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【摘 要】 本文通过现实生活中的“能者多劳”的扭曲现象引发思考，探讨了这一用人现象对员工发展和组织的不利影响，并从其根本原因出发，提出了减少或避免这种现象发生的建议。
【关键词】 “能者多劳” 组织 员工
一篇文章讲述了两个主人公的故事：在组织中，真正有能力的人努力勤奋，加班加点，保持持续支出的状态，领导认为其能力不错，便给予更多的工作来做。因精力有限偶尔做错事却被领导批评。自己也因操劳于工作而没时间去提升自己，只能在原岗位上忙忙碌碌。他另一位同事则是表现勤勤恳恳，态度端正，却因自己能力有限做不了多少重要的工作。反而得到了领导的好评，认为其兢兢业业，平时只将一些简单轻松的活派给他，工作不累。最后通过自己在轻松的工作之余努力学习，考上了更高的发展平台。第一个人因为自己能力不错，被委托的众多工作压垮，却没有被提拔赏识。第二个人能力平平，因通过一次考试而前景光明。这种就是我们常见的组织中“能者多劳”的扭曲的工作现象。
一、“能者多劳”扭曲现象的不利影响
这种现象长远来看，对组织和员工发展都极其不利。首先，这种现象的不公平性直接导致组织难以吸引和保留优秀人才。现如今，组织在竞争惨烈的商场中生存下来的不二法则便是拥有高素质的人才。没有了人才，组织发展就相当于是无源之水，无本之木。优秀的人才，更加渴望自己的才华能够得到赏识，上司能够重用。同时，更加渴望自己能有较多的培训机会和成长空间，为自己未来的职业生涯一步步规划好。而“能者多劳”的不公平现象，使得即使待遇优厚、保障健全的组织，也令求职者望而却步。已经进入组织的员工，当意识到这种现象时，感觉不到自身发展的机会，大多优秀员工也会选择离开。
其次，不利于组织绩效的长远增长。管理者在员工工作和组织绩效间起着重要的纽带作用，管理者应在员工工作过程中，及时发现其错误或者低效率的原因，为其工作指明改进的方向，避免日后犯更大的错误，从而提高下属工作效率，节省以后的时间成本和金成本。并不是一味地将工作托付给某个或某些能力强的人，能力需要提高的那部分却始终得不到较重要的工作委任。管理者只是看到眼前的短时利益，却没有真正从员工角度切入考虑问题的严重性。要想保持组织绩效的一个长远增长，组织中的员工必须协同发展，低素质员工要加快培养力度，跟得上组织的节奏；高素质员工继续起带头作用，大家齐头并进。工作任务在各类别员工之间合理分配才能保持一个均衡发展态势，组织绩效才能长久地保持下去。
最后，员工自身发展受到极大影响，甚至影响员工一辈子。员工都想要获得自身需要的满足和实现自我发展，在“能者多劳”的扭曲现象下，能力强的一直在付出，能力差的却得到赏识提拔，员工的工作状况和业绩反应截然不同。原本高能力人才被忽视，员工自身发展受到限制。若持续地没有与领导进行有效的沟通，对此现象进行分析，其中存在的问题和改进的方向就难以发现。久而久之，员工的个人绩效底下，工作没有动力，甚至产生焦虑，对自己产生怀疑，能力提高和职业发展就更是难上加难。
二、出现“能者多劳”扭曲现象的根本原因
委以重任的员工不堪重负，能力差的员工浑浑噩噩度日。本应能者多劳多得，反成了能者多劳少得。管理者只看重工作任务的完成情况，而不顾员工的个人感受和工作负重。管理者没有及时发现该问题，是管理者的失职。但从根本上看，是组织绩效管理问题，缺乏一个合理的绩效评价体系来确保勤奋上进的员工得到赏识。
我国对绩效管理的认识还不到位，未彻底掌握正确的绩效管理方法。在具体实践中，组织普遍存在将绩效管理简单看成绩效考核的错误认识。绩效管理包括绩效指标的制定、绩效评价方法的选择、绩效管理实施、绩效反馈和绩效结果的运用五大阶段。良好的绩效管理可以帮助组织实现既定战略目标，协助员工个人价值的实现，组织健康有效地平稳发展。绩效管理源于计划，有一套适合自身组织发展的绩效指标体系是关键所在。
