服务的任务日益艰巨，困难和挑战不断增加，事业单位中层管理干部作用的发挥，便成为其创新发展的必然要求。
一、事业单位中层管理干部在组织管理中的重要作用
事业单位中层管理干部作为组织的中坚和骨干，其思想素質、业务水平和工作能力，直接关系到各项工作任务的完成和战略目标的实现。
（一）桥梁纽带作用
事业单位中层管理干部是本单位决策、决定、制度的传递者，他们在单位处于“兵头将尾”的位置，起着上情下达、下情上传的作用。中层管理者对上级的决策、计划、制度，传达及时，部署得当，工作任务就能得到有效落实。同时，能及时发现问题，反馈群众意见，为高层管理者的决策和各项制度的完善提供依据。
（二）组织指挥作用
事业单位中层管理干部是各项决策实施及任务完成的带头人，他们大多在任职之前，已在基层岗位积累了较为丰富的工作经验，既是管理骨干，又是业务能手[1]。各项决策和工作任务下达之后，他们不仅要身先士卒、身体力行，更要积极调配人力、物力资源，组织实施，计划安排，严格落实各项规章制度，团结带领团队成员攻坚克难，完成目标任务。
（三）检查督导作用
事业单位中层管理干部是落实各项工作任务的组织实施者和检查督导者。他们既要对正在执行的各项工作任务提供方案，又要跟踪检查，及时督导，准确评估，纠正偏差。同时，还要运用激励机制，激发员工的工作热情，充分调动他们的主观能动性和工作积极性，有效地推动工作开展。
二、事业单位中层管理干部作用发挥面临的问题
事业单位聘用制的建立，给事业单位中层管理干部选拔机制带来活力，然而由于机制的保障和制度的落实不到位，中层管理干部的作用发挥面临诸多问题。
（一）用人机制不完善，影响中层干部队伍长远发展
由于对事业单位聘用制新的人事管理机制和运行模式认识不深刻，缺乏改革和创新的勇气，不少事业单位仅从形式上与工作人员签订了聘用合同，完成了全员聘用的程序，而并未从实质上推行和坚持中层干部公开竞聘上岗，充满活力的中层管理干部选人、用人机制没有制度化，岗位管理没有真正实现，影响了中层管理干部队伍长远发展。一是中层管理干部竞聘换届的选人机制没有制度化。一些单位在中层管理干部聘用时，没有将中层管理干部按届竞聘作为制度坚持下来，沿用了委任制的固化思维，对中层管理干部的聘用实行平稳“过渡”，基本照搬原班人马，中层管理干部选拔任用不能处于动态优化之中。中青年干部不能及时补充进来，得到培养，优秀干部难以脱颖而出。二是“能上能下”的中层管理人员的用人机制没有制度化。对中层管理干部使用“一聘定终身”，“能上不能下”的问题没有彻底得到解决，大多数中层管理干部的岗位上多年一成不变，没有多岗位锻炼和的晋升机会，面对一眼可以看到头的职业前景，他们既没想法，也没干劲，工作上按部就班、得过且过，难以进步成长。三是岗位竞争机制没有制度化。在一些单位“优胜劣汰”的岗位聘用没有真正实现，平时的岗位绩效考核管理不到位，没有平等竞争、相互促进的平台，缺少创先争优的工作氛围，使得中层管理干部缺乏竞争意识和危机意识，甘于平庸，不思进取，难以发挥主观能动性。
（二）培养机制不健全，能力素质存在差距
由于对中层管理干部的培训不系统，机制不健全，部分中层管理干部主动学习意识不强，岗位锻炼不够，影响了事业中层管理干部能力素质提升和管理工作的开展。一是思想修养不够，缺乏中层管理人才应有的政治素质。由于理论学习和思想教育不及时，一些中层干部思想觉悟和政策水平不高，有的甚至混同于普通群众，个别人担任中层干部的目的不纯，仅为谋取津贴待遇，思想消极、不愿负责，不肯担当、无所作为，丧失了在群众中的威信，致使部门管理涣散，影响整体工作推进。二是管理知识欠缺，管理素养有待提升。部分中层干部由于没有经过系统的管理知识和技能培训，进入角色缓慢，不能有效履职尽责，使组织的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节[2]，决策方案的执行大打折扣，工作任务完成的质量得不到保证。三是忽视业务知识和专业技能的学习，业务素养有待提高。事业单位绝大多数是以脑力劳动为主体的知识密集性组织，科技文化知识是事业单位为社会提供服务的主要手段[3]，因此事业单位中层管理人员业务素养非常重要，而一些一线的业务骨干被选拔为中层管理干部以后，认为不用继续从事具体技术工作，从而脱离业务工作，久而久之，专业荒废，对业务工作不能及时指导，难以把关纠偏。
