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企业应该当成自己孩子养，但应该当猪卖
一向不怎么抛头露面的汇源果汁领导人朱新礼最近一下子成为了舆论关注的焦点。
这源于汇源果汁——这家中国最大的果汁生产商与全球最大的饮料企业可口可乐之间的一笔惊天交易。
9月3日，汇源果汁在香港的上市公司中国汇源果汁集团有限公司（1886.HK）突然宣布，可口可乐下属的全资子公司亚特兰大工业公司拟收购汇源果汁的全部已发行股本，同时收购的还有汇源果汁集团持有的全部未行使的可换股债券，总金额达到194亿人民币。其中，持有汇源果汁41%股权的朱新礼，此次坐收净利高达74亿港元，成为了最大的受益者之一。
企业当儿养当猪卖
不过，这一并购很快引发了舆论的非议。即便是熟悉朱新礼和汇源的人对此也深表意外。一直以来，把汇源做成中国的百年民族品牌，一直是朱新礼在各个场合所经常强调的。朱新礼，这个山东沂蒙汉子也一直被认为是中国民族企业家的优秀代表，外表平和、亲切的他，甚至冒着一股农民的土气，然而，内心却有着一股倔强和自信——这显然是优秀企业家的特质。
于是，很多人纷纷猜测，或许是朱新礼领导下的汇源出现了危机？这些疑问事实上也很有市场。此前，由于在全国各地大幅下调市场销售价格，汇源被指资金链紧张。更有好事者称今年汇源果汁包括贵州、四川在内的三个地区没有完成销售目标，因此可能存在销售问题。
对此，看起来豪爽不减当年的朱新礼给予了直接的否定。“首先某些销售区域没有完成目标在商业上是很正常的，胜败乃兵家常事，而且我们主要的销售量还是在华北地区，这三个地区的销售量跟北京一个区县差不多，它能影响到我把汇源出手吗？行业当中的竞争是有压力，但是这种困难比刚创业的时候少多了，不存在问题。”朱新礼说。
至于降价促销，朱新礼认为这只是一个正常的市场促销行为。朱新礼说，目前牛奶的毛利是20%左右，而果汁的毛利一般在40%左右，有足够的市场运作空间。
深陷达能娃哈哈危机的达能，作为汇源果汁的第二大股东，此次也被业界赋予了丰富的想象力。有媒体爆料称：正是达能主导，并联合华平投资，与朱新礼旗下的汇源控股签订的捆绑转让股份备忘录最终让朱新礼进退两难。按照所谓的备忘录，在股权转让时，三方应一致行动。当有一方反悔，反悔方必须承担相应损失，具体为收购方的报价与市场价之差。若以可口可乐提出的12.20元的报价来看，无疑，这将是一个巨额数字。
同样，朱新礼也极力否认了“达能因素”在并购中的作用，“但凡重大的商业行为，都要股东达成一致才行。这样算不上什么叫无奈吧。我想在目前讲民主，讲权利，讲平等的时候，我不可能无奈，我觉得还是情愿吧。”
既然产品利润高，市场销售也平稳，那为什么朱新礼会做出卖掉汇源的“下下之策”呢？
这回，土气的朱新礼抛出了一个极为新潮的概念来回答业内的疑问：企业应该当成自己孩子养，但应该当猪卖。
朱新礼认为，虽然他本人对汇源的感情很深，但是商业上的事情只能用企业家的思维来处理：一切企业经营行为都是市场行为，合算就做，不合算就不做，是基本的要求。
“企业以什么为本呢？靠什么生存呢？靠利润。2004年不卖，现在卖，为什么呢？价钱好。你搞企业，价钱好的时候你都不知道卖，你还叫企业吗？”朱新礼说。
很久以前，朱新礼就听说过类似的观点。那是在广州一个企业管理培训班上，在听到一位专家说中国很多企业家总是把企业当儿子养，养一辈子，养到死，等自己死了儿子也死了时，朱新礼当时就觉得“他说的有一点道理”。
