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正是因为波音公司没有开发喷气式飞机，才避免了可能是该公司历史上最严重的灾难，同时给了飞机开发者去寻找另一个新方向的机会。
2002年底，波音公司拼命想搞清楚开发什么样的客机，使公司能够有效地与它欧洲的竞争对手空中客车公司竞争。10月初，波音公司的执行官们在西雅图会见了几个全球航空公司代表。一名波音公司的管理者在一块白板上画了一个图，用坐标轴代表航程和客运量。然后，他让航空公司的代表们在图上找到理想的位置。《时代》杂志写道：“数据的分布显示代表们认为效率比速度更重要，这恰恰和波音公司所想的相反。而两个月前，波音公司为着手开发高速、高成本的喷气式客机制定了计划。”
尝试循证决策
斯坦福大学教授杰弗里·普费弗和罗伯特·萨顿说：“有太多的公司和太多的领导者更愿意模仿别人，做别人一直在做的事情，作决策也是以什么应该起作用的信念为基础，而不是看什么真正起作用。他们不能面对铁的事实以及使用最佳依据来判断竞争环境。”当波音公司准备花费数十亿美元试图通过开发一种更快速的飞机与空中客车公司的竞争中取胜时，它在西雅图会议上才勉强避免了那种境况。普费弗和萨顿建议，运用循证管理——将基于最佳事实为基础的原则转化为组织实践——的公司通常能在竞争中取胜。
普费弗和萨顿确定了七项实施原则，以帮助那些致力于按照循证管理来做以取得利润的公司：
·把组织看作一个尚未完成的雏形。领导者需要这样思考和行动——就好像他们的组织是一个未完成的雏形，它不会被不安全的新思路摧毁或是由于员工和管理者的阻挠而不能改变。例如：家庭购物网络QVC公司销售的产品，是通过不断实验过程挑选出来的，对于为什么销售这些而不销售那些，它强调循证分析。
·不吹嘘，实事求是。这个口号对于没有考虑是否符合事实就作出判断是一种矫正方法。例如惠普公司前CEO卡莉·菲奥莉娜曾经向新闻界吹嘘惠普收购康柏，而没有考虑消费者对康柏产品不满意，直到兼并之后才发现了这个问题。
·像旁观者一样看待你自己和你的组织。大部分管理者盲目乐观，骄傲地看待自己的才能以及成功的希望，这会导致他们低估风险，并继续往事实证明不对的方向上走。普费弗和萨顿提出：“有一个坦率的朋友、导师或顾问，能帮助你在看待问题和采取行动上看到更有利的事实依据。”
·循证管理不仅适用于高层管理者。最好的组织是组织里的每个人，不仅仅是高层管理者，都感觉自己有责任去收集和研究定量的与定性的数据，并且和其他人分享。
·像其他东西一样，你同样需要宣传它。两位作者说：“令人遗憾的是，即使那些新的、令人兴奋的主意不如原来的好，它们仍然能够抓住人们的眼球。生动、丰富的故事及案例研究比那些复杂的、严密的以及受公认的枯燥数据更受欢迎——无论故事多么不对或是数据多么正确。”如果事实不是很令人兴奋，要使人相信一个询证方法，你可能需要找到一个基于事实的更好方式，然后用生动的故事来吸引管理者的注意力。
·如果所有其他的努力都失败了，就减慢不良做法的传播。因为许多管理者和员工都面临着做一些无效事情的压力，经历一些“询证错误行为”对你来说可能是少不了的，也就是说，忽视那些你知道是错误的命令或是推迟它们的执行。
·及时诊断：当人们失败时发生了什么？失败会让人受伤，会让人感觉窘迫，我们肯定宁愿没有它，但是没有失败就不会长经验……要是你看一下世界上最有效的系统是怎样被管理的，一个特征就是当事情出错时，他们会面对事实，了解发生了什么事以及为什么会发生，然后利用这些事实来使系统变得更好。从严格检查飞机事故、细微误差以及设备问题的美国民用航空系统到英特尔公司的安迪·格罗夫都愿意从错误中汲取教训，循证管理让“失败是成功之母”这个观点变得有道理。这意味着组织必须在“原谅并记住”那些犯错误的人、不要被先入为主的观念所困，同时，正视最佳依据和铁的事实。
提倡冷静分析
也许循证管理最单纯的应用就是分析法或者商业分析法的运用，这个术语被用在商业数据分析的高级形式中。一个分析法的例子是投资组合分析，在投资组合分析中，投资者评估各种股票风险。另一个例子是时间序列预测，它是基于历史数据的模式来预测将来的数据。