（三）激励机制未有效发挥，管理整体效能不高
由于对中层管理人才资源开发的重视和投入不足，没有实现有效地激励管理，影响了管理效能的提高。一是激励制度不完善。针对中层管理干部的激励政策零散、随意，没有形成法定效力的考核、薪酬、奖惩等规章制度。考核与普通干部一个标准，绩效分配也是干多干少一个样，中层管理干部工作无动力，管理效能底水平运行。二是激励导向不明确。对于中层管理干部的物质激励由于没有拉开绩效分配的差距，起不到有效的杠杆驱动作用，而精神激励更是没有得到足够的重视和开发，无法把中层管理干部的积极性调动到建功立业，实现人生价值的目标上来。三是激励措施不到位。由于深入实际调查研究不够，对中层管理干部的需求取向不能做到有的放矢，临时采取的一些激励措施，或者由于条件不具备，执行不下去，或者由于针对性不强而收效甚微。 三、充分发挥事业单位中层管理干部作用的对策
新时代，为实现事业单位扩大公益服务总量，提高服务水平的总体目标，要以发挥组织中层管理者的作用为其关键抓手，认真研究中层管理人员独特的个性，针对这类人群的个性特点，建立切实有效的选人、用人、育人机制，使他们真正发挥其在组织中的重要作用。
（一）坚持竞聘上岗，完善聘用机制
中层干部公开竞聘上岗是事业单位推行聘用制的亮点和关键，从一些单位实施以来产生的实践效果来看，不仅激活了事业单位用人机制，而且打开了事业人事管理效率不高的死结，极大地激发了全体员工干事创业的工作热情。坚持中层干部竞聘上岗需把握重点：一是注重制度建设。把中层干部竞聘上岗作为一项制度长期坚持下来，坚持德才兼备、注重能力和实绩的选拔原则;坚持公开、平等、竞争、择优的竞聘原则;坚持聘期任用、届满竞聘的聘用機制，给每位在职职工创造通过平等竞争，发挥个人才能的机会。二是营造良性竞争氛围。中层管理干部聘用制采取能者上，庸者下的竞聘方式，使被聘者有了危机感，变被动的工作推着走，为主动的推着工作走。充分调动主观能动性，进一步开创工作新局面。三是注重干部锻炼。推行干部轮岗，进行多岗位锻炼，培养独当一面的复合型干部。大胆使用青年干部走上管理岗位，为培养青年干部迅速成长创造良好的机遇，确保中层管理人员梯次与结构的合理。
（二）注重内部培养，夯实培训基础
针对事业单位中层管理人员从外部引进不多，主要为单位内部产生的特点，要夯实培训基础，加大培训力度，不断提升中层管理干部的综合素质。一是系统培训。要建立完善的中层管理者培训体系，坚持系统培训与专题培训相结合，短期培训与长期培训相结合，外出培训与内部培训相结合，分阶段有针对性开展培训。在培训内容上，不仅要接受管理能力方面的培训，还需有职业素养、心态修炼、其他业务板块基础知识等各方面的培训。在培训形式上要采取专题讲座、案例分析、研讨会、拓展训练等多种方式，不断提升中层管理人员交流沟通能力、协调执行能力、指挥控制能力、开拓创新能力。二是岗位培养。高层管理者要承担对分管部门中层管理者的培养任务，不仅要言传身教，进行传、帮、带，而且要通过给任务、压担子，让中层管理者在不断地岗位实践锻炼中进步成长。选拔优秀中层干部到同职能上一级部门进行挂职锻炼或中长期进修，进行实践历练、在解决矛盾和实际问题中提高素质和能力，增强驾驭复杂局面的能力。三是提升学习力。结合学习型单位的创建，营造学习氛围，引导中层管理者带头学习，激发他们的学习意愿，推动中层管理者自发自觉学习管理技能，提升学习力[4]。引导中层管理干部通过加强政治理论学习，增强理论指导实践的能力。更新管理观念，在指导思想、管理技巧和工作措施上不断探索、不断优化。正确处理好管理和业务的关系，努力钻研业务，做技术上、科研上的学科带头人。
（三）创设良好环境，发挥激励机制作用
