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【摘 要】中国房地产行业在政策调控的推动下，盈利模式发生巨大改变，房地产企业必须通过精细化管理打造新的核心竞争力，企业财务管理由传统的核算型会计向价值型管理会计的转型势在必行。本文从多个方面探讨了房地产开发企业财务管理向管理会计转型的路径。
【关键词】房地产；财务管理；管理会计；转型；路径
一、引言
中国房地产行业进入新的时代，行业转型为大势所趋，房地产开发企业的商业模式由地产商逐渐转向“开发商”，由此也产生了房地产开发企业对财务管理转型升级的迫切要求。
1.中国房地产行业的的变革
中国房地产行业兴起于20世纪90年代中后期，随着中国城镇住房制度的改变，住房商品化时代的开启，在短短几年间，房地产行业迅速发展成为国家支柱性产业，虽然楼市告别了住房短缺时代，但由于过度金融化，使中国宏观经济蕴含了较大的泡沫风险，房地产行业从“经济支柱”的金融地产转向“住有所居”的民生行业已势在必行。2016年，国家提出“房子是用来住的，不是用来炒的”基本理念，奠定了我国房地产行业未来调控方向。2017年4月，住建部和国土部颁布[2017]80号文，进一步出台了供地量化问责机制，土地供应政策的转变，将推动房地产行业的商业模式发生根本性转变
2.行业变革推动房地产开发企业商业模式的转变
[2017]80号文的出台，标志着房地产政策调控的方向从压制房价延伸到控制地价，控地价、限房价政策将成为中国房地产行业商业模式发生根本性转变的分水岭。在此之前，房地产企业的核心竞争力可以概括为拿地能力，通过大量囤积土地享受土地升值的天然高毛利，其商业模式为“融资+囤地”，只要土地不断升值，持有大量土地储备的房地产公司的利润就会持续大幅上升，控地价、限房价的政策出台后，房地产企业通过囤积土地获取土地增值的利润空间将受到极大的遏制，政府对土地供给的调控，也会拉平房地产企业之间获取土地能力上的差异，行业利润空间进一步收窄，行业竞争加剧，房地产企业将告别粗放式发展，房地产企业的商业模式将向注重产品品质提升、产品周转加快以及管理精细化转变，通过管理能力的升级获取开发产品溢价将成为房地产企业新的核心竞争力，中国房地产企业也将从金融化的“地产商”向制造型的“开发商”转变。
3.财务管理转型是房地产开发企业打造新的核心竞争力的迫切要求
财务管理是企业管理的主要内容，房地产开发企业凭借管理能力升级打造新的核心竞争力，首先应该实现财务管理的转型，从传统的核算型会计角色向管理会计转变，而管理会计的基本思维模式应该是以企业价值创造为导向，实现经营业务与财务一体化合作，以动态管理的方式促进企业达成经营目标。
二、房地产开发企业传统财务管理方式的局限性分析
我国房地产开发公司财务管理长期以来偏重会计核算、资金管控，忽视了企业对价值创造和战略管理的外在需求，仍然停留在以核算为主的初级阶段，其普遍存在的局限性主要包括以下几个方面：
1.过于偏重“历史性”和“向后看”，缺乏对企业目标和未来业绩的预测能力
现阶段大多数房地产开发企业的财务部门仍然将主要的人力、物力消耗在制作会计凭证、登记会计账簿、收付款的交易处理以及按照通用的会计准则编制会计报表等方面，他们只是“数豆者，”主要履行的是事后会计信息的收集和反映，无法满足企业对未来预测的需要，在企业战略目标制定、目标实现、目标考核等方面无所作为，对于房地产行业所面临的复杂多变的经营环境缺乏事前财务预测和财务规划，消耗了大量的管理资源，却无法为企业的价值管理做出贡献。
2.偏重于核算职能，忽视了管理职能
