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并购是思科持续创新的DNA，思科的背后，是具有产业融合特征的有线电视运营商市场、视频市场、消费电子市场。
中国移动的对外结盟行动，仅仅是电信和媒体产业融合的开始。
Skype公司凭借基于P2P的网络电话技术引发了电信行业的地震，通信巨头们不经意间，也被产业融合趋势撞了一下腰。
每一个铀块在独立的时候，产生不了任何反应。但是当点燃引爆装置，铀块被推挤到一起，原子核的裂变链式反应就会引爆核爆炸。现在，产业融合的趋势正在把通信、消费电子、广电、传媒等一个个原本独立的“铀块”推挤到一块，类似原子核裂变的链式反应已经引爆，虽然其能量还未完全释放，但其巨大的能量已经开始引起IT产业价值链的创造性重构。在融合引发的产业“核聚变”中，企业持续创新是增强适应能力的必然选择。2006中国信息产业经济年会以产业融合与企业持续创新为主题，目的就是让IT业界更准确地洞悉产业融合的趋势和本质，助力企业把握住持续创新的精髓，迎接产业融合时代。
两位美国学者Greenstein和Khanna曾经说过，从产业变动的角度讲，产业融合是为了适应产业增长而发生的产业边界的收缩或消失。在产业融合的趋势下，电信，传媒、娱乐、消费电子等早已模糊了彼此间的产业界限。在不同的产业领域内，产业融合以不同的方式演变和进行，最终将促成整个产业结构的不断高度化与合理化，并构架出融合型的产业新体系。短信、IPTV、VoIP、移动电视、手机游戏、数字家庭……难以想象它们将释放出何等巨大的威力。
融合引发产业核聚变
正如原子核裂变链式反应一样，产业融合所释放的能量将会成级数增长，面对其释放的巨大商业机会和经济潜能，各类企业可能受到巨大的冲击，也可能吸收能量乘势而起。
Google 的一举一动都牵动着IT业界神经。以16.5亿美元的天价收购YouTube的行动再一次引起了IT业界对Google未来策略的猜测。Google公司总裁埃里克·施密特说：“YouTube团队打造了一个美妙而强大的媒体平台，对Google整合全球信息，使其为每个人所用，让所有人受益的使命是个有益的补充。两家公司将联手向用户、内容拥有者和广告主提供更加强大的媒体娱乐服务。”
Google天价收购YouTube背后的关键词就是融合。这是创造新的互联网广告模式和视频媒体服务模式的DNA。
“融合”这个关键词还在互联网的发展史上描下了浓重一笔。通信业务与网络平台的一线姻缘最终意外地帮助中国的门户网站度过了那个寒冬，成就了中国门户网站在纳斯达克市场上的优异表现。
当市场泡沫破灭时，中国的互联网在2000年迎来了冰冷的冬天。网络新贵们上下探索、谋求生存时，谁也未曾预见到最终成为中国互联网救命稻草的却是属于移动通信业务的短信。在那个冬天，短信成了广告收入之外维系国内几大网站经营收入的强有力的支柱，伴随着短信业务的爆炸式增长，网站利润也取得了令人咋舌的快速增长，带動股价直线上扬。短信向市场清晰地传达出了一个信号——产业融合发生、发展的信号。
孤立发展时的互联网平台一度撞上其自身发展的天花板，但是通过与通信平台的短信业务的融合，它迅速突破了这层天花板，产生出巨大的能量。
这就是核聚变，产业融合引发的产业核聚变。
究竟是在产业融合的浪潮中消逝还是顺势崛起？在产业融合引发的核聚变所构造的融合型的产业新体系中，企业究竟如何才能保持常青？达尔文进化论中的一句名言或许给予企业一些启迪：能够生存的物种并不是最强或者是最机智的，而是那些最能适应变化的。
成功企业的持续创新道路
在产业融合的大潮中，思科、中国移动、Google、沃达丰、迪斯尼、路透社……众多的不同类型的企业已经闻风而动，通过持续创新来抢夺未来先机，那么，他们是如何做到这点的？
最近20年来，思科收购了大大小小100多家企业，正是借助一系列战略性的收购，思科从传统的通信设备市场渗透进了具有产业融合特征的有线电视运营商市场、视频市场、消费电子市场中。