持续不断的正向激励，对于事业单位中层管理人员的能力水平提高及作用发挥至关重要，要不断建立和完善专门针对中层管理人员的激励机制。一是建立考核体系。将中层管理人员考核与一般人员的考核分离出来，分别以月、半年、年度为周期对中层管理人员的管理能力、工作成效、工作作风等进行考核，其考核纬度分别来自政治思想表现、业绩统计报表、科研推进、技术能力建设等情况以及群众评价、高层管理者评价和中层之间的互评。考核结果既作为今后培训的依据，又作为绩效奖励的依据。二是发挥激励的杠杆作用。要合理拉开中层管理人员与一般人员绩效分配的差距，不仅设立岗位津贴，还要在奖励性绩效系数的设定上有所体现。重大项目完成成绩突出的设立专门的绩效奖励基金，对相关负责的中层管理人员予以激励。三是充分授权，责、权、利相统一。绩效分配实行部门二级分配，部门根据工作业绩提出分配方案，单位按照部门的方案进行分配。高层管理者要给予中层管理干部充分的信任，支持中层管理干部大胆管理。四是以事业激励人。要针对中层管理干部的需求取向，加大资金投入，既要进行物质激励也要重视精神激励，以中层管理干部的事业发展为导向，在工作环境，福利待遇多方面创设良好条件，为他们提供更多沟通联络、学习培训、外出讲学和合作研究等机会[5]。在专家推荐、技术奖项申报，论著出版等方面给予大力支持，鼓励他们在学术领域大展宏图，成长为既懂技术又会管理的带头人。
参考文献：
[1]金昌晓，翟辉辉.医院中层管理人员的角色和作用[J].中国医院管理，2008（3）：47.
[2]胡蓉，刘春成.谈事业单位中层管理者能力素质提升[J].企业家天地，2010（11）：4.
[3]谢小星.如何开发中层管理者的领导力[J].科技经济导刊，2018（36）：224.
[4]谢小星.如何开发中层管理者的领导力[J].科技经济导刊，2018（36）：224.
[5]韩春红，魏淑静.刍议新时期高素质档案人才的开发和培养[J].山东农业工程学院学报，2015（5）：184.
〔封慧言（通讯作者），陕西省新药审评中心。惠育，陕西省城乡规划设计研究院〕
关键词： 事业单位 中层管理干部 作用发挥
事业单位的中层管理干部是事业单位内设机构的管理者，既包括中层行政管理人员，也包括业务管理人员。中层管理干部不仅担负日常管理职责，而且肩负着业务指导和把关的职责，承担着对本单位战略目标实施的计划、组织、指挥、执行、协调和控制等多项职能。在实现“两个一百年”奋斗目标的进程中，事业单位承担公共事务服务的任务日益艰巨，困难和挑战不断增加，事业单位中层管理干部作用的发挥，便成为其创新发展的必然要求。
一、事业单位中层管理干部在组织管理中的重要作用
事业单位中层管理干部作为组织的中坚和骨干，其思想素質、业务水平和工作能力，直接关系到各项工作任务的完成和战略目标的实现。
（一）桥梁纽带作用
事业单位中层管理干部是本单位决策、决定、制度的传递者，他们在单位处于“兵头将尾”的位置，起着上情下达、下情上传的作用。中层管理者对上级的决策、计划、制度，传达及时，部署得当，工作任务就能得到有效落实。同时，能及时发现问题，反馈群众意见，为高层管理者的决策和各项制度的完善提供依据。
（二）组织指挥作用
事业单位中层管理干部是各项决策实施及任务完成的带头人，他们大多在任职之前，已在基层岗位积累了较为丰富的工作经验，既是管理骨干，又是业务能手[1]。各项决策和工作任务下达之后，他们不仅要身先士卒、身体力行，更要积极调配人力、物力资源，组织实施，计划安排，严格落实各项规章制度，团结带领团队成员攻坚克难，完成目标任务。
（三）检查督导作用
事业单位中层管理干部是落实各项工作任务的组织实施者和检查督导者。他们既要对正在执行的各项工作任务提供方案，又要跟踪检查，及时督导，准确评估，纠正偏差。同时，还要运用激励机制，激发员工的工作热情，充分调动他们的主观能动性和工作积极性，有效地推动工作开展。
二、事业单位中层管理干部作用发挥面临的问题
事业单位聘用制的建立，给事业单位中层管理干部选拔机制带来活力，然而由于机制的保障和制度的落实不到位，中层管理干部的作用发挥面临诸多问题。
（一）用人机制不完善，影响中层干部队伍长远发展
