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仪化热电生产中心是中国石化仪征化纤股份有限公司自备电厂，现有在岗员工404人，总装机容量240MW，承担为仪化及周边地区生产生活供电供热任务。多年来，热电生产中心按照电力行业班组管理特点，抓好班组长队伍建设，保证了装置的安全稳定优化运行。2010年3月份以来，我们通过个别交流、问卷调查等形式调查了23名班组长。针对班组长队伍素质存在的问题，中心党委、工会把加强班组长队伍建设作为工作的着力点，推进中心管理和“三基”工作。
班组长队伍基本状况
热电生产中心现有27个班组，其中24个运行班组，有正副班长50人。其队伍素质有如下显著特点。
综合素质较高。长期以来，在仪化公司企业文化和热电专业严格规范管理的长期熏陶和培育下，使这支队伍成长为一支素质高、责任感强和职业道德好的队伍。队伍中35%是党员，在生产管理中，他们具有强烈的使命感和责任感，吃苦在前，奉献在前，发挥先锋模范作用，涌现了一批劳动模范、优秀共产党员、技术能手，在他们身上体现了工人阶级的道德情操和先进性。
掌握纯熟的职业技能。他们中90%是1983年、1984年招工进厂的工人，97.9%具有高级工以上技术等级，10人具有技师和高级技师技术等级，94%是60后40岁以上的老师傅。他们在生产现场摸爬滚打几十年，将青春献给了仪化，在工作实践中炼就了纯熟的技能，装置构造、设备部件早已印入他们脑海。27年来，热电中心从未间断过平稳运行，与这批平均年龄45岁的班组长、老师傅勤恳扎实、精心操作是分不开的。
具有严明的职业纪律。热电中心自投产以来，自动化、连续性的生产和紧张的工作节奏以及电力行业统一规范、严格有序的管理，潜移默化地改造他们的思想和行为。形成了这支队伍良好的统一性、整体性、组织性和纪律性，养成了严谨规范、恪尽职守的职业行为。
具有较强的进取精神。这批班组长素质高，对企业的认同感强，有着与企业同甘苦、共命运的价值取向和为企业贡献智慧和力量的愿望。37.5%的受访者表示当单位领导水平差，愿意接受群众推选，当干部应有所作为；79.1%希望通过公开竞聘到一个新岗位工作，认为竞争上岗的关键是个人的综合能力和素质。
但要看到，仪化热电中心自上世纪90年代中期以来就没有招工，缺乏新鲜血液，造成了班组长队伍年龄偏大，没有梯队，面临青黄不接的问题。仪化公司作为独立的工矿区，长期受计划经济影响，比较封闭。热电中心作为仪化自备电厂，人员相比主体生产中心发展空间更少，人员流动更慢，思想相对封闭，视野相对狭窄，对外部事物、外部世界变化反应较为迟缓，使班组长队伍呈现以下“两难特征”。
稳健有余，激情不足。人到中年看问题周到细致、做事严谨沉稳、责任感较强，同时也容易“不温不火”。一些班组长看到仪化这几年发展缓慢，自己晋升无望，看不到什么希望，便缺乏工作热情和激情。
勤劳敬业爱岗，管理技能缺乏。在生产运行中，他们勤勤恳恳、兢兢业业。79.1%的表示在生活区获悉装置发生险情，会第一时间赶到现场，但在工作中，一些班组长管理能力不强，办法不多，习惯“单打独斗”，缺乏组织生产运行、协调员工的能力。在绩效考核和管理制度执行时，存在摸不开面子，“得过且过”的思想和行为。
职业技能纯熟，职业精神缺乏。这批班组长经历了仪化改革发展的风风雨雨，个个不仅是兵头将尾，也是生产运行的“当家里手”，但很多班组长没有把自己的技能和敬业精神转化为组织绩效，没有意识到自己是“管理者”的角色，缺乏职业化素质和职业精神。
自律意识强，学习意识弱。他们因有较强的自律能力，才被选择到班组长岗位的，但是人到中年，容易凭经验看问题干工作。加之，这批人文化水平偏低，只有4人具有大专文化程度，还有3人只有初中文化程度。对学习新工艺、新技术有为难情绪，对管理方式、工作思路缺乏创新意识，同时公司、中心在晋升技师、高级技师的激励政策有待完善，也影响他们学习钻研技术、岗位成才的积极性。