2006年8月，思科系统收购视频点播软件制造商ArroyoVideo Solutions。Arroyo的软件产品主要用来帮助企业或网站向用户提供点播视频。通过对Arroyo的收购，思科可以在硬件软件中捆绑预先设置好的视频点播软件。
2006年10月，思科宣布以3100万美元的价格收购Orative公司，计划在统一通讯体系中整合Orative的技术，为企业提供语音、数据和视频会议系统服务。Orative是思科2006年收购的第8家厂商，也是到目前为止思科收购的第115家公司。
正如思科系统(中国)网络技术有限公司总裁林正刚所言：“以前是工业改变比较快，现在是IT市场尤其是互联网变化特别快。思科不仅要抓住机遇，还要快速跟进。”思科正是在产业融合趋势面前，看准机遇，快速出手，通过战略性收购不断激发企业持续创新的活力，利用收购来的一块块积木搭建适合产业融合趋势的产品和服务体系。
和思科不同，中国移动走的是一条和巨头联姻之路。
2006年初，中国移动通过各大媒体将“移动通信专家”的品牌形象悄然换成了“移动信息专家”。这一品牌内涵的转变宣告了中国移动由专注于移动通信服务向综合信息服务转型。
很快，中国移动便为转型迈开了一大步。2006年9月，中国移动收购星空传媒持有的9.83亿股凤凰卫视股份后，占凤凰卫视全部已发行股份的19.9%，成为凤凰卫视的第二大股东。同时，中国移动与凤凰卫视签署战略联盟协议。
中国移动与凤凰卫视的战略联盟旨在通过联合开发、销售及提供创新的无线内容、产品、服务和应用，进一步提升中国移动与凤凰卫视各自在移动通信及传媒行业的领导地位。根据战略联盟协议，中国移动与凤凰卫视将在创新移动内容、产品、服务和应用的开发和推广方面展开合作；在移动增值服务领域，在以无线方式提供传媒内容方面进行资源共享，并合作开发产品和服务；在品牌、营销、促销和客户服务方面进行合作及共享。中国移动将在其无线平台上优先并以优惠条件获得凤凰卫视的内容。
3G时代的来临带来的不仅是接入技术的变革，移动电视等新的服务应用也对产业链提出新的需求。同凤凰卫视和新闻集团的合作一方面使中国移动补充了其一直有所欠缺的内容产业，同时，凤凰卫视和新闻集团丰富的媒体运营经验也为中国移动在3G产业链中占据有利位置提供了有力的支持，这也是中国移动对其自身移动信息专家定位的诠释。中国移动这一全球最大的移动通信集团之一，要通过与全球最大的媒体集团这样的巨人的战略联盟，来迎接产业融合巨大机遇与挑战。双方将在全球范围内，共同探索基于移动多媒体通讯平台与高质量媒体内容相结合的新业务。
中小企业抢跑在巨头之前
大量的数据都表明中小企业是创新的源泉。这个源泉孕育的潺潺溪水最终汇聚而成产业融合的大潮。
专做互联网语音通讯软件的Skype公司、视频点播软件制造商ArroyoVideo Solutions、全球最大的网络视频网站YouTube……像这样在产业融合的趋势下挖掘到金矿的中小企业不计其数，Skype、YouTube声名鹊起只因它们被eBay、Google等巨头的资金大棒打中了而已。
eBay为收购Skype抛出了近41亿美元，Google则以16.5亿美元的天价收购YouTube。这些中小企业凭什么就让巨头们挥金如土？
YouTube这样一个小公司，高举着微视频分享的大旗往前跑，市场份额反倒高出了微软、雅虎等同样从事这项服务的互联网巨头们许多。正由于是小公司，迫于生存压力YouTube在网络视频上做出很多创新，而大公司们虽然在资金、技术、市场运作等方面的实力更胜一筹，却缺乏这样的创新精神。正如YouTube创始人和CEO查德·赫尔利所说：“在改变人们的媒体消费、创造新的短片文化方面，我们的社区扮演了重要角色。”
