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企业信息化总是经历风风雨雨，并伴随着矛盾和挫折。当谈起公司的信息化实施时，许多CIO千言万语，感慨万千。当问到公司是否已经制定了IT规划?许多CIO却表现出沉默寡言。对于很多CIO来说，制定IT规划可能是倒弄一些数字，目的在于制定出IT部门工作计划和预算，以提供给高层参考和批准。
事实证明，很多企业的CIO都是把IT规划想得太简单了，诸如片面地听取软件供应商描绘的应用状况，兴奋之余而未加思考和详细规划。在实际实施中，没有充分估计到实施过程的艰难，也没有考虑到企业自身的实际情况。因此，多走了很多的弯路，尝试了许多折戟沉沙的阵痛，在前几年信息化实施中许多项目更是败报连传，以至于不得不作出项目暂停的决定。实际上对于CIO来说，制定一个完整的IT规划的过程往往需要考虑更多的因素，甚至是长时间的痛苦工作。
为什么不重视IT规划?
“IT规划，不就是做个计划吗?这事容易，琢磨一下就可以了”，常常听到有CIO这样说。无疑，IT规划有时候拍拍脑袋可以得到答案，而费心费力做IT规划同样得到类似的答案，那么区别在哪里?
道理很简单：从表面上看答案相差无几，然而冰山下面可就大不相同了。两者最大的区别是CIO对信息化的看法不同，正是这种不同的看法却对信息化成果造成很大的影响。比如：前者往往是在随意的情况下凭着感觉实施信息化系统，一旦在实施的过程中碰到障碍，IT建设的合理性将遭到质疑，给信息化带来较大风险。而后者却是在对信息化目标相对一致的情况下展开推进工作的。例如看上去非常相似的都是要实施ERP+PDM，但谁先谁后的问题有着本质的不同，需要充分考虑企业当前的技术水平、管理水平、企业风格等因素。在IT建设时，稍一不慎，有可能谬以千里，拍拍脑袋固然可以得到答案，但在本质上，却是将信息化交付在沙堆的高楼之上。
IT规划，本质上是在企业管理和IT之间搭起一座桥梁，然后从IT的角度看管理问题。任何一个企业在发展过程中都会碰到各种各样的业务问题，其中有些来自于战略、组织，也有的来自于IT；有些是局部的，比如客户信息的统一管理；还有的是全局的系统性问题，比如库存居高不下等等。只有站在比较高的角度搜集、整理、分类。才能清楚地了解问题的涉及面，从而提出相应的解决方案。
无论如何，IT规划实质是使企业有一次梳理业务问题的机会，并透过IT看管理。因此，IT规划是梳理业务问题，打开一扇解决问题的门，成功的IT规划往往亮点也是在这里。但以下的原因往往使企业轻视IT规划。
(1)IT规划收益“不明显”，对投资产生顾虑
IT规划收益“不明显”，这直接导致领导对IT规划投资产生顾虑。IT规划不像网络建设能够立刻实现通信，不像硬件投资能马上拥有实实在在的IT资产，甚至连IT软件应用也比不了。IT软件应用也能很快满足各个部门的业务需求。因此，决策者更愿意花成千上万的资金购买设备，也不愿花人力财力做IT规划，更谈不上实施规划。
(2)IT规划与业务发展规划脱节
IT规划的一个基本原则是：IT信息化规划与企业的业务战略相匹配，要支持和促进业务战略目标的实现。而实际情况通常是。许多CIO在IT规划时拍“脑袋”和照搬其他公司的信息化规划，与本企业的业务发展规划脱节。在规划的时候经常犯的错误是，要么规划非常宏大。成空中楼阁、水中花。要么规划非常实际，成了解决具体问题的项目设计，没有整体化和全局的观念。
(3)规划的时效性不够
规划被轻视，时效性不够是很大的一个原因。在IT规划制定、论证和落实的过程中，企业的各种环境是瞬息万变的。这种瞬息万变的情况，大的方面甚至是企业战略转型，小的方面也可能是某个业务流程的变化，规划的适用时效如果把握不好，很容易落得“计划赶不上变化”的骂名。
IT规划是多项目管理的必然需求
“轻IT规划，重建设的战略”会存在一个很大的致命缺陷。一个很浅显的道理——事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜，大多数CIO等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，更多的时候是亡羊补牢，为时已晚，这正是IT规划意味深长的地方。
我们都看过杂技表演“抛球”，雜技演员同时抛转四五只皮球。不仅如此，在抛球的同时，还能够分出精力来完成其他高难动作。如果把这些皮球视作一个个项目，那么CIO也需要掌握类似技巧来管理好多个项目的实施。否则，手头的项目就会像这些皮球一样掉落在地。
从过去单个IT项目的实施，到OA系统、ERP系统、CRM系统、决策支持系统等多项目的管理，是企业必然会遇到的一道坎。而且，多IT项目管理今后将是一个常态，越来越多的企业在同一时间内必须执行越来越多的IT项目。在有限的资源下，如何管理好IT建设已经是一个迫在眉睫的需要，而良好的IT规划，正是CIO破解多项目管理难题的有效方法之一。
事实证明，很多企业的CIO都是把IT规划想得太简单了，诸如片面地听取软件供应商描绘的应用状况，兴奋之余而未加思考和详细规划。在实际实施中，没有充分估计到实施过程的艰难，也没有考虑到企业自身的实际情况。因此，多走了很多的弯路，尝试了许多折戟沉沙的阵痛，在前几年信息化实施中许多项目更是败报连传，以至于不得不作出项目暂停的决定。实际上对于CIO来说，制定一个完整的IT规划的过程往往需要考虑更多的因素，甚至是长时间的痛苦工作。
为什么不重视IT规划?