当波音公司试图通过开发新型飞机欲在竞争中取胜时，它在西雅图的会议才勉强避免了那种境况。
作为美国职业棒球大联盟最穷的球队之一，拥有第六低工资总额的奥克兰运动家队的运动员们是怎样赢得如此多的比赛的？这是作家迈克尔·刘易斯着手调查的问题，并且在《魔球：逆境中制胜的智慧》一书中给出了答案。
很明显，奥克兰运动家队在公开市场的竞争中雇不起有才能的超级巨星。因此，他们不得不找其他俱乐部不看重但又能在某些方面作出贡献的队员，通过非常规的方式来使用队员以扩大他们的价值，进而降低投资风险。例如，这家位于加利福尼亚州的俱乐部发现，避开传统棒球统计数据的分析方法，成功的最好指标在于上垒率和多垒安打率，并且避免出界比击到球更重要。
俱乐部将注意力主要放在大学球员身上（而不是有经验的专业选手），第一次挑选的28名球员当中有25名大学球员。尽管球员薪水的预算比较低，但是分析法取得了成功，奥克兰运动家队单赛季赢得了102场比赛并成为一支常年的季后赛球队。
自从球队成功后，其他的专业体育特许经营商也将分析法应用到了他们的薪资总额上，包括美国国家橄榄球联盟（NFL）、新英格兰爱国者队——四年内夺得三次超级碗的球队。
托马斯·H·达文波特和巴布森大学工作知识研究中心的其他人对32个组织进行了研究，这些组织承诺进行定量的和基于事实的分析，最后在这些运用分析法的竞争者之间发现了三个重要的特征。
建模的应用：超越简单的描述性统计。像第一资本公司（Capital One）砍的不是基础数据，而是用数据挖掘和预测建模来识别潜在的有利可图的顾客。预测建模是一种数据挖掘技术，用来预测未来的行为并预期变化的结果。因此第一资本公司一年要进行3万多次试验，用不同的利率、奖励、直邮包裹和其他各种方式来评估哪些顾客最可能申请注册信用卡并会偿还欠款。
多方面应用，不仅仅是一个。UPS公司不仅对包裹运送的路线应用分析法而且还用分析法来仔细观察顾客的使用规律以设法识别潜在的顾客流失，这样销售人员就可以与他们接触并解决问题。达文波特说：“运用分析法的竞争者并不会从一个‘杀手应用’中获得优势，而是通过多方面的应用以支持业务的各个部分来获得优势。”
高层的支持。公司范围内对分析法的接受需要对许多员工在文化、程序、行为以及技能上进行改变。因此，像任何一个大的转换，它需要来自最高管理层对分析法有热情。
2002年底，波音公司拼命想搞清楚开发什么样的客机，使公司能够有效地与它欧洲的竞争对手空中客车公司竞争。10月初，波音公司的执行官们在西雅图会见了几个全球航空公司代表。一名波音公司的管理者在一块白板上画了一个图，用坐标轴代表航程和客运量。然后，他让航空公司的代表们在图上找到理想的位置。《时代》杂志写道：“数据的分布显示代表们认为效率比速度更重要，这恰恰和波音公司所想的相反。而两个月前，波音公司为着手开发高速、高成本的喷气式客机制定了计划。”
尝试循证决策
斯坦福大学教授杰弗里·普费弗和罗伯特·萨顿说：“有太多的公司和太多的领导者更愿意模仿别人，做别人一直在做的事情，作决策也是以什么应该起作用的信念为基础，而不是看什么真正起作用。他们不能面对铁的事实以及使用最佳依据来判断竞争环境。”当波音公司准备花费数十亿美元试图通过开发一种更快速的飞机与空中客车公司的竞争中取胜时，它在西雅图会议上才勉强避免了那种境况。普费弗和萨顿建议，运用循证管理——将基于最佳事实为基础的原则转化为组织实践——的公司通常能在竞争中取胜。
普费弗和萨顿确定了七项实施原则，以帮助那些致力于按照循证管理来做以取得利润的公司：
·把组织看作一个尚未完成的雏形。领导者需要这样思考和行动——就好像他们的组织是一个未完成的雏形，它不会被不安全的新思路摧毁或是由于员工和管理者的阻挠而不能改变。例如：家庭购物网络QVC公司销售的产品，是通过不断实验过程挑选出来的，对于为什么销售这些而不销售那些，它强调循证分析。
·不吹嘘，实事求是。这个口号对于没有考虑是否符合事实就作出判断是一种矫正方法。例如惠普公司前CEO卡莉·菲奥莉娜曾经向新闻界吹嘘惠普收购康柏，而没有考虑消费者对康柏产品不满意，直到兼并之后才发现了这个问题。