大多数房地产开发企业的财务部门将主要精力投放到会计核算方面，财务管理目标缺失，导致企业全面预算管理失去了重要的推动力和保障力，房地产开发企业的全面预算管理流于形式，主要表现在预算的编制不能体现企业的价值目标，预算的执行没用强制力，预算管理的结果难以考核，开发和经营管理过程处于不可控的状态。
3.信息反映过于笼统和综合，不利于对经营管理过程的动态管控
大多数房地产开发企业按照通用的会计准则生成的会计报表如资产负债表、损益表、现金流量表仅能满足企业外部对会计信息的需要，而对企业经营管理的支持服务作用甚微，房地产开发企业开发和经营的投资额巨大、周期长、环节多、不确定性因素多，经营管理过程中风险较大，对开发和经营过程的动态管理和风险控制尤其重要，传统的财务会计报告体系在这方面缺乏有效的方法和措施。
4.财务机构的设置不能满足对业务的支持。
房地产开发企业受开发经营特点的影响，往往下设众多项目公司，并且在地域上分布较广，大多数房地产开发企业仍然按会计核算职能的需要、以核算主体为单位设置会计机构，导致机构重叠，不能充分整合资源，由于财务机构的分散，财务管理资源包括信息、人员等缺乏共享，与业务部门合作性较差，导致财务部门对开发经营管理过程中风险管控能力弱化，同时也缺乏对业务部门的财务支持。
三、房地产开发公企业财务管理转型升级的路径
1.建立以企业价值创造为导向的财务指标体系，促进房地产开发企业目标管理
面对房地产行业的变革，中国房地产开发企业进入精细化管理时代，房地产行业竞争日趋激烈。在新的时代，房地产开发企业的竞争将聚焦在开发产品的成本控制和产品溢价、产品开发及销售速度、财务杠杆的运用能力3个方面，3个方面综合能力最大化将形成房地产開发企业新的核心竞争力，因此，房地产开发企业必须建立体现企业核心能力财务指标体系，实施房地产开发企业目标管理。权益报酬率（以下简称ROE）反映企业权益资本的获利能力，是企业价值创造力的综合体现，其可拆分为销售净利率、总资产周转率、权益乘数三个二级指标，分别反映了房地产开发企业的产品溢价水平、开发及销售速度、财务杠杆，其背后体现的是企业产品的竞争力、营运管理能力以及融资能力，ROE进一步拆分，还可对企业的产品成本控制、毛利率、费用控制水平、资本结构、资产结构、产品开发周期等进行全面的规划和管理，把房地产开发企业价值最大化目标分解落实到房地产开发经营管理的每一个环节，实现财务管理对企业经营的事前规划、事中控制，变核算型会计为价值创造型财务管理会计。 2.强化房地产开发项目前期财务预测，规避项目投资风险
行业特殊性决定了房地产开发企业由多个房地产开发或经营项目组成，房地产项目投资巨大、投资周期长，不同房地产项目由于所处地域及经济、政策环境的差异，造成不确定因素较多而且复杂多变，在行业变革的今天，利润空间进一步收窄，行业风险加剧，房地产开发企业必须加强房地产开发项目投资前的财务预测。房地产开发企业必须在项目投资决策阶段对国家政策、土地状况、土地出让金、动迁估算、市场预测、建设规模、融资规模、等各方面进行充分的调研及评估后进行投资收益测算，传统的投资收益测算仅仅只对投资回收期和投资收益率做静态的分析，不能准确反映项目真实的投资收益状况，容易导致决策项目决策失误，房地产项目投资财务预测应采取净现值指标以及内部报酬率指标进行动态投资分析，特别是EVA（经济增加值）测算越来越受到企业的重视。项目投资收益测算过程应作为项目决策的重要依据和编织项目预算的指导性文件予以书面存档备查。
3.落实房地产公司全面预算管理，以企业目标为导向，实施动态财务管控