只不过，恐怕没人能想到，朱新礼却最终成为了为数不多的“猪论”的践行者之一。
与巨人同舞
这并不是朱新礼在汇源第一次动用资本手段。
2001年，汇源与当时风头正劲的德隆合资，借助于德隆在市场上的能量，仅仅两年时间，汇源在国内建立、收购了26个大型果汁生产、加工基地，基本完成“大汇源”的全国产业布局，很多生产线也更新到国际先进水平。朱新礼曾经透露，在那两年中，汇源已经完成的一期、二期投资额约在20亿元人民币，并基本奠定了今天汇源的市场布局。
不过，由于深陷资金链危机，汇源与德隆的合作到2004年宣告结束。也正是由于德隆危机的出现，使得当初懵懵懂懂的朱新礼对于资本有着更为透彻的认识。他曾把汇源比作待嫁的姑娘，“太早出嫁还不够成熟，太晚了年龄又大了，只有选择合适的时机去合作，对于汇源来说才是最合适的。”
为了尽可能发挥资本的优势，朱新礼甚至还提出了“合作先于上市、产业投资人先于财务投资人”的思路。
最终，在这一轮合资潮中，朱新礼选择了与汇源有“很强互补性”的统一企业。精明的朱新礼很明白，长于通道策略的统一在大陆渠道的延伸能力极强，这也完全可以为渠道张力欠缺的汇源所用。最重要的是，统一花费了2.5亿人民币，才购得了汇源5%的股权，而在德隆时代，汇源51%的股权才卖了5亿元。相比之下，汇源的价值翻了五番。
而在委身于可口可乐之后，在获得了更高的价码的同时，在可口可乐大家族里，汇源果汁也有可能获得更好的发展,。
“收购之后上市公司更会有更好的发展，7000多名员工也将得到更好的薪水待遇和更好的学习培训机会，管理层的期权股权都提前兑现。”朱新礼说。
难怪曾为汇源顾问的和君创业咨询公司总裁李肃如此评价朱新礼，“比较自我，比较强势，很善于借助各种力量来发展壮大汇源，是个很成功的商人”。
掘金上游
有意思的是，可口可乐此次收购的上市公司汇源果汁并不是朱新礼旗下的汇源集团的全部。
按照朱新礼的说法，汇源集团是一个很长的产业链集团，有果树种子、果苗、果园、水果加工、果汁罐装，到消费者的货架，再一直到品牌和营销网络。这次出售给可口可乐的汇源果汁上市公司主要是做下游业务，主要是果汁、饮料和灌装。前端还有果园、果树、苗子、种子、水果加工等很长的部分。汇源集团还有6000多个员工，近20个工厂在作前端的业务。
换言之，原材产地、浓缩汁、果浆等业务并不在出售之列，仍然由朱新礼旗下的汇源集团负责。
熟悉汇源的人都知道，相比终端业务，果园、浓缩汁等业务一直被朱新礼视为汇源最为核心的业务，也是汇源赖以起家的资本，是朱新礼在各个公开场合夸耀最多的业务。
最主要的是，相比果汁行业不断增多的竞争者，不断攀升的营销费用，在果园和水果加工等前端产业，竞争者却甚少，甚至于中国果汁行业的果浆都高度依赖进口。朱新礼认为，整个果汁行业发展的瓶颈其实更多存在于上游产业。如果真能做大做强果汁业的上游空间，无疑将带来巨大的利润，并占据整个行业的制高点。
因此，如果不出意外的话，收购完成后，汇源集团与汇源果汁之间的原材料采购关系将得到延续——可口可乐不得不借助汇源的产业链上游资源。即便从成本上考虑，如果从海外进口原材料，成本显然更高。实际上，在汇源集团与汇源果汁的一份关联交易说明上，未来两至三年，汇源集团对汇源果汁的供应将从2008年的5.2亿元扩大到2010年的9.46亿元，增长迅速。如果汇源打入了可口可乐的全球采购系统，朱新礼所能获得的好处则更多。