Skype公司的创始人尼古拉斯天生就是个人物。实际上，早在创立Skype之前，他就已经在互联网上演过大闹天宫的好戏。尼古拉斯离开工作了十多年的电信公司之后，与詹纳斯开始了他们的创业之旅。在他们的带领下，一群来自爱沙尼亚的软件程序员制造出了KaZaa这个历史上下载量最大的P2P软件，KaZaa掀起的下载风暴甚至震动了索尼等音乐巨头。最终尼古拉斯和詹纳斯离开了KaZaa，把这个自己一手创立起来的公司卖给了Sharman网络公司。但他们很快卷土重来，Skype软件横空出世。作为一个互联网语音通讯软件，Skype表面上与在它之前推出的QQ、MSN、Yahoo等即时通讯软件没有什么本质区别。但是，Skype继承了KaZaa的基因，使用了P2P技术这个超级武器。
被eBay以天价收购，Skype和它的缔造者算是功成名就了，但他们不会止步。有了资金支持，Skype的软件和服务正在迅速更新换代。目前，人们不仅可以通过它用电脑和普通电话通话，也可以实现电脑和电脑通话，Skype的手机版更是威力巨大。
Skype公司、YouTube等中小企业以创新精神抢跑在了巨头之前，被收购则成了它们进一步持续创新的新起点。借助巨头们资本、管理、市场的力量，它们持续创新的威力被放大了。
谁被产业融合撞了腰
产业融合带来的是一个机遇和风险并存的时代。许多传统企业发现，不经意间它们已被产业融合撞了一下腰。
如今，只要轻点几下鼠标，网络音乐用户就可以享受免费的在线视听服务；支付几十块钱的包月费，每月就可以无限量的在线下载。在音乐播放器制造商、互联网音乐下载供应商以及电信运营商等非传统唱片工业势力的合力推动下，在线音乐的商业模式已经逐渐成型。
数字音乐对传统产业最大的冲击，就是网络这个新的销售渠道对原来的价格结构的冲击。苹果2003年4月28日借助iTunes MusicStore扛起了在线音乐下载的大旗，在开通当天就售出了20万首音乐。iPod iTune的商业模式拯救了苹果，苹果创造了不减当年的辉煌，2005年利润增长高达216%，产品销量增幅达66%，荣登美国《商业周刊》“2006年商业周刊50强”首位。苹果的成功之道就在于抓住了网络线上消费潮流趋势，革了传统磁带、CD唱片传统销售的命。
同样被产业融合不小心撞了下腰的还有AT
中国移动的对外结盟行动，仅仅是电信和媒体产业融合的开始。
Skype公司凭借基于P2P的网络电话技术引发了电信行业的地震，通信巨头们不经意间，也被产业融合趋势撞了一下腰。
每一个铀块在独立的时候，产生不了任何反应。但是当点燃引爆装置，铀块被推挤到一起，原子核的裂变链式反应就会引爆核爆炸。现在，产业融合的趋势正在把通信、消费电子、广电、传媒等一个个原本独立的“铀块”推挤到一块，类似原子核裂变的链式反应已经引爆，虽然其能量还未完全释放，但其巨大的能量已经开始引起IT产业价值链的创造性重构。在融合引发的产业“核聚变”中，企业持续创新是增强适应能力的必然选择。2006中国信息产业经济年会以产业融合与企业持续创新为主题，目的就是让IT业界更准确地洞悉产业融合的趋势和本质，助力企业把握住持续创新的精髓，迎接产业融合时代。
两位美国学者Greenstein和Khanna曾经说过，从产业变动的角度讲，产业融合是为了适应产业增长而发生的产业边界的收缩或消失。在产业融合的趋势下，电信，传媒、娱乐、消费电子等早已模糊了彼此间的产业界限。在不同的产业领域内，产业融合以不同的方式演变和进行，最终将促成整个产业结构的不断高度化与合理化，并构架出融合型的产业新体系。短信、IPTV、VoIP、移动电视、手机游戏、数字家庭……难以想象它们将释放出何等巨大的威力。
融合引发产业核聚变
正如原子核裂变链式反应一样，产业融合所释放的能量将会成级数增长，面对其释放的巨大商业机会和经济潜能，各类企业可能受到巨大的冲击，也可能吸收能量乘势而起。
Google 的一举一动都牵动着IT业界神经。以16.5亿美元的天价收购YouTube的行动再一次引起了IT业界对Google未来策略的猜测。Google公司总裁埃里克·施密特说：“YouTube团队打造了一个美妙而强大的媒体平台，对Google整合全球信息，使其为每个人所用，让所有人受益的使命是个有益的补充。两家公司将联手向用户、内容拥有者和广告主提供更加强大的媒体娱乐服务。”
