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【摘 要】 成本控制和管理是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径，它贯穿于产品从研发、生产直到销售的整个过程中，在确保产品质量的同时，也降低了产品的成本。但是，企业成本控制和管理不是简单的、纯粹的降低成本，而是应当立足于企業整体发展战略的高度，从企业自身的实际情况出发，不断调查、研究和计划，从而使得企业利润最大化。
【关键词】 成本控制；成本管理；企业管理
随着经济的发展和市场竞争的激烈，我国企业的发展面临着新一轮的挑战与竞争。要想在激烈的市场竞争中存活下来，企业只有不断完善自身的管理能力，提高自身工作效率，通过成本管理和控制的方式保证效益。
一、目前企业成本控制和管理存在的问题
我国企业因受经济体制等多方面因素的影响，没有对成本管理引起足够的重视，使得我国企业在市场竞争当中处于劣势。一方面企业内部管理层过度重视生产成本的控制，却疏忽了对经营成本的控制与管理，另一方面在管理方式上没有做到对成本事前、事中、事后的全方位管理，而不能形成成本控制的合力。
（一）过分降低成本
有些企业对成本的控制是通过单纯的削减支出，为降低成本而降低产品原材料的档次，这种做法的确可以在一定的时期实现成本的降低，但是从长远来看，这种做法无异于引火自焚，因为一个企业要长久发展，实现长期效益，就必须经受市场的检验，所以通过削减产品质量来控制成本是牺牲长远利益来满足眼前利益的做法，这使得产品丧失信誉度，成为制约企业成长和发展的障碍。
（二）内部控制简单化
对于许多企业来说，将内部控制放在了财务部门的事后审计上，偏重于财务审计所揭示的违纪环节上，却对效能审计、内控审计做的不够，导致企业难以发现存在的问题，这也是导致企业难以把握效益的原因之一。
（三）成本信息失真
我国有一部分企业的管理者在不良利益的驱动下，偷税逃税、谋求私利、粉饰业绩，对成本资料任意调整和修改，造成成本信息的失真，导致了以成本为基础的管理活动和效能的降低，同时也因人为的因素调改成本数字，造成成本信息核算的失真，使企业虚盈实亏。
（四）成本考核不到位
我国大部分企业并没有建立一套完整的预算和责任管理机制，没有一种成形的成本考核制度，因此，这样不仅造成了生产管理责任落实不到位、责任管理体系无实效，同时，还使得实行的成本管理也就失去了起本身的意义。
二、提升成本管理的措施
企业要用最少的消耗来换取最大现代的利润，就必须抓好每一个环节，利用计算机等现代化的管理技术，做好战略、质量、精细化的成本管理。
（一）提升战略成本的管理
战略成本管理就是要研究和分析影响到成本的每一个环节，找出降低成本的途径和影响成本的动因。成本动因有了两个方面，一是与生产作业有关的成本动因，如搬运存货的次数；二是与企业战略成本有关的动因，比如技术、规模、人力资源的投入等，从而对作业成本，战略成本的影响较大，因此企业可以从战略成本的动因进行管理，采取适度的投机规模、调研等策略来有效的降低战略成本，避免企业在经营过程中的成本浪费。
（二）提升质量成本的管理
质量成本管理主要是对鉴定、预防、内外部缺陷等成本的管理，包括质量成本的合算、质量成本的控制和全面质量管理，因此企业要做好质量成本管理，就必须要扩大范围，建立质量管理体系，从而使之与成本管理相结合，与经济效益相挂钩。首先要了解质量成本的习性，对不同项目采用不同的方式进行控制；其次是将质量成本管理落实到每一个员工身上，进行全面的质量管理。这样才能够建立起技术经济一体化成本管理。
（三）提升精细化成本管理
做好精细化成本管理可以有效的控制费用的使用，因为精细化的成本管理是以数字进行标准量化的。精细化的成本控制可以对可控费用（如水、电、人事等）和不可控费用（如利息、原材料采购、销售费用等）进行控制，对成本超支要求相关部门进行解释。