“IT规划，不就是做个计划吗?这事容易，琢磨一下就可以了”，常常听到有CIO这样说。无疑，IT规划有时候拍拍脑袋可以得到答案，而费心费力做IT规划同样得到类似的答案，那么区别在哪里?
道理很简单：从表面上看答案相差无几，然而冰山下面可就大不相同了。两者最大的区别是CIO对信息化的看法不同，正是这种不同的看法却对信息化成果造成很大的影响。比如：前者往往是在随意的情况下凭着感觉实施信息化系统，一旦在实施的过程中碰到障碍，IT建设的合理性将遭到质疑，给信息化带来较大风险。而后者却是在对信息化目标相对一致的情况下展开推进工作的。例如看上去非常相似的都是要实施ERP+PDM，但谁先谁后的问题有着本质的不同，需要充分考虑企业当前的技术水平、管理水平、企业风格等因素。在IT建设时，稍一不慎，有可能谬以千里，拍拍脑袋固然可以得到答案，但在本质上，却是将信息化交付在沙堆的高楼之上。
IT规划，本质上是在企业管理和IT之间搭起一座桥梁，然后从IT的角度看管理问题。任何一个企业在发展过程中都会碰到各种各样的业务问题，其中有些来自于战略、组织，也有的来自于IT；有些是局部的，比如客户信息的统一管理；还有的是全局的系统性问题，比如库存居高不下等等。只有站在比较高的角度搜集、整理、分类。才能清楚地了解问题的涉及面，从而提出相应的解决方案。
无论如何，IT规划实质是使企业有一次梳理业务问题的机会，并透过IT看管理。因此，IT规划是梳理业务问题，打开一扇解决问题的门，成功的IT规划往往亮点也是在这里。但以下的原因往往使企业轻视IT规划。
(1)IT规划收益“不明显”，对投资产生顾虑
IT规划收益“不明显”，这直接导致领导对IT规划投资产生顾虑。IT规划不像网络建设能够立刻实现通信，不像硬件投资能马上拥有实实在在的IT资产，甚至连IT软件应用也比不了。IT软件应用也能很快满足各个部门的业务需求。因此，决策者更愿意花成千上万的资金购买设备，也不愿花人力财力做IT规划，更谈不上实施规划。
(2)IT规划与业务发展规划脱节
IT规划的一个基本原则是：IT信息化规划与企业的业务战略相匹配，要支持和促进业务战略目标的实现。而实际情况通常是。许多CIO在IT规划时拍“脑袋”和照搬其他公司的信息化规划，与本企业的业务发展规划脱节。在规划的时候经常犯的错误是，要么规划非常宏大。成空中楼阁、水中花。要么规划非常实际，成了解决具体问题的项目设计，没有整体化和全局的观念。
(3)规划的时效性不够
规划被轻视，时效性不够是很大的一个原因。在IT规划制定、论证和落实的过程中，企业的各种环境是瞬息万变的。这种瞬息万变的情况，大的方面甚至是企业战略转型，小的方面也可能是某个业务流程的变化，规划的适用时效如果把握不好，很容易落得“计划赶不上变化”的骂名。
IT规划是多项目管理的必然需求
“轻IT规划，重建设的战略”会存在一个很大的致命缺陷。一个很浅显的道理——事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜，大多数CIO等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，更多的时候是亡羊补牢，为时已晚，这正是IT规划意味深长的地方。
我们都看过杂技表演“抛球”，雜技演员同时抛转四五只皮球。不仅如此，在抛球的同时，还能够分出精力来完成其他高难动作。如果把这些皮球视作一个个项目，那么CIO也需要掌握类似技巧来管理好多个项目的实施。否则，手头的项目就会像这些皮球一样掉落在地。
从过去单个IT项目的实施，到OA系统、ERP系统、CRM系统、决策支持系统等多项目的管理，是企业必然会遇到的一道坎。而且，多IT项目管理今后将是一个常态，越来越多的企业在同一时间内必须执行越来越多的IT项目。在有限的资源下，如何管理好IT建设已经是一个迫在眉睫的需要，而良好的IT规划，正是CIO破解多项目管理难题的有效方法之一。