待遇相对偏低，影响队伍稳定。以汽机、电气、锅炉三个主装置为例，班长的岗位档级一般是7.3、7.4，而技师是7.4、7.5，高级技师一般是9.4。96%不满意当前的工资收入，班组长发挥的作用和付出的劳动相对于技师、高级技师而言，显然要大一些。锅炉装置点多线长，工作条件十分艰苦，人员在运行班组中最多，平均每班29名，管理协调难度大，一些班长认为还不如钻研技术，取得高级技师任职资格，不安心岗位工作。
在多年的实践中，我们深深地体会到，班组作为企业各项工作的着力点，是企业全部工作和战斗力基础的基础。班组是企业的细胞，班组长就是企业的细胞核。抓住了班组长就抓住了基层工作的着力点。针对班组长队伍中存在的问题和薄弱环节，2010年3月以来，我们通过个别交流、抽样调查、交流研讨、加强培训、选树典型等形式，有针对性地加强班组长队伍建设，取得了显著的成效。
加强班组长队伍建设的措施和初步成效
在政治上引导和关心培养。对班组长政治上关心，首先是加强对班组长的政治引导，我们建立健全了领导联系班组制度、参加交接班制度、联系点制度等。进一步拓宽联系渠道，定期与班组长谈心，把他们的思想和行动统一到公司、中心的大政方针上来。在工作中，让他们积极主动、不等不靠。去年以来中心党政领导结合维护稳定工作、企业文化讨论和遵章守纪年等活动，多次给班组长讲课、组织专题交流，并动员班组长撰写体会文章30多篇，为班组长统一思想、凝心聚力、激励斗志发挥了重要作用，使公司、中心的大政方针落实到班组。
中心加大对班组长的培养力度。两年来，中心共推选4名公司劳模、公司五一奖章、公司优秀共产党员，指标全部分配给了优秀班组长。对取得全国性先进荣誉、有突出贡献、具有特别技能的班组长，以班组长名字命名班组，营造了学先进、当先进、赶先进的氛围；同时在班组长中，加大入党积极分子培养力度，优先培养班组长入党，把优秀班组长培养成党员，把党员培养成优秀班组长；去年以来，中心还运用报刊、电视、杂志等宣传媒介，大张旗鼓地钱海欣等优秀班组长的事迹，有效调动了广大班组长岗位建功立业的积极性。
引导班组长调整好心态。班组长作为单位和家庭的中坚，承载着工作和生活的双重压力，在面对社会上思想多元、文化多元、信息网络化的特征，使职工思想容易造成困惑、浮躁、失落的情况。中心党委、工会采用以心理疏导为主要形式的双向的思想政治工作方法，通过集体、个别、公开及私下谈话、谈心等形式，引导班组长发挥中年人的成熟和睿智，以良好的心态认识社会、领悟人生、完善人格，摆脱困惑、浮躁、失落。用正确的心态坚持责任与利益的统一，激情与稳重兼备，思想与行为的一致，当好“兵头将尾”。
增强培训工作的针对性和实效性。近半数的班组长认为在工作中取得成绩时，最希望的激励方式是参加学习培训。中心按照“缺什么、补什么”、“干什么、学什么”的原则，建立和完善了班组长定期培训制度，以现场学习为主，脱产培训为辅，以实际操作为主，理论学习为辅，切实提高培训的针对性和实效性；中心完善班组长培训体系，根据班组长需求和队伍实际状况，从2010年7月举办班组长培训班开始，采取专题交流、领导帮带、拓展训练等形式，把班组长作为班组的直接管理者和责任人，以提高履行岗位职责、岗位技能为重点，提高了班组长的现场管理水平和解决问题能力。
培养树立良好的职业精神。班组长最大的角色，首先要明确自己是“管理者”的角色，这是班组长与岗位能手、普通员工的最大不同。班组长不仅在于自身业务能力强，技术底子厚，而且要通过有效管理、协调、激励、督促，带领班组员工共同完成任务。因此，班组长“不要不把自己当成干部，首先要自己把自己当回事。”中心党委、工会在班组长培训班上、在班组长骨干会议上，引导班组长把当好兵头将尾作为人生的态度，强化自己的职业精神，以高度的使命感和责任感，把干好班组长作为自己的事业和人生追求。
