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绩效导向企业文化的构建有四个方面的重点：一、老板亲自关注、以身作则；二、从战略源头抓起，抓住老板和高管共同关心的东西；三、绩效考核没有任何理由，有的只是行动和调整；四、高效绩效面谈帮助管理者转变，推动绩效落地。
总体来说，绩效导向企业文化的构建有四个方面的重点：一、老板亲自关注、以身作则；二、从战略源头抓起，抓住老板和高管共同关心的东西；三、绩效考核没有任何理由，有的只是行动和调整；四、高效绩效面谈帮助管理者转变，推动绩效落地，笔者经历过的一个管理咨询项目很好地体现了以上四点，下面笔者将结合这个案例来阐述如何构建绩效导向的企业文化。
一、大肆宣扬战略思想
2010-2011年，笔者服务于一家农药企业，为这家企业实施了战略绩效管理体系。通过几个月的管理咨询项目，笔者有一个很大的感受，营造绩效导向的企业文化是企业老板的一把手工程，老板关注绩效导向，高管就会关注，进而中层干部和基层员工也会关注，这是形成绩效导向的企业文化，推动绩效管理落地的最原始的动力。
当初实施管理咨询项目时，这家企业的老板正在上海读中欧，接触了很多前沿理念，而且非常谦虚好学，喜欢和同学交流企业经营发展，交流行业前景，探讨战略。因此，老板每次回到公司的时候，经常要开两个非常重要的会议，一个是战略计划会，主要在高层之间探讨公司的战略发展问，一个是组织能力建设会，这个会是员工大会，在会上，老板不停地把自己的战略思考和员工灌输。
刚好，咨询项目有一块内容是战略地图。熟悉平衡计分卡的人都知道这是很好的帮助企业梳理战略目标的工具，项目组就用了这个工具，配套宏观环境分析、行业及标杆企业分析、内部能力分析，最后为企业描述出了未来3年的战略的地图。
在战略梳理的过程中，老板以各种方式和语言描绘自己的战略构想，项目组采用教练式咨询的方式也进一步激发了高管的思路，使高管和老板的战略思想有了很好的对接。当战略地图明晰之后，老板很热情地宣扬战略地图，每次开会和出差都带着战略地图，在各种场合倡导他的“打造高效运营平台”、“快速反应，24小时交货”、“拓宽渠道，打造大客户体系和直营体系”以及“打造低价高效的产品”等战略思想。
二、感受到考核的压力
在战略地图的基础上，项目组采用战略举措分解工具和关键绩效指标分解工具，把比较抽象的战略目标具体化、数字化，最后落实为每个高管的考核指标。
针对考核指标的讨论整整讨论了三天，期间老板一直保持着高度的热情，一方面阐释自己对目标的要求，一方面帮助各位高管理解考核指标以及具体的策略思路和计划。
一个非常有意思的现象是，考核指标定完了，高管的脸色都暗淡了，为什么？显然是感受到了压力。老板和高管关注的角度是存在很大差异的，在老板的头脑中，他看到的是未来，是好的趋势和诱人的愿景，而高管看到更多的是现实，是基础管理的不完善，是财务资源的不足，是人员数量与素质的差距，是工具方法的缺失
记得很清楚，当生产副总经理李总的考核指标定完之后，李总的脸上愁云密布，老板笑着说：“呵呵，李总的脸色不大好啊，是不是有什么压力？”李总是和老板一起打拼，从基层做起的，做到现在生产副总经理的位子，已经不容易。当然，内心更多是对老板的认同和追随，尽管自己对战略目标和考核指标由很多没有理解的地方，但他并不认为这就是公开反对老板的理由，所以，李总嗫嚅了一下说，“没事，坚决支持公司的决定，公司指哪我们就打哪。”
第二天项目组专门和李总做了交流，了解到李总一夜未睡，这里面有很多因素，一个是公司的战略方向对公司的现状提出了很大的挑战，一个是绩效考核指标和未来的个人收益密切关联，还有一个是，如何正确理解和领悟这些指标的精神，需要一些时间消化。
三、考核，没有任何借口