房地产企业全面预算以企业战略目为指南，强调的是企业目标和实现目标的规划。房地产开发企業全面预算应以项目预算为基础，按照项目开发周期和进度，深化项目收入、成本费用、及现金流等各项预算，形成贯穿项目开发全周期的整体预算。各个项目在每个预算年度的相关预算数据汇总后即可形成企业年度全面预算。
房地产开发项目在施工图阶段编制的项目整体预算目标，包括目标成本、目标利润等，一经确定就不能随意变更，它将作为后续预算分解、动态管控和分析的主要依据。项目预算包括财务预算和业务经营计划（如工程进度、招标采购计划、可售计划、预售进度计划、合同付款计划、融资方案等），财务预算与经营计划有机集合，分解到项目开发全周期的各月各年、预算收支按细项分解到各责任职能部门，把预算落实到开发经营的全过程和各个方面。
在此基础之上，以合同管理和现金流管理为手段实施项目动态成本监控，将开发过程中的合同成本、非合同成本以及待发生成本控制在目标成本之内。
同时，根据开发进度付款要求、项目进度计划、销售资金回笼计划、融资安排等，定期编制资金计划和现金流量表，实施开发资金的动态管控。
4.建立并完善房地产开发企业管理报告体系
房地产开发企业财务管理不仅要满足企业外部对会计信息报告的需求，更重要的是要满足企业管理层对经营管理信息的需要，通过建立并完善管理会计报告体系支持企业管理层的经营决策、指导业务部门的经营行为。房地产开发企业管理会计报告需要向企业管理层和业务部门及时反馈预售、销售收入和进度、项目开发进度和项目开发成本变动、项目管理状况及管理成本开支、综合效益完成情况、预算执行情况等，管理会计报告体系包括项目公司报告和母公司综合报告两个体系层次设计，每个层次报告体系按信息内容分为多个分报告和分报表。
5.构建财务共享模式的财务管理机构，实现业务、财务一体化
在行业竞争日趋激烈的背景下，房地产开发企业只有凝聚全部管理资源才能产生强大的竞争能力。财务管理作为企业主要重要职能部门，必须融入到房地产开发业务之中，形成对开发经营业务的强力支持和服务。因此，房地产开发企业财务管理机构的设置既要确保完成公共会计职能工作，又要发挥内部管理的业务支持功能。必须以业务、财务一体化为目标，构建财务共享模式的财务管理机构。
（1）房地产开发企业应打破按公司实体分别设置会计机构的一贯做法，把分散在各二级公司、项目公司的专业性较强、程序化较强的职能工作集中起来组成专门的业务共享中心，例如把普通的会计核算集中到总部形成“会计核算中心”、把资金收付、调配等职能工作集中起来形成总部或区域性的“资金管理中心”，其主要的工作职能是为业务财务或项目财务提供数据支持和后台服务。
（2）构建企业总部财务管理中心领导下的业务财务或项目财务管理体系，把企业的目标管理战略贯彻到每一个房地产开发项目，业务财务或项目财务是总部财务管理中心选派到项目公司或开发项目的财务代表，既是财务会计专家又精通房地产开发各个环节的业务，担任项目开发业务单位和各职能部门合作伙伴的角色，又是各项目公司或项目管理团队的核心成员，协助项目公司或项目完成公司战略目标和经营计划，是企业总部财务管理目标在各项目公司或项目的推进代表，负责总部财务目标、预算管理、财务制度在各项目公司、各项目的落实，及时发现和反映基层管理中的问题，起到财务和业务沟通的桥梁作用。
参考文献：
[1]王华兵.编著 《价值型财务管理体系建设》 云南大学出版社2015年.
[2]第一版.龚巧莉.编著 《管理会计计量化工具与方法应用》云南大学出版社 2015年第一版.
[3]齐国颜.主编 《房地产财务总监工作指南》 化学工业出版社2017年.
[4]王志权.《大数据时代与企业财务管理转型》财务与会计 2014年（6）.
[5]陈旭斌.《房地产开发项目的全过程成本控制》时代金融 2017年（10）.