Google天价收购YouTube背后的关键词就是融合。这是创造新的互联网广告模式和视频媒体服务模式的DNA。
“融合”这个关键词还在互联网的发展史上描下了浓重一笔。通信业务与网络平台的一线姻缘最终意外地帮助中国的门户网站度过了那个寒冬，成就了中国门户网站在纳斯达克市场上的优异表现。
当市场泡沫破灭时，中国的互联网在2000年迎来了冰冷的冬天。网络新贵们上下探索、谋求生存时，谁也未曾预见到最终成为中国互联网救命稻草的却是属于移动通信业务的短信。在那个冬天，短信成了广告收入之外维系国内几大网站经营收入的强有力的支柱，伴随着短信业务的爆炸式增长，网站利润也取得了令人咋舌的快速增长，带動股价直线上扬。短信向市场清晰地传达出了一个信号——产业融合发生、发展的信号。
孤立发展时的互联网平台一度撞上其自身发展的天花板，但是通过与通信平台的短信业务的融合，它迅速突破了这层天花板，产生出巨大的能量。
这就是核聚变，产业融合引发的产业核聚变。
究竟是在产业融合的浪潮中消逝还是顺势崛起？在产业融合引发的核聚变所构造的融合型的产业新体系中，企业究竟如何才能保持常青？达尔文进化论中的一句名言或许给予企业一些启迪：能够生存的物种并不是最强或者是最机智的，而是那些最能适应变化的。
成功企业的持续创新道路
在产业融合的大潮中，思科、中国移动、Google、沃达丰、迪斯尼、路透社……众多的不同类型的企业已经闻风而动，通过持续创新来抢夺未来先机，那么，他们是如何做到这点的？
最近20年来，思科收购了大大小小100多家企业，正是借助一系列战略性的收购，思科从传统的通信设备市场渗透进了具有产业融合特征的有线电视运营商市场、视频市场、消费电子市场中。
2006年8月，思科系统收购视频点播软件制造商ArroyoVideo Solutions。Arroyo的软件产品主要用来帮助企业或网站向用户提供点播视频。通过对Arroyo的收购，思科可以在硬件软件中捆绑预先设置好的视频点播软件。
2006年10月，思科宣布以3100万美元的价格收购Orative公司，计划在统一通讯体系中整合Orative的技术，为企业提供语音、数据和视频会议系统服务。Orative是思科2006年收购的第8家厂商，也是到目前为止思科收购的第115家公司。
正如思科系统(中国)网络技术有限公司总裁林正刚所言：“以前是工业改变比较快，现在是IT市场尤其是互联网变化特别快。思科不仅要抓住机遇，还要快速跟进。”思科正是在产业融合趋势面前，看准机遇，快速出手，通过战略性收购不断激发企业持续创新的活力，利用收购来的一块块积木搭建适合产业融合趋势的产品和服务体系。
和思科不同，中国移动走的是一条和巨头联姻之路。
2006年初，中国移动通过各大媒体将“移动通信专家”的品牌形象悄然换成了“移动信息专家”。这一品牌内涵的转变宣告了中国移动由专注于移动通信服务向综合信息服务转型。
很快，中国移动便为转型迈开了一大步。2006年9月，中国移动收购星空传媒持有的9.83亿股凤凰卫视股份后，占凤凰卫视全部已发行股份的19.9%，成为凤凰卫视的第二大股东。同时，中国移动与凤凰卫视签署战略联盟协议。
中国移动与凤凰卫视的战略联盟旨在通过联合开发、销售及提供创新的无线内容、产品、服务和应用，进一步提升中国移动与凤凰卫视各自在移动通信及传媒行业的领导地位。根据战略联盟协议，中国移动与凤凰卫视将在创新移动内容、产品、服务和应用的开发和推广方面展开合作；在移动增值服务领域，在以无线方式提供传媒内容方面进行资源共享，并合作开发产品和服务；在品牌、营销、促销和客户服务方面进行合作及共享。中国移动将在其无线平台上优先并以优惠条件获得凤凰卫视的内容。