接下来项目组用了近三个月的时间分解高管的考核指标，包括中层干部和员工在内，进行了至少三轮讨论。那段日子，整个公司都弥漫着绩效考核的味道，讨论一轮，和老板汇报，老板提出没有达到他理想的地方，再讨论，再汇报，再讨论，最后终于定下来下个月执行。记得第一次全公司绩效考核大会的时候，一个高管发言说“最近光干考核工作了，老婆说我夜里做梦说梦话都说考核表，还有几个指标等等，我们真的为此付出了巨大的心血。”
在很多企业推绩效，一般都会设置一个试行期，比如三个月，试行期的考核只做参考，通过试行对考核指标和考核程序再做修正，直到认为磨合得差不多了，才开始进入正式的考核期。
而在这家企业，老板的态度很明确，没有考核期，考核指标定完，就开始正式的考核。做过考核的人都知道，一个有效的考核，需要几个东西支撑，首先是充分讨论的考核指标，其次是直线经理的考核技能培训，再次是完善的数据收集系统，这三者缺一不可，否则考核很容易沦为形式。
作为咨询顾问，笔者也认为最好设置一个过渡期，在过渡期大家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后续有效推行。无奈，老板决心已定，坚决要求马上实施。项目组也只好满足老板的要求，强力推进考核数据的收集工作，从考核指标确定到考核打分其实没有几天时间。
在老板规定的考核时间里，有两个场面非常值得一提，一个是考核现场，老板知道考核要想取得效果，最好采用面谈的形式，因此要求咨询顾问、负责考核数据收集的信息总监、人力资源总监参与他和高管的面谈，另一个是考核数据收集整理现场，这个现场主要咨询顾问、信息部门、人力资源部门组成，满屋子都是考核表和数据收集表，上面按计划进行考核面谈，下面紧张准备下一个面谈者的考核数据。
第一个考核面谈的对象就是前面提到的生产副总经理，显然，他比较紧张，坐在老板对面，周围做了一群观察者，他说话的声音有些发抖，这时候，老板开始按照顾问给他的面谈顺序和生产副总经理面谈，“李总，按照计划我们今天开始面谈，你先整体说一下上个月考核指标的完成情况，然后，重点说一下做的好的方面，再说说存在的问题，最后我们一起来制定一个改进计划。” 于是，李总开始哆哆嗦嗦地对考核指标的完成情况进行阐述，过程当中老板不断插话，对自己关心的问题开始质询，还好，这个月生产部的工作完成得不错，基本上是按照老板的“打造高效运营平台”的战略思路展开的，尽管最后只得了70几分，但是生产副总经理的态度和战略导向思维的转变得到了老板的认可。
之后，项目组多次参与老板和高管的面谈，每次面谈高管都要受到老板战略思想和绩效导向的洗礼，通过每个月的面谈，高管和老板之间对战略和绩效的认识越来越一致，高管的思维也逐渐转向老板希望的方向。
四、可贵的转变
特别值得一提的是生产副总经理和营销副总经理。
前面提到，当考核指标定完的时候，生产副总经理很苦恼，很担心，没有思路，但是这只是开始的时候，后来，他找到了方法。这个方法很简单，就是通过指标分解把这个压力分解到部门负责人身上，把老板和高管讨论指标的方式用到了自己和部门负责人的身上，经常在下班之后讨论指标，讨论完成指标的工作计划，甚至还专门对部门负责人进行知识和技能的培训，通过这些手段，李总的心情一天比一天好，因为他发现，他所担心的问题，现在有人帮他关注，他和下属聊天的时候，下属的思维在转变，所以，他的担心逐渐变成了动力。把自己从老板那里学来的面谈方法用在了下属身上，帮助下属转变，他开始逐渐享受这个过程。
后来，在项目组和他交流的过程中，他会自豪地说，“赵经理，不是和你吹，现在看岗位说明书能一眼就看出问题在哪里，项目刚开始的时候可不行，现在经过战略和绩效，我觉得我看问题的角度不一样，对岗位的要求也就发生了很大的变化，谢谢你们，我觉得绩效考核是个很好的工具”。
笔者听到这个话，心里倍感欣慰，也十分相信这是他的真心话，从最初的担心害怕到中间的努力挣扎到最后的轻松自由，他经历了一个很大的心理转变历程，也从中获得了很多。
