几个月前，太极计算机股份的高级副总裁及财务总监涂孙红的手机上收到这样一条短信：“涂孙红，有同事标注你工作‘有两把刷子’，并向你介绍了29个职业人脉……”她看完一笑置之，心想着谁又在社交网站上把自己给“卖”了。事实上，在财务领域摸爬滚打30多年，评价涂孙红“有两把刷子”，绝对所言非虚。
　　清华当时最年轻的中层干部
　　寒裳顺兰止，水木湛清华。回顾职业生涯，涂孙红绕不开与她结缘二十多载的清华。从清华大学财务处到清华控股，涂孙红在这里奉献了自己的热血青春，也为清华企业走进市场贡献了一份力量。
　　1986年7月，涂孙红大学毕业后被分配到了清华大学财务处，工作不久恰逢90年代高校内部管理体制改革，教师浮动岗位津贴、后勤承包制等试点，改变了高校依赖政府拨款的状况。在这样的前提下，涂孙红踏上了清华多渠道筹集资金办学的改革之路。
　　1998年5月，国家出台实施高等院校“985工程”，清华大学当仁不让地接到了建设“世界一流大学”的目标。建设世界一流大学，要科研成果，更要人才支持。与国内其他高校一样，清华大学当时面临着严重的人才流失困境，为了留住人，清华大学进行了内部分配制度改革、推出浮动岗位津贴制度，增加教职工收入。留人的同时，为了引进更多人才需要加大科研投入，“从哪里筹措经费”成了财务处面临的挑战。
　　过去，高校主要依赖国家拨款，财务处的职能即预算分配、费用报销等，局限在“一块蛋糕”上做文章。一旦进入市场化改革的进程，该怎样增加科研经费？增加改善教学的支出？增加师资薪酬？这些问题迫使涂孙红开始思考：高校该“怎么样去挣钱”。
　　“财务处不能挣钱，但我们出台了一系列激励政策，去鼓励老师通过技术成果转让、为企业提供科技咨询、创办校办企业、开办培训班等途径进行创收，让他们去市场上争取经费，实现多渠道筹集资金。”建校办企业、办培训班、设旁听制度改革，从最初“分猪肉”式的申请科研经费，到只要科研团队有实力，就能在市场上争取更多经费……多渠道筹集资金的大幕拉开，令清华内部改革出现了百花齐放的态势。一系列政策的出台，不仅为高校办学带来了经费支持，对调动教师科研积极性、吸引更多优秀人才，也起到了关键作用。
　　“现在你看起来司空见惯的事，在当时都是创新。”回忆起清华的一系列改革，涂孙红这样总结。为了应对政策变革带来的管理需求，涂孙红去经管学院学习企业管理研究生课程。“如果只是做从事基础工作的出纳、会计，是一定跟不上形势的。”在清华大学的十多年间，涂孙红迅速成长并脱颖而出，在提拔为清华大学财务处副处长时年仅28岁，是当时清华最年轻的中层干部。她谦虚地说，是时代造就了自己的幸运。
　　主导债券发行，解清华控股资金难题
　　2001年8月，由国务院牵头，九大部委与清华、北大等11家单位组成的领导小组，掀开了中国企业史上独具特色的“校办企业市场化”浪潮的序幕。2002年4月，涂孙红从清华大学财务处调至当时的清华企业集团，开始着手进行校企改制工作。“朋友们听说我要去企业，都觉得挑战很大。”从传统印象里的事业单位，到完全市场化自主经营自负盈亏的企业，要适应这180°的转变绝非易事，为此涂孙红在不断地自我研习中变得愈发游刃有余。
　　说到清华控股，除了公众耳熟能详的同方股份、诚志股份、紫光股份等数家直接或间接控股的上市公司，旗下还有启迪股份、阳光能源、紫光集团、博奥生物、科技创投、华环电子等控股企业以及赛尔网络、泽华化工、辰安伟业等参股企业，体系可谓庞大。历经一年多的时间，清华控股完成了清产核资、划转资产、撤并公司，实施校企分开。改制后清华大学由校办产业的经营者变成投资者，参与由清华控股统筹“清华系”下重组后的34家控股、参股企业的资本运营。
　　然而，真正的难题还在后面：当时集团内企业经营水平差异巨大，再加上“空降”的控股集團公司与旗下企业典型的“先有儿子、后有老子”模式，为实现集团化管控提出了严峻的挑战。涂孙红在清华控股担任主管财务的副总裁期间，做的最主要的两件事是把产权理清及处理资产负债。集团成立后，还面临着现金流较弱的情况，为了整体解决历史债务问题和未来发展的资源问题，涂孙红主导了清华控股发行债券的工作。
　　“我们很清楚企业面临的困难和挑战，因此为了让企业持续发展，一定要借用金融手段”，涂孙红回忆说。基于对清华控股的了解，她对公司未来的发展前景极其明确，在与银行洽谈传统业务时，总能给出客观公正的评价，打破了以往企业和银行间明枪暗箭的纯商业拉锯战。在和她长期接触的过程中，银行方面发现，这位乐于接受新鲜事物的企业高管对金融市场及国家政策极其关注，与她探讨业务或者金融专业问题总能擦出火花。久而久之，“相见恨晚”的涂孙红成了银行的座上宾，彼此的信息交换自然也变得越来越顺畅及时。