三、怎样解决“能者多劳”的扭曲现象
为避免或减少组织中这类现象的发生，组织在实行绩效管理过程中应尽力做好以下几点。
（一）及时发现问题，沟通问题
员工的工作任务量自己应合理把握，既不能过于繁重，也不能只承担轻松容易的工作而没有较重要的任务。当自己出现效率低下或工作量过于庞大时，应积极主动与管理者沟通，减少任务量或者及时安排培训来提高自己的工作效率，调整自己和工作的匹配程度。管理者在现代组织中扮演一个指导的角色，在具体工作中及时观察下属的工作状态，发现问题时尽快用合理妥善地方式与下属沟通，指出其问题所在，让员工的绩效得到持续改进；绩效评价结果优秀的员工，应总结其完成工作的优点优势，并在组织中进行发扬，从而不断提高个人和组织的绩效。另外，管理者在分配工作任务时要保持一个公平对待态度，不偏私，不利己，一切为组织长远考虑，以员工类型来给予其合适的工作。
（二）明确绩效管理目标
绩效管理不仅仅是绩效考核。其作为人力资源管理中的重要部分，为人力资源管理服务。人力资源管理为组织战略目标服务。很明确，绩效管理的终极目标是为实现组织战略目标，直接目标则是为了提高员工的个人绩效。绩效管理的指导思想是系统思考和持续改进。他强调动态变化，通过计划、实施、考核、反馈和运用五个步骤，反复对员工和组织的绩效进行改进，从而提高绩效的过程。组织只有朝着目标奋进，着眼于未来发展，就应战略性地看待绩效管理。
除了目标外，在设计指标体系时，为更全面地评价员工的工作情况，需要注意的是，要加入其他方面的内容考核指标。如員工工作态度、工作时长、工作效率等等，以免出现员工特别勤奋但完成不了工作目标的情况。此时，组织就该考虑是否为员工提供培训，还是员工不适合其岗位。
【参考文献】
[1] 王丽娟，何研.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社.2011.
[2] 张英.浅析绩效管理的常见误区[J].中国集体经济，2007（12）：129-130.
[3] 赵日磊.绩效魔方[M].北京：北京工业大学出版社，2008.
【关键词】 “能者多劳” 组织 员工
一篇文章讲述了两个主人公的故事：在组织中，真正有能力的人努力勤奋，加班加点，保持持续支出的状态，领导认为其能力不错，便给予更多的工作来做。因精力有限偶尔做错事却被领导批评。自己也因操劳于工作而没时间去提升自己，只能在原岗位上忙忙碌碌。他另一位同事则是表现勤勤恳恳，态度端正，却因自己能力有限做不了多少重要的工作。反而得到了领导的好评，认为其兢兢业业，平时只将一些简单轻松的活派给他，工作不累。最后通过自己在轻松的工作之余努力学习，考上了更高的发展平台。第一个人因为自己能力不错，被委托的众多工作压垮，却没有被提拔赏识。第二个人能力平平，因通过一次考试而前景光明。这种就是我们常见的组织中“能者多劳”的扭曲的工作现象。
一、“能者多劳”扭曲现象的不利影响
这种现象长远来看，对组织和员工发展都极其不利。首先，这种现象的不公平性直接导致组织难以吸引和保留优秀人才。现如今，组织在竞争惨烈的商场中生存下来的不二法则便是拥有高素质的人才。没有了人才，组织发展就相当于是无源之水，无本之木。优秀的人才，更加渴望自己的才华能够得到赏识，上司能够重用。同时，更加渴望自己能有较多的培训机会和成长空间，为自己未来的职业生涯一步步规划好。而“能者多劳”的不公平现象，使得即使待遇优厚、保障健全的组织，也令求职者望而却步。已经进入组织的员工，当意识到这种现象时，感觉不到自身发展的机会，大多优秀员工也会选择离开。