再说说营销副总经理。营销副总经理刘总开始对项目工作根本不关心，项目组需要找他讨论的时候都是追着跑，很长一段时间，他都没能投入进来，这也许和营销工作的特点有关，他更关注业绩指标的完成，对于长远的战略规划和绩效考核则不甚关心。
但是在老板的强压下，他开始慢慢转变，从最初的不管不问，到后来的被动配合项目组工作，到后来主动和销售经理，大区经理，业务探讨战略导向，探讨考核指标，也慢慢进入了良性循环。
其实，老板特别关注营销系统的绩效考核，希望通过绩效考核把他对重点盈利产品和新产品推广的思路贯穿下去，为此，老板对这两种产品给予高比例提成，特别新产品的提成比例比老产品翻了一番，为的就是激发营销团队的工作热情，按照公司的战略导向做事情。
实际上，老板的这种战略思想也得到了落实，通过强化销售经理、大区经理和业务的考核，重点盈利产品和新产品的销售业绩实现了快速增长。
而且，营销副总经理也开始从关注具体的业绩指标转向了关注战略和绩效考核，经常和下面的经理开会，探讨营销策略和渠道布点。在后续的绩效考核面谈中，也开始注意向销售经理灌输战略思维，比如“不要一直抱怨，要结合公司的战略导向做计划，只有结合了公司的战略，你才能和公司要到资源，才能实现你的目标”，比如“你想一下，如果你的销售计划不准确，会影响到什么？是不是会影响到生产计划，生产计划不准确又影响了谁？很直接的就是你的销售业绩吧，客户要的货交不了，做出来卖不出去？对吧？所以，动动脑子，不要一提到考核，就认为是扣钱，考核销售计划准确率其实是在帮助你提升销售业绩。这个一定要搞清楚了。”
通过持续跟踪了三个月的考核面谈，深刻地感受到绩效导向文化的作用，当老板全身心地投入到战略和绩效中，和高管进行面谈，帮助高管梳理思路，进而通过高管把这种思路传递下去，逐步形成了整个公司的绩效导向文化，当老板各个办公室走一走，发现大家都在正式地做绩效面谈的时候，这个企业的绩效落地就有了根基，绩效管理致力于帮助企业落实战略，帮助员工和企业一起成长的目标和定位就是实实在在的行动而不是一句口号！
总体来说，绩效导向企业文化的构建有四个方面的重点：一、老板亲自关注、以身作则；二、从战略源头抓起，抓住老板和高管共同关心的东西；三、绩效考核没有任何理由，有的只是行动和调整；四、高效绩效面谈帮助管理者转变，推动绩效落地，笔者经历过的一个管理咨询项目很好地体现了以上四点，下面笔者将结合这个案例来阐述如何构建绩效导向的企业文化。
一、大肆宣扬战略思想
2010-2011年，笔者服务于一家农药企业，为这家企业实施了战略绩效管理体系。通过几个月的管理咨询项目，笔者有一个很大的感受，营造绩效导向的企业文化是企业老板的一把手工程，老板关注绩效导向，高管就会关注，进而中层干部和基层员工也会关注，这是形成绩效导向的企业文化，推动绩效管理落地的最原始的动力。
当初实施管理咨询项目时，这家企业的老板正在上海读中欧，接触了很多前沿理念，而且非常谦虚好学，喜欢和同学交流企业经营发展，交流行业前景，探讨战略。因此，老板每次回到公司的时候，经常要开两个非常重要的会议，一个是战略计划会，主要在高层之间探讨公司的战略发展问，一个是组织能力建设会，这个会是员工大会，在会上，老板不停地把自己的战略思考和员工灌输。
刚好，咨询项目有一块内容是战略地图。熟悉平衡计分卡的人都知道这是很好的帮助企业梳理战略目标的工具，项目组就用了这个工具，配套宏观环境分析、行业及标杆企业分析、内部能力分析，最后为企业描述出了未来3年的战略的地图。
在战略梳理的过程中，老板以各种方式和语言描绘自己的战略构想，项目组采用教练式咨询的方式也进一步激发了高管的思路，使高管和老板的战略思想有了很好的对接。当战略地图明晰之后，老板很热情地宣扬战略地图，每次开会和出差都带着战略地图，在各种场合倡导他的“打造高效运营平台”、“快速反应，24小时交货”、“拓宽渠道，打造大客户体系和直营体系”以及“打造低价高效的产品”等战略思想。