　　在2005年市场上刚兴起短期融资券时，涂孙红第一时间从银行方面获得了企业发债开放交易的最新信息。通过银行牵线搭桥，她找到央行及相关监管机构、评级机构，最终促成了清华控股作为首批非央企的发行方，发行了15亿人民币的短期融资券。此后，她又陆续主导发行了中票、企业债等累计超过50亿人民币的金融债券，为整个集团和下属企业的发展提供了极大的资金支持。
　　新官“三把火”，烧到了太极股份
　　2012年6月，涂孙红离开了相伴20多年的清华，转战太极计算机股份有限公司。这是一家成立20年、以IT服务为主导的科技企业，并于2010年在深交所成功上市。由于公司缺少有资本运作经验的高管，上市后公司资本运作接近空白，财务上也没有很大起色。在从朋友处听闻“有两把刷子”的涂孙红后，太极股份的高层“N顾茅庐”，前前后后花了近两年时间，终于将涂孙红挖来了太极股份。
　　在清华控股时，涂孙红的工作更宏观，具体事务执行有团队跟进，有子公司配合。而到太极股份后，需要她事无巨细层层把关的地方多了起来。“我可能有一颗不太安分的心，想要迎接一些挑战吧。”对工作内容的转变，涂孙红看得很淡然，“踏踏实实做事，也是对能力的锻炼。” 　　涂孙红来到太极股份后，发现虽然公司规模不小，但缺乏制度的顶层设计，管理较为粗放，为改变这一局面，她做了三件大事。首先，是帮助公司的ERP系统上线。她回忆说，当时新旧系统始终并行不了，财务部被越来越多的单子压着，感觉压力非常大。“我回过头来才发现，一开始的路径就不对。”在她的指导下，ERP系统重新调整了上线的步骤和流程，很快就投入使用了。
　　第二件是建立了公司的自主研发管理体系。太极股份的前身是原电子工业部第十五研究所，每年都有大量的产品研发及相应的国家经费支持。由于没有研发的归集科目，公司的自主研发在数据上得不到很好的体现，甚至在财务年报上都不见踪影。涂孙红当机立断，建立了一套财务制度流程，从立项、检查、无形资产管理等进程，通过数据使研发项目体现在账目上。“我反复和他们强调，财务报表就是你们的成绩单，你说你成绩好，你成绩单上没有体现，怎么证明呢？”在整套流程的制定过程中，涂孙红也把公司的业务框架理顺了，员工从原来的散干、蛮干，变成知道自己该干什么，怎么干，公司的管理水平提升到了新的高度。
　　最重要的一件，是涂孙红把经营管理的概念灌输给了整个企业。和许多企业一样，太极股份最初的经营意识较弱，财务职能更趋向后端支持，这显然与上市企业的发展不契合。涂孙红上任财务总监后下达的最重要的规定便是执行每季度的经营分析会。“业务发展到底怎么样，不是一张报表数字就能说清楚的，這样财务和业务就离得太远了，我必须要告诉大家那些数字背后的信息。”经营分析会的出现，改变了过去单纯就账面数据讨论业务的状况，提高了全员的经营管理意识。涂孙红对公司经营的分析深度透彻，每次会议干货满满，因此连在外出差的员工都会特意赶回北京参加，那些来不及参加的，甚至要求后续“补课”。
　　引入先进的管理理念，涂孙红改变了太极股份里财务部缺少话语权的被动局面，应收账款管理、内部资金额度管理、财务月报等制度的建立，逐渐将太极股份的经营管理引上了正轨。
　　凝聚团队的“温柔武器”
　　采访过程中，每当谈到自己的财务团队，涂孙红总是会温柔地称呼他们为“小朋友”。不论在清华控股，还是太极股份，涂孙红总能和同事下属打成一片，团队氛围极其和谐融洽。她说自己对下属的要求并不高，人品、勤奋缺一不可，有学习能力肯动脑的，自然能够脱颖而出。“小朋友都知道，我的要求就是‘第一，勤奋；第二，动脑子！’”涂孙红说这些时候，语气里带着一丝欣慰。
　　除了在员工的能力培养上倾尽全力，她平时很愿意花时间与他们交流感情，了解他们的所思所想，这是她凝聚团队的“温柔武器”。她经常组织团队一起下馆子，每次总能找到90后们喜欢的小资网红店，让大家又惊又喜。
　　公司总部搬迁，涂孙红还承担了新办公区软装的工作。在她朋友圈展示的照片里，全开放的办公区域视野开阔敞亮，不仅有会议室、休息区，还有一间全粉色装修的母婴室，获赞无数。大家看到了涂孙红工作雷厉风行的背后，心思细腻、热爱生活的另一面。