由于对事业单位聘用制新的人事管理机制和运行模式认识不深刻，缺乏改革和创新的勇气，不少事业单位仅从形式上与工作人员签订了聘用合同，完成了全员聘用的程序，而并未从实质上推行和坚持中层干部公开竞聘上岗，充满活力的中层管理干部选人、用人机制没有制度化，岗位管理没有真正实现，影响了中层管理干部队伍长远发展。一是中层管理干部竞聘换届的选人机制没有制度化。一些单位在中层管理干部聘用时，没有将中层管理干部按届竞聘作为制度坚持下来，沿用了委任制的固化思维，对中层管理干部的聘用实行平稳“过渡”，基本照搬原班人马，中层管理干部选拔任用不能处于动态优化之中。中青年干部不能及时补充进来，得到培养，优秀干部难以脱颖而出。二是“能上能下”的中层管理人员的用人机制没有制度化。对中层管理干部使用“一聘定终身”，“能上不能下”的问题没有彻底得到解决，大多数中层管理干部的岗位上多年一成不变，没有多岗位锻炼和的晋升机会，面对一眼可以看到头的职业前景，他们既没想法，也没干劲，工作上按部就班、得过且过，难以进步成长。三是岗位竞争机制没有制度化。在一些单位“优胜劣汰”的岗位聘用没有真正实现，平时的岗位绩效考核管理不到位，没有平等竞争、相互促进的平台，缺少创先争优的工作氛围，使得中层管理干部缺乏竞争意识和危机意识，甘于平庸，不思进取，难以发挥主观能动性。
（二）培养机制不健全，能力素质存在差距
由于对中层管理干部的培训不系统，机制不健全，部分中层管理干部主动学习意识不强，岗位锻炼不够，影响了事业中层管理干部能力素质提升和管理工作的开展。一是思想修养不够，缺乏中层管理人才应有的政治素质。由于理论学习和思想教育不及时，一些中层干部思想觉悟和政策水平不高，有的甚至混同于普通群众，个别人担任中层干部的目的不纯，仅为谋取津贴待遇，思想消极、不愿负责，不肯担当、无所作为，丧失了在群众中的威信，致使部门管理涣散，影响整体工作推进。二是管理知识欠缺，管理素养有待提升。部分中层干部由于没有经过系统的管理知识和技能培训，进入角色缓慢，不能有效履职尽责，使组织的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节[2]，决策方案的执行大打折扣，工作任务完成的质量得不到保证。三是忽视业务知识和专业技能的学习，业务素养有待提高。事业单位绝大多数是以脑力劳动为主体的知识密集性组织，科技文化知识是事业单位为社会提供服务的主要手段[3]，因此事业单位中层管理人员业务素养非常重要，而一些一线的业务骨干被选拔为中层管理干部以后，认为不用继续从事具体技术工作，从而脱离业务工作，久而久之，专业荒废，对业务工作不能及时指导，难以把关纠偏。
（三）激励机制未有效发挥，管理整体效能不高
由于对中层管理人才资源开发的重视和投入不足，没有实现有效地激励管理，影响了管理效能的提高。一是激励制度不完善。针对中层管理干部的激励政策零散、随意，没有形成法定效力的考核、薪酬、奖惩等规章制度。考核与普通干部一个标准，绩效分配也是干多干少一个样，中层管理干部工作无动力，管理效能底水平运行。二是激励导向不明确。对于中层管理干部的物质激励由于没有拉开绩效分配的差距，起不到有效的杠杆驱动作用，而精神激励更是没有得到足够的重视和开发，无法把中层管理干部的积极性调动到建功立业，实现人生价值的目标上来。三是激励措施不到位。由于深入实际调查研究不够，对中层管理干部的需求取向不能做到有的放矢，临时采取的一些激励措施，或者由于条件不具备，执行不下去，或者由于针对性不强而收效甚微。 三、充分发挥事业单位中层管理干部作用的对策
新时代，为实现事业单位扩大公益服务总量，提高服务水平的总体目标，要以发挥组织中层管理者的作用为其关键抓手，认真研究中层管理人员独特的个性，针对这类人群的个性特点，建立切实有效的选人、用人、育人机制，使他们真正发挥其在组织中的重要作用。
（一）坚持竞聘上岗，完善聘用机制