·像旁观者一样看待你自己和你的组织。大部分管理者盲目乐观，骄傲地看待自己的才能以及成功的希望，这会导致他们低估风险，并继续往事实证明不对的方向上走。普费弗和萨顿提出：“有一个坦率的朋友、导师或顾问，能帮助你在看待问题和采取行动上看到更有利的事实依据。”
·循证管理不仅适用于高层管理者。最好的组织是组织里的每个人，不仅仅是高层管理者，都感觉自己有责任去收集和研究定量的与定性的数据，并且和其他人分享。
·像其他东西一样，你同样需要宣传它。两位作者说：“令人遗憾的是，即使那些新的、令人兴奋的主意不如原来的好，它们仍然能够抓住人们的眼球。生动、丰富的故事及案例研究比那些复杂的、严密的以及受公认的枯燥数据更受欢迎——无论故事多么不对或是数据多么正确。”如果事实不是很令人兴奋，要使人相信一个询证方法，你可能需要找到一个基于事实的更好方式，然后用生动的故事来吸引管理者的注意力。
·如果所有其他的努力都失败了，就减慢不良做法的传播。因为许多管理者和员工都面临着做一些无效事情的压力，经历一些“询证错误行为”对你来说可能是少不了的，也就是说，忽视那些你知道是错误的命令或是推迟它们的执行。
·及时诊断：当人们失败时发生了什么？失败会让人受伤，会让人感觉窘迫，我们肯定宁愿没有它，但是没有失败就不会长经验……要是你看一下世界上最有效的系统是怎样被管理的，一个特征就是当事情出错时，他们会面对事实，了解发生了什么事以及为什么会发生，然后利用这些事实来使系统变得更好。从严格检查飞机事故、细微误差以及设备问题的美国民用航空系统到英特尔公司的安迪·格罗夫都愿意从错误中汲取教训，循证管理让“失败是成功之母”这个观点变得有道理。这意味着组织必须在“原谅并记住”那些犯错误的人、不要被先入为主的观念所困，同时，正视最佳依据和铁的事实。
提倡冷静分析
也许循证管理最单纯的应用就是分析法或者商业分析法的运用，这个术语被用在商业数据分析的高级形式中。一个分析法的例子是投资组合分析，在投资组合分析中，投资者评估各种股票风险。另一个例子是时间序列预测，它是基于历史数据的模式来预测将来的数据。
作为美国职业棒球大联盟最穷的球队之一，拥有第六低工资总额的奥克兰运动家队的运动员们是怎样赢得如此多的比赛的？这是作家迈克尔·刘易斯着手调查的问题，并且在《魔球：逆境中制胜的智慧》一书中给出了答案。
很明显，奥克兰运动家队在公开市场的竞争中雇不起有才能的超级巨星。因此，他们不得不找其他俱乐部不看重但又能在某些方面作出贡献的队员，通过非常规的方式来使用队员以扩大他们的价值，进而降低投资风险。例如，这家位于加利福尼亚州的俱乐部发现，避开传统棒球统计数据的分析方法，成功的最好指标在于上垒率和多垒安打率，并且避免出界比击到球更重要。
俱乐部将注意力主要放在大学球员身上（而不是有经验的专业选手），第一次挑选的28名球员当中有25名大学球员。尽管球员薪水的预算比较低，但是分析法取得了成功，奥克兰运动家队单赛季赢得了102场比赛并成为一支常年的季后赛球队。
自从球队成功后，其他的专业体育特许经营商也将分析法应用到了他们的薪资总额上，包括美国国家橄榄球联盟（NFL）、新英格兰爱国者队——四年内夺得三次超级碗的球队。
托马斯·H·达文波特和巴布森大学工作知识研究中心的其他人对32个组织进行了研究，这些组织承诺进行定量的和基于事实的分析，最后在这些运用分析法的竞争者之间发现了三个重要的特征。
建模的应用：超越简单的描述性统计。像第一资本公司（Capital One）砍的不是基础数据，而是用数据挖掘和预测建模来识别潜在的有利可图的顾客。预测建模是一种数据挖掘技术，用来预测未来的行为并预期变化的结果。因此第一资本公司一年要进行3万多次试验，用不同的利率、奖励、直邮包裹和其他各种方式来评估哪些顾客最可能申请注册信用卡并会偿还欠款。
多方面应用，不仅仅是一个。UPS公司不仅对包裹运送的路线应用分析法而且还用分析法来仔细观察顾客的使用规律以设法识别潜在的顾客流失，这样销售人员就可以与他们接触并解决问题。达文波特说：“运用分析法的竞争者并不会从一个‘杀手应用’中获得优势，而是通过多方面的应用以支持业务的各个部分来获得优势。”
高层的支持。公司范围内对分析法的接受需要对许多员工在文化、程序、行为以及技能上进行改变。因此，像任何一个大的转换，它需要来自最高管理层对分析法有热情。