3G时代的来临带来的不仅是接入技术的变革，移动电视等新的服务应用也对产业链提出新的需求。同凤凰卫视和新闻集团的合作一方面使中国移动补充了其一直有所欠缺的内容产业，同时，凤凰卫视和新闻集团丰富的媒体运营经验也为中国移动在3G产业链中占据有利位置提供了有力的支持，这也是中国移动对其自身移动信息专家定位的诠释。中国移动这一全球最大的移动通信集团之一，要通过与全球最大的媒体集团这样的巨人的战略联盟，来迎接产业融合巨大机遇与挑战。双方将在全球范围内，共同探索基于移动多媒体通讯平台与高质量媒体内容相结合的新业务。
中小企业抢跑在巨头之前
大量的数据都表明中小企业是创新的源泉。这个源泉孕育的潺潺溪水最终汇聚而成产业融合的大潮。
专做互联网语音通讯软件的Skype公司、视频点播软件制造商ArroyoVideo Solutions、全球最大的网络视频网站YouTube……像这样在产业融合的趋势下挖掘到金矿的中小企业不计其数，Skype、YouTube声名鹊起只因它们被eBay、Google等巨头的资金大棒打中了而已。
eBay为收购Skype抛出了近41亿美元，Google则以16.5亿美元的天价收购YouTube。这些中小企业凭什么就让巨头们挥金如土？
YouTube这样一个小公司，高举着微视频分享的大旗往前跑，市场份额反倒高出了微软、雅虎等同样从事这项服务的互联网巨头们许多。正由于是小公司，迫于生存压力YouTube在网络视频上做出很多创新，而大公司们虽然在资金、技术、市场运作等方面的实力更胜一筹，却缺乏这样的创新精神。正如YouTube创始人和CEO查德·赫尔利所说：“在改变人们的媒体消费、创造新的短片文化方面，我们的社区扮演了重要角色。”
Skype公司的创始人尼古拉斯天生就是个人物。实际上，早在创立Skype之前，他就已经在互联网上演过大闹天宫的好戏。尼古拉斯离开工作了十多年的电信公司之后，与詹纳斯开始了他们的创业之旅。在他们的带领下，一群来自爱沙尼亚的软件程序员制造出了KaZaa这个历史上下载量最大的P2P软件，KaZaa掀起的下载风暴甚至震动了索尼等音乐巨头。最终尼古拉斯和詹纳斯离开了KaZaa，把这个自己一手创立起来的公司卖给了Sharman网络公司。但他们很快卷土重来，Skype软件横空出世。作为一个互联网语音通讯软件，Skype表面上与在它之前推出的QQ、MSN、Yahoo等即时通讯软件没有什么本质区别。但是，Skype继承了KaZaa的基因，使用了P2P技术这个超级武器。
被eBay以天价收购，Skype和它的缔造者算是功成名就了，但他们不会止步。有了资金支持，Skype的软件和服务正在迅速更新换代。目前，人们不仅可以通过它用电脑和普通电话通话，也可以实现电脑和电脑通话，Skype的手机版更是威力巨大。
Skype公司、YouTube等中小企业以创新精神抢跑在了巨头之前，被收购则成了它们进一步持续创新的新起点。借助巨头们资本、管理、市场的力量，它们持续创新的威力被放大了。
谁被产业融合撞了腰
产业融合带来的是一个机遇和风险并存的时代。许多传统企业发现，不经意间它们已被产业融合撞了一下腰。
如今，只要轻点几下鼠标，网络音乐用户就可以享受免费的在线视听服务；支付几十块钱的包月费，每月就可以无限量的在线下载。在音乐播放器制造商、互联网音乐下载供应商以及电信运营商等非传统唱片工业势力的合力推动下，在线音乐的商业模式已经逐渐成型。
数字音乐对传统产业最大的冲击，就是网络这个新的销售渠道对原来的价格结构的冲击。苹果2003年4月28日借助iTunes MusicStore扛起了在线音乐下载的大旗，在开通当天就售出了20万首音乐。iPod iTune的商业模式拯救了苹果，苹果创造了不减当年的辉煌，2005年利润增长高达216%，产品销量增幅达66%，荣登美国《商业周刊》“2006年商业周刊50强”首位。苹果的成功之道就在于抓住了网络线上消费潮流趋势，革了传统磁带、CD唱片传统销售的命。
同样被产业融合不小心撞了下腰的还有AT