一向不怎么抛头露面的汇源果汁领导人朱新礼最近一下子成为了舆论关注的焦点。
这源于汇源果汁——这家中国最大的果汁生产商与全球最大的饮料企业可口可乐之间的一笔惊天交易。
9月3日，汇源果汁在香港的上市公司中国汇源果汁集团有限公司（1886.HK）突然宣布，可口可乐下属的全资子公司亚特兰大工业公司拟收购汇源果汁的全部已发行股本，同时收购的还有汇源果汁集团持有的全部未行使的可换股债券，总金额达到194亿人民币。其中，持有汇源果汁41%股权的朱新礼，此次坐收净利高达74亿港元，成为了最大的受益者之一。
企业当儿养当猪卖
不过，这一并购很快引发了舆论的非议。即便是熟悉朱新礼和汇源的人对此也深表意外。一直以来，把汇源做成中国的百年民族品牌，一直是朱新礼在各个场合所经常强调的。朱新礼，这个山东沂蒙汉子也一直被认为是中国民族企业家的优秀代表，外表平和、亲切的他，甚至冒着一股农民的土气，然而，内心却有着一股倔强和自信——这显然是优秀企业家的特质。
于是，很多人纷纷猜测，或许是朱新礼领导下的汇源出现了危机？这些疑问事实上也很有市场。此前，由于在全国各地大幅下调市场销售价格，汇源被指资金链紧张。更有好事者称今年汇源果汁包括贵州、四川在内的三个地区没有完成销售目标，因此可能存在销售问题。
对此，看起来豪爽不减当年的朱新礼给予了直接的否定。“首先某些销售区域没有完成目标在商业上是很正常的，胜败乃兵家常事，而且我们主要的销售量还是在华北地区，这三个地区的销售量跟北京一个区县差不多，它能影响到我把汇源出手吗？行业当中的竞争是有压力，但是这种困难比刚创业的时候少多了，不存在问题。”朱新礼说。
至于降价促销，朱新礼认为这只是一个正常的市场促销行为。朱新礼说，目前牛奶的毛利是20%左右，而果汁的毛利一般在40%左右，有足够的市场运作空间。
深陷达能娃哈哈危机的达能，作为汇源果汁的第二大股东，此次也被业界赋予了丰富的想象力。有媒体爆料称：正是达能主导，并联合华平投资，与朱新礼旗下的汇源控股签订的捆绑转让股份备忘录最终让朱新礼进退两难。按照所谓的备忘录，在股权转让时，三方应一致行动。当有一方反悔，反悔方必须承担相应损失，具体为收购方的报价与市场价之差。若以可口可乐提出的12.20元的报价来看，无疑，这将是一个巨额数字。
同样，朱新礼也极力否认了“达能因素”在并购中的作用，“但凡重大的商业行为，都要股东达成一致才行。这样算不上什么叫无奈吧。我想在目前讲民主，讲权利，讲平等的时候，我不可能无奈，我觉得还是情愿吧。”
既然产品利润高，市场销售也平稳，那为什么朱新礼会做出卖掉汇源的“下下之策”呢？
这回，土气的朱新礼抛出了一个极为新潮的概念来回答业内的疑问：企业应该当成自己孩子养，但应该当猪卖。
朱新礼认为，虽然他本人对汇源的感情很深，但是商业上的事情只能用企业家的思维来处理：一切企业经营行为都是市场行为，合算就做，不合算就不做，是基本的要求。
“企业以什么为本呢？靠什么生存呢？靠利润。2004年不卖，现在卖，为什么呢？价钱好。你搞企业，价钱好的时候你都不知道卖，你还叫企业吗？”朱新礼说。
很久以前，朱新礼就听说过类似的观点。那是在广州一个企业管理培训班上，在听到一位专家说中国很多企业家总是把企业当儿子养，养一辈子，养到死，等自己死了儿子也死了时，朱新礼当时就觉得“他说的有一点道理”。