（四）提升成本信息管理
现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。
（五）拓展成本管理范围
针对我国企业成本管理存在的管理不够全面，管控不足的问题，应当拓展成本管理的范围，加强成本控制的范围和力度，实现企业成本的全面控制和管理。随着流通性成本的比例大大提升，生产性成本的所占比例下滑，加强流通性费用的成本控制已经成为企业成本管理的重中之重。企业的生产成本作为企业的固定成本，数值相对固定，方便管理，但是流通性费用却不同，设备及到企业内部管理的所有层面，繁杂并且难以控制，范围广泛并且一个管理和控制力度不足都会造成巨大的浪费。对于企业的成本管理要求做到管理上的流通性费用的全面控制和管理，要制定标准化的操作流程和严格的内部成本控制标准，对每个部门制定性应的成本目标。在整个企业内部宣扬成本意识，让成本控制和成本指标落实到每个部门和流程的细节管理上，实现企业内部的全面成本管理和控制。
（六）完善成本控制和激励机制
完善成本控制和激励机制是指企业除了要进行人工成本上的控制，实现成本控制和企业利润的保证之外。还应当制定完善的薪酬机制，将企业内部的职工薪酬、福利待遇、培训和学习以及相关的奖励惩罚制度等跟职工利益和企业利益相关的因素全部形成相关的规范制度和标准，要求将职工的薪资制度和激励机制相结合，实现职工权利和义务的明确化，让企业内部职工薪酬管理也更加明确化，完善先进的薪酬制度和激励机制是企业管理完善的体现，也可以鼓励员工的积极性，提高企业的凝聚力和工作效率，相应的激励机制也会让企业对人才的需求和管理更加明确，能够留住人才，也能够吸引人才，还能够鼓励内部员工积极向上，形成良性竞争的现象，实现内部职工良好次序的同时节约了更多职工培训和招聘的费用，增强企业效率，是企业成本管理和控制的又一重要体现。
三、结束语
任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。
参考文献：
[1]陈胜群.企业成本管理战略[M].立信会计出版社，2006.
[2]曹文庆.成本管理在企业中的地位作用[J].合作经济与科技，2004（18）：52-53.
【关键词】 成本控制；成本管理；企业管理
随着经济的发展和市场竞争的激烈，我国企业的发展面临着新一轮的挑战与竞争。要想在激烈的市场竞争中存活下来，企业只有不断完善自身的管理能力，提高自身工作效率，通过成本管理和控制的方式保证效益。
一、目前企业成本控制和管理存在的问题
我国企业因受经济体制等多方面因素的影响，没有对成本管理引起足够的重视，使得我国企业在市场竞争当中处于劣势。一方面企业内部管理层过度重视生产成本的控制，却疏忽了对经营成本的控制与管理，另一方面在管理方式上没有做到对成本事前、事中、事后的全方位管理，而不能形成成本控制的合力。
（一）过分降低成本
有些企业对成本的控制是通过单纯的削减支出，为降低成本而降低产品原材料的档次，这种做法的确可以在一定的时期实现成本的降低，但是从长远来看，这种做法无异于引火自焚，因为一个企业要长久发展，实现长期效益，就必须经受市场的检验，所以通过削减产品质量来控制成本是牺牲长远利益来满足眼前利益的做法，这使得产品丧失信誉度，成为制约企业成长和发展的障碍。
（二）内部控制简单化
对于许多企业来说，将内部控制放在了财务部门的事后审计上，偏重于财务审计所揭示的违纪环节上，却对效能审计、内控审计做的不够，导致企业难以发现存在的问题，这也是导致企业难以把握效益的原因之一。
（三）成本信息失真
我国有一部分企业的管理者在不良利益的驱动下，偷税逃税、谋求私利、粉饰业绩，对成本资料任意调整和修改，造成成本信息的失真，导致了以成本为基础的管理活动和效能的降低，同时也因人为的因素调改成本数字，造成成本信息核算的失真，使企业虚盈实亏。
（四）成本考核不到位