提升管理技能。我们着重培养班组长具备四种能力：一是管理能力，这是基层管理者必需具备的能力。中心通过加强班组长计划组织、员工配备、工作指导与领导、控制等方面能力的提高，以确保各项工作的实施和受控。二是思想工作能力和沟通能力，“抓生产从抓思想入手，抓思想从抓生产出发”，针对当前员工关心的热点、难点问题，班组长在大力沟通疏导、解疑释惑、化解矛盾、理顺情绪，同时要关心职工的生活，维护职工的利益，想方设法为职工排忧解难，达到统一思想、振奋精神的目的。三是学习创新的能力，引导班组长克服任务重，没时间学，学了用不上等模糊认识，改变凭经验办事，吃老本的现象，提升学习创新力。中心建立了激励机制，结合班组管理竞赛活动，开展班组长技能业绩排名活动，奖励优秀班组长，把班组长的岗位技能作为分配的主要因素之一，改变不愿学、被动学的局面。四是专业技术、业务能力和自律能力，这是当前班组长基本具备了的能力，但班组长要不断充实更新专业知识，掌握新知识、新技术，满足企业发展和科技进步的要求。
尽力拓宽班组长成才渠道。按照“技师是干出来的，不是考出来的”思路，以岗位业绩和技能作为选拔技师、高级技师的主要标准，我们重点在班组长和生产骨干中，加大工人技师和高级技师培养力度。2010年中心选拔锅炉装置运行副班长李斌、汽机装置运行班长张云飞为高级技师，在中心已培养的4名高级技师中，其中3名为运行班长。把优秀班组长培养成高级技师，把高级技师培养成优秀班组长，使管理与技术完美结合在一起，形成局部顶尖示范效应，使班组长觉得有干头、有奔头；同时，中心努力争取公司有关部门的政策支持，优化技师、高级技师的布局，不仅要在主装置设立高级技师、技师岗位，在辅助装置也增设技师岗位。
在待遇上对班组长奖惩分明。中心、装置根据班组管理竞赛和班组长技能业绩排名情况，按照班组工作考核办法，加大奖惩力度，让先进班组长得实惠，以先进促后进；对连续两年被公司评为“工人先锋号”的班组，班组长享有被推荐为公司级先进个人的优先权；2010年以来，锅炉装置运行二班、燃料装置运行四班被授予公司“工人先锋号”。
（作者系中国石化仪征化纤股份有限公司热电中心党委副书记、副厂长）
（责任编辑：陈海峰）
班组长队伍基本状况
热电生产中心现有27个班组，其中24个运行班组，有正副班长50人。其队伍素质有如下显著特点。
综合素质较高。长期以来，在仪化公司企业文化和热电专业严格规范管理的长期熏陶和培育下，使这支队伍成长为一支素质高、责任感强和职业道德好的队伍。队伍中35%是党员，在生产管理中，他们具有强烈的使命感和责任感，吃苦在前，奉献在前，发挥先锋模范作用，涌现了一批劳动模范、优秀共产党员、技术能手，在他们身上体现了工人阶级的道德情操和先进性。
掌握纯熟的职业技能。他们中90%是1983年、1984年招工进厂的工人，97.9%具有高级工以上技术等级，10人具有技师和高级技师技术等级，94%是60后40岁以上的老师傅。他们在生产现场摸爬滚打几十年，将青春献给了仪化，在工作实践中炼就了纯熟的技能，装置构造、设备部件早已印入他们脑海。27年来，热电中心从未间断过平稳运行，与这批平均年龄45岁的班组长、老师傅勤恳扎实、精心操作是分不开的。
具有严明的职业纪律。热电中心自投产以来，自动化、连续性的生产和紧张的工作节奏以及电力行业统一规范、严格有序的管理，潜移默化地改造他们的思想和行为。形成了这支队伍良好的统一性、整体性、组织性和纪律性，养成了严谨规范、恪尽职守的职业行为。
具有较强的进取精神。这批班组长素质高，对企业的认同感强，有着与企业同甘苦、共命运的价值取向和为企业贡献智慧和力量的愿望。37.5%的受访者表示当单位领导水平差，愿意接受群众推选，当干部应有所作为；79.1%希望通过公开竞聘到一个新岗位工作，认为竞争上岗的关键是个人的综合能力和素质。