中层干部公开竞聘上岗是事业单位推行聘用制的亮点和关键，从一些单位实施以来产生的实践效果来看，不仅激活了事业单位用人机制，而且打开了事业人事管理效率不高的死结，极大地激发了全体员工干事创业的工作热情。坚持中层干部竞聘上岗需把握重点：一是注重制度建设。把中层干部竞聘上岗作为一项制度长期坚持下来，坚持德才兼备、注重能力和实绩的选拔原则;坚持公开、平等、竞争、择优的竞聘原则;坚持聘期任用、届满竞聘的聘用機制，给每位在职职工创造通过平等竞争，发挥个人才能的机会。二是营造良性竞争氛围。中层管理干部聘用制采取能者上，庸者下的竞聘方式，使被聘者有了危机感，变被动的工作推着走，为主动的推着工作走。充分调动主观能动性，进一步开创工作新局面。三是注重干部锻炼。推行干部轮岗，进行多岗位锻炼，培养独当一面的复合型干部。大胆使用青年干部走上管理岗位，为培养青年干部迅速成长创造良好的机遇，确保中层管理人员梯次与结构的合理。
（二）注重内部培养，夯实培训基础
针对事业单位中层管理人员从外部引进不多，主要为单位内部产生的特点，要夯实培训基础，加大培训力度，不断提升中层管理干部的综合素质。一是系统培训。要建立完善的中层管理者培训体系，坚持系统培训与专题培训相结合，短期培训与长期培训相结合，外出培训与内部培训相结合，分阶段有针对性开展培训。在培训内容上，不仅要接受管理能力方面的培训，还需有职业素养、心态修炼、其他业务板块基础知识等各方面的培训。在培训形式上要采取专题讲座、案例分析、研讨会、拓展训练等多种方式，不断提升中层管理人员交流沟通能力、协调执行能力、指挥控制能力、开拓创新能力。二是岗位培养。高层管理者要承担对分管部门中层管理者的培养任务，不仅要言传身教，进行传、帮、带，而且要通过给任务、压担子，让中层管理者在不断地岗位实践锻炼中进步成长。选拔优秀中层干部到同职能上一级部门进行挂职锻炼或中长期进修，进行实践历练、在解决矛盾和实际问题中提高素质和能力，增强驾驭复杂局面的能力。三是提升学习力。结合学习型单位的创建，营造学习氛围，引导中层管理者带头学习，激发他们的学习意愿，推动中层管理者自发自觉学习管理技能，提升学习力[4]。引导中层管理干部通过加强政治理论学习，增强理论指导实践的能力。更新管理观念，在指导思想、管理技巧和工作措施上不断探索、不断优化。正确处理好管理和业务的关系，努力钻研业务，做技术上、科研上的学科带头人。
（三）创设良好环境，发挥激励机制作用
持续不断的正向激励，对于事业单位中层管理人员的能力水平提高及作用发挥至关重要，要不断建立和完善专门针对中层管理人员的激励机制。一是建立考核体系。将中层管理人员考核与一般人员的考核分离出来，分别以月、半年、年度为周期对中层管理人员的管理能力、工作成效、工作作风等进行考核，其考核纬度分别来自政治思想表现、业绩统计报表、科研推进、技术能力建设等情况以及群众评价、高层管理者评价和中层之间的互评。考核结果既作为今后培训的依据，又作为绩效奖励的依据。二是发挥激励的杠杆作用。要合理拉开中层管理人员与一般人员绩效分配的差距，不仅设立岗位津贴，还要在奖励性绩效系数的设定上有所体现。重大项目完成成绩突出的设立专门的绩效奖励基金，对相关负责的中层管理人员予以激励。三是充分授权，责、权、利相统一。绩效分配实行部门二级分配，部门根据工作业绩提出分配方案，单位按照部门的方案进行分配。高层管理者要给予中层管理干部充分的信任，支持中层管理干部大胆管理。四是以事业激励人。要针对中层管理干部的需求取向，加大资金投入，既要进行物质激励也要重视精神激励，以中层管理干部的事业发展为导向，在工作环境，福利待遇多方面创设良好条件，为他们提供更多沟通联络、学习培训、外出讲学和合作研究等机会[5]。在专家推荐、技术奖项申报，论著出版等方面给予大力支持，鼓励他们在学术领域大展宏图，成长为既懂技术又会管理的带头人。
参考文献：
[1]金昌晓，翟辉辉.医院中层管理人员的角色和作用[J].中国医院管理，2008（3）：47.
[2]胡蓉，刘春成.谈事业单位中层管理者能力素质提升[J].企业家天地，2010（11）：4.
[3]谢小星.如何开发中层管理者的领导力[J].科技经济导刊，2018（36）：224.
[4]谢小星.如何开发中层管理者的领导力[J].科技经济导刊，2018（36）：224.
[5]韩春红，魏淑静.刍议新时期高素质档案人才的开发和培养[J].山东农业工程学院学报，2015（5）：184.
〔封慧言（通讯作者），陕西省新药审评中心。惠育，陕西省城乡规划设计研究院〕