我国大部分企业并没有建立一套完整的预算和责任管理机制，没有一种成形的成本考核制度，因此，这样不仅造成了生产管理责任落实不到位、责任管理体系无实效，同时，还使得实行的成本管理也就失去了起本身的意义。
二、提升成本管理的措施
企业要用最少的消耗来换取最大现代的利润，就必须抓好每一个环节，利用计算机等现代化的管理技术，做好战略、质量、精细化的成本管理。
（一）提升战略成本的管理
战略成本管理就是要研究和分析影响到成本的每一个环节，找出降低成本的途径和影响成本的动因。成本动因有了两个方面，一是与生产作业有关的成本动因，如搬运存货的次数；二是与企业战略成本有关的动因，比如技术、规模、人力资源的投入等，从而对作业成本，战略成本的影响较大，因此企业可以从战略成本的动因进行管理，采取适度的投机规模、调研等策略来有效的降低战略成本，避免企业在经营过程中的成本浪费。
（二）提升质量成本的管理
质量成本管理主要是对鉴定、预防、内外部缺陷等成本的管理，包括质量成本的合算、质量成本的控制和全面质量管理，因此企业要做好质量成本管理，就必须要扩大范围，建立质量管理体系，从而使之与成本管理相结合，与经济效益相挂钩。首先要了解质量成本的习性，对不同项目采用不同的方式进行控制；其次是将质量成本管理落实到每一个员工身上，进行全面的质量管理。这样才能够建立起技术经济一体化成本管理。
（三）提升精细化成本管理
做好精细化成本管理可以有效的控制费用的使用，因为精细化的成本管理是以数字进行标准量化的。精细化的成本控制可以对可控费用（如水、电、人事等）和不可控费用（如利息、原材料采购、销售费用等）进行控制，对成本超支要求相关部门进行解释。
（四）提升成本信息管理
现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。
（五）拓展成本管理范围
针对我国企业成本管理存在的管理不够全面，管控不足的问题，应当拓展成本管理的范围，加强成本控制的范围和力度，实现企业成本的全面控制和管理。随着流通性成本的比例大大提升，生产性成本的所占比例下滑，加强流通性费用的成本控制已经成为企业成本管理的重中之重。企业的生产成本作为企业的固定成本，数值相对固定，方便管理，但是流通性费用却不同，设备及到企业内部管理的所有层面，繁杂并且难以控制，范围广泛并且一个管理和控制力度不足都会造成巨大的浪费。对于企业的成本管理要求做到管理上的流通性费用的全面控制和管理，要制定标准化的操作流程和严格的内部成本控制标准，对每个部门制定性应的成本目标。在整个企业内部宣扬成本意识，让成本控制和成本指标落实到每个部门和流程的细节管理上，实现企业内部的全面成本管理和控制。
（六）完善成本控制和激励机制
完善成本控制和激励机制是指企业除了要进行人工成本上的控制，实现成本控制和企业利润的保证之外。还应当制定完善的薪酬机制，将企业内部的职工薪酬、福利待遇、培训和学习以及相关的奖励惩罚制度等跟职工利益和企业利益相关的因素全部形成相关的规范制度和标准，要求将职工的薪资制度和激励机制相结合，实现职工权利和义务的明确化，让企业内部职工薪酬管理也更加明确化，完善先进的薪酬制度和激励机制是企业管理完善的体现，也可以鼓励员工的积极性，提高企业的凝聚力和工作效率，相应的激励机制也会让企业对人才的需求和管理更加明确，能够留住人才，也能够吸引人才，还能够鼓励内部员工积极向上，形成良性竞争的现象，实现内部职工良好次序的同时节约了更多职工培训和招聘的费用，增强企业效率，是企业成本管理和控制的又一重要体现。
三、结束语
任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。
参考文献：
[1]陈胜群.企业成本管理战略[M].立信会计出版社，2006.
[2]曹文庆.成本管理在企业中的地位作用[J].合作经济与科技，2004（18）：52-53.