其次，不利于组织绩效的长远增长。管理者在员工工作和组织绩效间起着重要的纽带作用，管理者应在员工工作过程中，及时发现其错误或者低效率的原因，为其工作指明改进的方向，避免日后犯更大的错误，从而提高下属工作效率，节省以后的时间成本和金成本。并不是一味地将工作托付给某个或某些能力强的人，能力需要提高的那部分却始终得不到较重要的工作委任。管理者只是看到眼前的短时利益，却没有真正从员工角度切入考虑问题的严重性。要想保持组织绩效的一个长远增长，组织中的员工必须协同发展，低素质员工要加快培养力度，跟得上组织的节奏；高素质员工继续起带头作用，大家齐头并进。工作任务在各类别员工之间合理分配才能保持一个均衡发展态势，组织绩效才能长久地保持下去。
最后，员工自身发展受到极大影响，甚至影响员工一辈子。员工都想要获得自身需要的满足和实现自我发展，在“能者多劳”的扭曲现象下，能力强的一直在付出，能力差的却得到赏识提拔，员工的工作状况和业绩反应截然不同。原本高能力人才被忽视，员工自身发展受到限制。若持续地没有与领导进行有效的沟通，对此现象进行分析，其中存在的问题和改进的方向就难以发现。久而久之，员工的个人绩效底下，工作没有动力，甚至产生焦虑，对自己产生怀疑，能力提高和职业发展就更是难上加难。
二、出现“能者多劳”扭曲现象的根本原因
委以重任的员工不堪重负，能力差的员工浑浑噩噩度日。本应能者多劳多得，反成了能者多劳少得。管理者只看重工作任务的完成情况，而不顾员工的个人感受和工作负重。管理者没有及时发现该问题，是管理者的失职。但从根本上看，是组织绩效管理问题，缺乏一个合理的绩效评价体系来确保勤奋上进的员工得到赏识。
我国对绩效管理的认识还不到位，未彻底掌握正确的绩效管理方法。在具体实践中，组织普遍存在将绩效管理简单看成绩效考核的错误认识。绩效管理包括绩效指标的制定、绩效评价方法的选择、绩效管理实施、绩效反馈和绩效结果的运用五大阶段。良好的绩效管理可以帮助组织实现既定战略目标，协助员工个人价值的实现，组织健康有效地平稳发展。绩效管理源于计划，有一套适合自身组织发展的绩效指标体系是关键所在。
三、怎样解决“能者多劳”的扭曲现象
为避免或减少组织中这类现象的发生，组织在实行绩效管理过程中应尽力做好以下几点。
（一）及时发现问题，沟通问题
员工的工作任务量自己应合理把握，既不能过于繁重，也不能只承担轻松容易的工作而没有较重要的任务。当自己出现效率低下或工作量过于庞大时，应积极主动与管理者沟通，减少任务量或者及时安排培训来提高自己的工作效率，调整自己和工作的匹配程度。管理者在现代组织中扮演一个指导的角色，在具体工作中及时观察下属的工作状态，发现问题时尽快用合理妥善地方式与下属沟通，指出其问题所在，让员工的绩效得到持续改进；绩效评价结果优秀的员工，应总结其完成工作的优点优势，并在组织中进行发扬，从而不断提高个人和组织的绩效。另外，管理者在分配工作任务时要保持一个公平对待态度，不偏私，不利己，一切为组织长远考虑，以员工类型来给予其合适的工作。
（二）明确绩效管理目标
绩效管理不仅仅是绩效考核。其作为人力资源管理中的重要部分，为人力资源管理服务。人力资源管理为组织战略目标服务。很明确，绩效管理的终极目标是为实现组织战略目标，直接目标则是为了提高员工的个人绩效。绩效管理的指导思想是系统思考和持续改进。他强调动态变化，通过计划、实施、考核、反馈和运用五个步骤，反复对员工和组织的绩效进行改进，从而提高绩效的过程。组织只有朝着目标奋进，着眼于未来发展，就应战略性地看待绩效管理。
除了目标外，在设计指标体系时，为更全面地评价员工的工作情况，需要注意的是，要加入其他方面的内容考核指标。如員工工作态度、工作时长、工作效率等等，以免出现员工特别勤奋但完成不了工作目标的情况。此时，组织就该考虑是否为员工提供培训，还是员工不适合其岗位。
【参考文献】
[1] 王丽娟，何研.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社.2011.
[2] 张英.浅析绩效管理的常见误区[J].中国集体经济，2007（12）：129-130.
[3] 赵日磊.绩效魔方[M].北京：北京工业大学出版社，2008.