二、感受到考核的压力
在战略地图的基础上，项目组采用战略举措分解工具和关键绩效指标分解工具，把比较抽象的战略目标具体化、数字化，最后落实为每个高管的考核指标。
针对考核指标的讨论整整讨论了三天，期间老板一直保持着高度的热情，一方面阐释自己对目标的要求，一方面帮助各位高管理解考核指标以及具体的策略思路和计划。
一个非常有意思的现象是，考核指标定完了，高管的脸色都暗淡了，为什么？显然是感受到了压力。老板和高管关注的角度是存在很大差异的，在老板的头脑中，他看到的是未来，是好的趋势和诱人的愿景，而高管看到更多的是现实，是基础管理的不完善，是财务资源的不足，是人员数量与素质的差距，是工具方法的缺失
记得很清楚，当生产副总经理李总的考核指标定完之后，李总的脸上愁云密布，老板笑着说：“呵呵，李总的脸色不大好啊，是不是有什么压力？”李总是和老板一起打拼，从基层做起的，做到现在生产副总经理的位子，已经不容易。当然，内心更多是对老板的认同和追随，尽管自己对战略目标和考核指标由很多没有理解的地方，但他并不认为这就是公开反对老板的理由，所以，李总嗫嚅了一下说，“没事，坚决支持公司的决定，公司指哪我们就打哪。”
第二天项目组专门和李总做了交流，了解到李总一夜未睡，这里面有很多因素，一个是公司的战略方向对公司的现状提出了很大的挑战，一个是绩效考核指标和未来的个人收益密切关联，还有一个是，如何正确理解和领悟这些指标的精神，需要一些时间消化。
三、考核，没有任何借口
接下来项目组用了近三个月的时间分解高管的考核指标，包括中层干部和员工在内，进行了至少三轮讨论。那段日子，整个公司都弥漫着绩效考核的味道，讨论一轮，和老板汇报，老板提出没有达到他理想的地方，再讨论，再汇报，再讨论，最后终于定下来下个月执行。记得第一次全公司绩效考核大会的时候，一个高管发言说“最近光干考核工作了，老婆说我夜里做梦说梦话都说考核表，还有几个指标等等，我们真的为此付出了巨大的心血。”
在很多企业推绩效，一般都会设置一个试行期，比如三个月，试行期的考核只做参考，通过试行对考核指标和考核程序再做修正，直到认为磨合得差不多了，才开始进入正式的考核期。
而在这家企业，老板的态度很明确，没有考核期，考核指标定完，就开始正式的考核。做过考核的人都知道，一个有效的考核，需要几个东西支撑，首先是充分讨论的考核指标，其次是直线经理的考核技能培训，再次是完善的数据收集系统，这三者缺一不可，否则考核很容易沦为形式。
作为咨询顾问，笔者也认为最好设置一个过渡期，在过渡期大家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后续有效推行。无奈，老板决心已定，坚决要求马上实施。项目组也只好满足老板的要求，强力推进考核数据的收集工作，从考核指标确定到考核打分其实没有几天时间。
在老板规定的考核时间里，有两个场面非常值得一提，一个是考核现场，老板知道考核要想取得效果，最好采用面谈的形式，因此要求咨询顾问、负责考核数据收集的信息总监、人力资源总监参与他和高管的面谈，另一个是考核数据收集整理现场，这个现场主要咨询顾问、信息部门、人力资源部门组成，满屋子都是考核表和数据收集表，上面按计划进行考核面谈，下面紧张准备下一个面谈者的考核数据。
第一个考核面谈的对象就是前面提到的生产副总经理，显然，他比较紧张，坐在老板对面，周围做了一群观察者，他说话的声音有些发抖，这时候，老板开始按照顾问给他的面谈顺序和生产副总经理面谈，“李总，按照计划我们今天开始面谈，你先整体说一下上个月考核指标的完成情况，然后，重点说一下做的好的方面，再说说存在的问题，最后我们一起来制定一个改进计划。” 于是，李总开始哆哆嗦嗦地对考核指标的完成情况进行阐述，过程当中老板不断插话，对自己关心的问题开始质询，还好，这个月生产部的工作完成得不错，基本上是按照老板的“打造高效运营平台”的战略思路展开的，尽管最后只得了70几分，但是生产副总经理的态度和战略导向思维的转变得到了老板的认可。
