印象中，波导在浙江企业中多少有些另类。其中有两个原因。第一个原因是浙江大多数企业热衷于制造能力，即所谓做工厂。虽然他们对市场有很好的嗅觉，并且把这种嗅觉体现到产品上，但最终市场的成功给人更多的感觉是产品能力的一种成功。而波导之另类表现在：它在市场中乍一亮相给人带来的感觉，至少是很前卫的。但这种感觉并不完全取决于它的“战斗机”广告。从后来几年的持续表现，波导给人的印象，是不同于浙江其他企业的一种系统的市场能力，而不单纯是产品能力。这是它的第一个另类之处。我想这可能与徐立华的知识结构以及办企业之前深圳工作的经历有关。
　　波导的第二种另类是表现在企业理念方面的。在波导上市之前，有许多人一直以为它是一家民营企业。因为波导在市场层面的很多东西，你无法把它和国有企业联系起来——尽管事实上有一部分国有企业对市场经济已经理解深刻执行有力了。但更多的国有企业，尤其是通信领域的国有企业，所表现出来的依旧是完全不同于波导的目前风格。
　　问题在于我们怎样认识波导企业，或者说徐立华这位创业领导人的另类。我猜想，徐立华一直在谋求建立一种良好的体制结构。他的这种努力从他和另外三位创业者一起与宁波奉化政府的合作就已开始，一直到此刻。应该说，到目前为止他的努力是有效的。这个结构说透彻一些，就是通过股东的相互制约使企业重大决策能够客观，从而推动波导持续发展。关于企业体制层面的理论很多，而在执行层面的创新，我想波导的实践是十分有意义的。这不单单是徐立华一个人，或者包括另外三位创业者的境界，还有国有法人股东的境界。
　　徐立华和他另外三位伙伴的境界是什么呢？是他们在更高层面对创业的理解。首先，他们承担着创业领导人的第一层责任：积累。这是一种财务责任。应该说他们完成得很好。同时，即便在他们资金最困难的时候，他们也还承担着第二层责任：建立相对较好的产权制度。做到这一点是很不容易的。因为纯粹依靠自身积累滚动发展，也许徐立华到今天还难以获得进入手机领域的资格，也就没有今天的波导。而吸收国有资本或者其它什么资本，如果没有股权结构的合理安排，那就可能没有未来的波导。所以，徐立华和他的伙伴，包括国有股东，就都达成了一种共识：不要先办出一个传统国有企业，然后再去推倒重来。怎么办呢？他们的解决之道就是：从现在开始建立一种相对制约、相对平衡的结构。
　　从这一点上来说，徐立华是高境界的，是高明的。他的其他股东亦如此。有人说平衡是一种美。其实，对于企业而言，平衡是一种力量。相信波导的平衡更好一些以后，在企业的其它方面平衡更广泛以后，波导的路会很长。
　　（本文作者为北京丰收企业管理顾问有限公司董事长）