只不过，恐怕没人能想到，朱新礼却最终成为了为数不多的“猪论”的践行者之一。
与巨人同舞
这并不是朱新礼在汇源第一次动用资本手段。
2001年，汇源与当时风头正劲的德隆合资，借助于德隆在市场上的能量，仅仅两年时间，汇源在国内建立、收购了26个大型果汁生产、加工基地，基本完成“大汇源”的全国产业布局，很多生产线也更新到国际先进水平。朱新礼曾经透露，在那两年中，汇源已经完成的一期、二期投资额约在20亿元人民币，并基本奠定了今天汇源的市场布局。
不过，由于深陷资金链危机，汇源与德隆的合作到2004年宣告结束。也正是由于德隆危机的出现，使得当初懵懵懂懂的朱新礼对于资本有着更为透彻的认识。他曾把汇源比作待嫁的姑娘，“太早出嫁还不够成熟，太晚了年龄又大了，只有选择合适的时机去合作，对于汇源来说才是最合适的。”
为了尽可能发挥资本的优势，朱新礼甚至还提出了“合作先于上市、产业投资人先于财务投资人”的思路。
最终，在这一轮合资潮中，朱新礼选择了与汇源有“很强互补性”的统一企业。精明的朱新礼很明白，长于通道策略的统一在大陆渠道的延伸能力极强，这也完全可以为渠道张力欠缺的汇源所用。最重要的是，统一花费了2.5亿人民币，才购得了汇源5%的股权，而在德隆时代，汇源51%的股权才卖了5亿元。相比之下，汇源的价值翻了五番。
而在委身于可口可乐之后，在获得了更高的价码的同时，在可口可乐大家族里，汇源果汁也有可能获得更好的发展,。
“收购之后上市公司更会有更好的发展，7000多名员工也将得到更好的薪水待遇和更好的学习培训机会，管理层的期权股权都提前兑现。”朱新礼说。
难怪曾为汇源顾问的和君创业咨询公司总裁李肃如此评价朱新礼，“比较自我，比较强势，很善于借助各种力量来发展壮大汇源，是个很成功的商人”。
掘金上游
有意思的是，可口可乐此次收购的上市公司汇源果汁并不是朱新礼旗下的汇源集团的全部。
按照朱新礼的说法，汇源集团是一个很长的产业链集团，有果树种子、果苗、果园、水果加工、果汁罐装，到消费者的货架，再一直到品牌和营销网络。这次出售给可口可乐的汇源果汁上市公司主要是做下游业务，主要是果汁、饮料和灌装。前端还有果园、果树、苗子、种子、水果加工等很长的部分。汇源集团还有6000多个员工，近20个工厂在作前端的业务。
换言之，原材产地、浓缩汁、果浆等业务并不在出售之列，仍然由朱新礼旗下的汇源集团负责。
熟悉汇源的人都知道，相比终端业务，果园、浓缩汁等业务一直被朱新礼视为汇源最为核心的业务，也是汇源赖以起家的资本，是朱新礼在各个公开场合夸耀最多的业务。
最主要的是，相比果汁行业不断增多的竞争者，不断攀升的营销费用，在果园和水果加工等前端产业，竞争者却甚少，甚至于中国果汁行业的果浆都高度依赖进口。朱新礼认为，整个果汁行业发展的瓶颈其实更多存在于上游产业。如果真能做大做强果汁业的上游空间，无疑将带来巨大的利润，并占据整个行业的制高点。
因此，如果不出意外的话，收购完成后，汇源集团与汇源果汁之间的原材料采购关系将得到延续——可口可乐不得不借助汇源的产业链上游资源。即便从成本上考虑，如果从海外进口原材料，成本显然更高。实际上，在汇源集团与汇源果汁的一份关联交易说明上，未来两至三年，汇源集团对汇源果汁的供应将从2008年的5.2亿元扩大到2010年的9.46亿元，增长迅速。如果汇源打入了可口可乐的全球采购系统，朱新礼所能获得的好处则更多。