之后，项目组多次参与老板和高管的面谈，每次面谈高管都要受到老板战略思想和绩效导向的洗礼，通过每个月的面谈，高管和老板之间对战略和绩效的认识越来越一致，高管的思维也逐渐转向老板希望的方向。
四、可贵的转变
特别值得一提的是生产副总经理和营销副总经理。
前面提到，当考核指标定完的时候，生产副总经理很苦恼，很担心，没有思路，但是这只是开始的时候，后来，他找到了方法。这个方法很简单，就是通过指标分解把这个压力分解到部门负责人身上，把老板和高管讨论指标的方式用到了自己和部门负责人的身上，经常在下班之后讨论指标，讨论完成指标的工作计划，甚至还专门对部门负责人进行知识和技能的培训，通过这些手段，李总的心情一天比一天好，因为他发现，他所担心的问题，现在有人帮他关注，他和下属聊天的时候，下属的思维在转变，所以，他的担心逐渐变成了动力。把自己从老板那里学来的面谈方法用在了下属身上，帮助下属转变，他开始逐渐享受这个过程。
后来，在项目组和他交流的过程中，他会自豪地说，“赵经理，不是和你吹，现在看岗位说明书能一眼就看出问题在哪里，项目刚开始的时候可不行，现在经过战略和绩效，我觉得我看问题的角度不一样，对岗位的要求也就发生了很大的变化，谢谢你们，我觉得绩效考核是个很好的工具”。
笔者听到这个话，心里倍感欣慰，也十分相信这是他的真心话，从最初的担心害怕到中间的努力挣扎到最后的轻松自由，他经历了一个很大的心理转变历程，也从中获得了很多。
再说说营销副总经理。营销副总经理刘总开始对项目工作根本不关心，项目组需要找他讨论的时候都是追着跑，很长一段时间，他都没能投入进来，这也许和营销工作的特点有关，他更关注业绩指标的完成，对于长远的战略规划和绩效考核则不甚关心。
但是在老板的强压下，他开始慢慢转变，从最初的不管不问，到后来的被动配合项目组工作，到后来主动和销售经理，大区经理，业务探讨战略导向，探讨考核指标，也慢慢进入了良性循环。
其实，老板特别关注营销系统的绩效考核，希望通过绩效考核把他对重点盈利产品和新产品推广的思路贯穿下去，为此，老板对这两种产品给予高比例提成，特别新产品的提成比例比老产品翻了一番，为的就是激发营销团队的工作热情，按照公司的战略导向做事情。
实际上，老板的这种战略思想也得到了落实，通过强化销售经理、大区经理和业务的考核，重点盈利产品和新产品的销售业绩实现了快速增长。
而且，营销副总经理也开始从关注具体的业绩指标转向了关注战略和绩效考核，经常和下面的经理开会，探讨营销策略和渠道布点。在后续的绩效考核面谈中，也开始注意向销售经理灌输战略思维，比如“不要一直抱怨，要结合公司的战略导向做计划，只有结合了公司的战略，你才能和公司要到资源，才能实现你的目标”，比如“你想一下，如果你的销售计划不准确，会影响到什么？是不是会影响到生产计划，生产计划不准确又影响了谁？很直接的就是你的销售业绩吧，客户要的货交不了，做出来卖不出去？对吧？所以，动动脑子，不要一提到考核，就认为是扣钱，考核销售计划准确率其实是在帮助你提升销售业绩。这个一定要搞清楚了。”
通过持续跟踪了三个月的考核面谈，深刻地感受到绩效导向文化的作用，当老板全身心地投入到战略和绩效中，和高管进行面谈，帮助高管梳理思路，进而通过高管把这种思路传递下去，逐步形成了整个公司的绩效导向文化，当老板各个办公室走一走，发现大家都在正式地做绩效面谈的时候，这个企业的绩效落地就有了根基，绩效管理致力于帮助企业落实战略，帮助员工和企业一起成长的目标和定位就是实实在在的行动而不是一句口号！