但要看到，仪化热电中心自上世纪90年代中期以来就没有招工，缺乏新鲜血液，造成了班组长队伍年龄偏大，没有梯队，面临青黄不接的问题。仪化公司作为独立的工矿区，长期受计划经济影响，比较封闭。热电中心作为仪化自备电厂，人员相比主体生产中心发展空间更少，人员流动更慢，思想相对封闭，视野相对狭窄，对外部事物、外部世界变化反应较为迟缓，使班组长队伍呈现以下“两难特征”。
稳健有余，激情不足。人到中年看问题周到细致、做事严谨沉稳、责任感较强，同时也容易“不温不火”。一些班组长看到仪化这几年发展缓慢，自己晋升无望，看不到什么希望，便缺乏工作热情和激情。
勤劳敬业爱岗，管理技能缺乏。在生产运行中，他们勤勤恳恳、兢兢业业。79.1%的表示在生活区获悉装置发生险情，会第一时间赶到现场，但在工作中，一些班组长管理能力不强，办法不多，习惯“单打独斗”，缺乏组织生产运行、协调员工的能力。在绩效考核和管理制度执行时，存在摸不开面子，“得过且过”的思想和行为。
职业技能纯熟，职业精神缺乏。这批班组长经历了仪化改革发展的风风雨雨，个个不仅是兵头将尾，也是生产运行的“当家里手”，但很多班组长没有把自己的技能和敬业精神转化为组织绩效，没有意识到自己是“管理者”的角色，缺乏职业化素质和职业精神。
自律意识强，学习意识弱。他们因有较强的自律能力，才被选择到班组长岗位的，但是人到中年，容易凭经验看问题干工作。加之，这批人文化水平偏低，只有4人具有大专文化程度，还有3人只有初中文化程度。对学习新工艺、新技术有为难情绪，对管理方式、工作思路缺乏创新意识，同时公司、中心在晋升技师、高级技师的激励政策有待完善，也影响他们学习钻研技术、岗位成才的积极性。
待遇相对偏低，影响队伍稳定。以汽机、电气、锅炉三个主装置为例，班长的岗位档级一般是7.3、7.4，而技师是7.4、7.5，高级技师一般是9.4。96%不满意当前的工资收入，班组长发挥的作用和付出的劳动相对于技师、高级技师而言，显然要大一些。锅炉装置点多线长，工作条件十分艰苦，人员在运行班组中最多，平均每班29名，管理协调难度大，一些班长认为还不如钻研技术，取得高级技师任职资格，不安心岗位工作。
在多年的实践中，我们深深地体会到，班组作为企业各项工作的着力点，是企业全部工作和战斗力基础的基础。班组是企业的细胞，班组长就是企业的细胞核。抓住了班组长就抓住了基层工作的着力点。针对班组长队伍中存在的问题和薄弱环节，2010年3月以来，我们通过个别交流、抽样调查、交流研讨、加强培训、选树典型等形式，有针对性地加强班组长队伍建设，取得了显著的成效。
加强班组长队伍建设的措施和初步成效
在政治上引导和关心培养。对班组长政治上关心，首先是加强对班组长的政治引导，我们建立健全了领导联系班组制度、参加交接班制度、联系点制度等。进一步拓宽联系渠道，定期与班组长谈心，把他们的思想和行动统一到公司、中心的大政方针上来。在工作中，让他们积极主动、不等不靠。去年以来中心党政领导结合维护稳定工作、企业文化讨论和遵章守纪年等活动，多次给班组长讲课、组织专题交流，并动员班组长撰写体会文章30多篇，为班组长统一思想、凝心聚力、激励斗志发挥了重要作用，使公司、中心的大政方针落实到班组。
中心加大对班组长的培养力度。两年来，中心共推选4名公司劳模、公司五一奖章、公司优秀共产党员，指标全部分配给了优秀班组长。对取得全国性先进荣誉、有突出贡献、具有特别技能的班组长，以班组长名字命名班组，营造了学先进、当先进、赶先进的氛围；同时在班组长中，加大入党积极分子培养力度，优先培养班组长入党，把优秀班组长培养成党员，把党员培养成优秀班组长；去年以来，中心还运用报刊、电视、杂志等宣传媒介，大张旗鼓地钱海欣等优秀班组长的事迹，有效调动了广大班组长岗位建功立业的积极性。
引导班组长调整好心态。班组长作为单位和家庭的中坚，承载着工作和生活的双重压力，在面对社会上思想多元、文化多元、信息网络化的特征，使职工思想容易造成困惑、浮躁、失落的情况。中心党委、工会采用以心理疏导为主要形式的双向的思想政治工作方法，通过集体、个别、公开及私下谈话、谈心等形式，引导班组长发挥中年人的成熟和睿智，以良好的心态认识社会、领悟人生、完善人格，摆脱困惑、浮躁、失落。用正确的心态坚持责任与利益的统一，激情与稳重兼备，思想与行为的一致，当好“兵头将尾”。
增强培训工作的针对性和实效性。近半数的班组长认为在工作中取得成绩时，最希望的激励方式是参加学习培训。中心按照“缺什么、补什么”、“干什么、学什么”的原则，建立和完善了班组长定期培训制度，以现场学习为主，脱产培训为辅，以实际操作为主，理论学习为辅，切实提高培训的针对性和实效性；中心完善班组长培训体系，根据班组长需求和队伍实际状况，从2010年7月举办班组长培训班开始，采取专题交流、领导帮带、拓展训练等形式，把班组长作为班组的直接管理者和责任人，以提高履行岗位职责、岗位技能为重点，提高了班组长的现场管理水平和解决问题能力。
培养树立良好的职业精神。班组长最大的角色，首先要明确自己是“管理者”的角色，这是班组长与岗位能手、普通员工的最大不同。班组长不仅在于自身业务能力强，技术底子厚，而且要通过有效管理、协调、激励、督促，带领班组员工共同完成任务。因此，班组长“不要不把自己当成干部，首先要自己把自己当回事。”中心党委、工会在班组长培训班上、在班组长骨干会议上，引导班组长把当好兵头将尾作为人生的态度，强化自己的职业精神，以高度的使命感和责任感，把干好班组长作为自己的事业和人生追求。
提升管理技能。我们着重培养班组长具备四种能力：一是管理能力，这是基层管理者必需具备的能力。中心通过加强班组长计划组织、员工配备、工作指导与领导、控制等方面能力的提高，以确保各项工作的实施和受控。二是思想工作能力和沟通能力，“抓生产从抓思想入手，抓思想从抓生产出发”，针对当前员工关心的热点、难点问题，班组长在大力沟通疏导、解疑释惑、化解矛盾、理顺情绪，同时要关心职工的生活，维护职工的利益，想方设法为职工排忧解难，达到统一思想、振奋精神的目的。三是学习创新的能力，引导班组长克服任务重，没时间学，学了用不上等模糊认识，改变凭经验办事，吃老本的现象，提升学习创新力。中心建立了激励机制，结合班组管理竞赛活动，开展班组长技能业绩排名活动，奖励优秀班组长，把班组长的岗位技能作为分配的主要因素之一，改变不愿学、被动学的局面。四是专业技术、业务能力和自律能力，这是当前班组长基本具备了的能力，但班组长要不断充实更新专业知识，掌握新知识、新技术，满足企业发展和科技进步的要求。
尽力拓宽班组长成才渠道。按照“技师是干出来的，不是考出来的”思路，以岗位业绩和技能作为选拔技师、高级技师的主要标准，我们重点在班组长和生产骨干中，加大工人技师和高级技师培养力度。2010年中心选拔锅炉装置运行副班长李斌、汽机装置运行班长张云飞为高级技师，在中心已培养的4名高级技师中，其中3名为运行班长。把优秀班组长培养成高级技师，把高级技师培养成优秀班组长，使管理与技术完美结合在一起，形成局部顶尖示范效应，使班组长觉得有干头、有奔头；同时，中心努力争取公司有关部门的政策支持，优化技师、高级技师的布局，不仅要在主装置设立高级技师、技师岗位，在辅助装置也增设技师岗位。
在待遇上对班组长奖惩分明。中心、装置根据班组管理竞赛和班组长技能业绩排名情况，按照班组工作考核办法，加大奖惩力度，让先进班组长得实惠，以先进促后进；对连续两年被公司评为“工人先锋号”的班组，班组长享有被推荐为公司级先进个人的优先权；2010年以来，锅炉装置运行二班、燃料装置运行四班被授予公司“工人先锋号”。
（作者系中国石化仪征化纤股份有限公司热电中心党委副书记、副厂长）
（责任编辑：陈海峰）