【关键词】房地产；财务管理；管理会计；转型；路径
一、引言
中国房地产行业进入新的时代，行业转型为大势所趋，房地产开发企业的商业模式由地产商逐渐转向“开发商”，由此也产生了房地产开发企业对财务管理转型升级的迫切要求。
1.中国房地产行业的的变革
中国房地产行业兴起于20世纪90年代中后期，随着中国城镇住房制度的改变，住房商品化时代的开启，在短短几年间，房地产行业迅速发展成为国家支柱性产业，虽然楼市告别了住房短缺时代，但由于过度金融化，使中国宏观经济蕴含了较大的泡沫风险，房地产行业从“经济支柱”的金融地产转向“住有所居”的民生行业已势在必行。2016年，国家提出“房子是用来住的，不是用来炒的”基本理念，奠定了我国房地产行业未来调控方向。2017年4月，住建部和国土部颁布[2017]80号文，进一步出台了供地量化问责机制，土地供应政策的转变，将推动房地产行业的商业模式发生根本性转变
2.行业变革推动房地产开发企业商业模式的转变
[2017]80号文的出台，标志着房地产政策调控的方向从压制房价延伸到控制地价，控地价、限房价政策将成为中国房地产行业商业模式发生根本性转变的分水岭。在此之前，房地产企业的核心竞争力可以概括为拿地能力，通过大量囤积土地享受土地升值的天然高毛利，其商业模式为“融资+囤地”，只要土地不断升值，持有大量土地储备的房地产公司的利润就会持续大幅上升，控地价、限房价的政策出台后，房地产企业通过囤积土地获取土地增值的利润空间将受到极大的遏制，政府对土地供给的调控，也会拉平房地产企业之间获取土地能力上的差异，行业利润空间进一步收窄，行业竞争加剧，房地产企业将告别粗放式发展，房地产企业的商业模式将向注重产品品质提升、产品周转加快以及管理精细化转变，通过管理能力的升级获取开发产品溢价将成为房地产企业新的核心竞争力，中国房地产企业也将从金融化的“地产商”向制造型的“开发商”转变。
3.财务管理转型是房地产开发企业打造新的核心竞争力的迫切要求
财务管理是企业管理的主要内容，房地产开发企业凭借管理能力升级打造新的核心竞争力，首先应该实现财务管理的转型，从传统的核算型会计角色向管理会计转变，而管理会计的基本思维模式应该是以企业价值创造为导向，实现经营业务与财务一体化合作，以动态管理的方式促进企业达成经营目标。
二、房地产开发企业传统财务管理方式的局限性分析
我国房地产开发公司财务管理长期以来偏重会计核算、资金管控，忽视了企业对价值创造和战略管理的外在需求，仍然停留在以核算为主的初级阶段，其普遍存在的局限性主要包括以下几个方面：
1.过于偏重“历史性”和“向后看”，缺乏对企业目标和未来业绩的预测能力
现阶段大多数房地产开发企业的财务部门仍然将主要的人力、物力消耗在制作会计凭证、登记会计账簿、收付款的交易处理以及按照通用的会计准则编制会计报表等方面，他们只是“数豆者，”主要履行的是事后会计信息的收集和反映，无法满足企业对未来预测的需要，在企业战略目标制定、目标实现、目标考核等方面无所作为，对于房地产行业所面临的复杂多变的经营环境缺乏事前财务预测和财务规划，消耗了大量的管理资源，却无法为企业的价值管理做出贡献。
2.偏重于核算职能，忽视了管理职能
大多数房地产开发企业的财务部门将主要精力投放到会计核算方面，财务管理目标缺失，导致企业全面预算管理失去了重要的推动力和保障力，房地产开发企业的全面预算管理流于形式，主要表现在预算的编制不能体现企业的价值目标，预算的执行没用强制力，预算管理的结果难以考核，开发和经营管理过程处于不可控的状态。
3.信息反映过于笼统和综合，不利于对经营管理过程的动态管控
大多数房地产开发企业按照通用的会计准则生成的会计报表如资产负债表、损益表、现金流量表仅能满足企业外部对会计信息的需要，而对企业经营管理的支持服务作用甚微，房地产开发企业开发和经营的投资额巨大、周期长、环节多、不确定性因素多，经营管理过程中风险较大，对开发和经营过程的动态管理和风险控制尤其重要，传统的财务会计报告体系在这方面缺乏有效的方法和措施。
4.财务机构的设置不能满足对业务的支持。
房地产开发企业受开发经营特点的影响，往往下设众多项目公司，并且在地域上分布较广，大多数房地产开发企业仍然按会计核算职能的需要、以核算主体为单位设置会计机构，导致机构重叠，不能充分整合资源，由于财务机构的分散，财务管理资源包括信息、人员等缺乏共享，与业务部门合作性较差，导致财务部门对开发经营管理过程中风险管控能力弱化，同时也缺乏对业务部门的财务支持。
三、房地产开发公企业财务管理转型升级的路径
1.建立以企业价值创造为导向的财务指标体系，促进房地产开发企业目标管理
面对房地产行业的变革，中国房地产开发企业进入精细化管理时代，房地产行业竞争日趋激烈。在新的时代，房地产开发企业的竞争将聚焦在开发产品的成本控制和产品溢价、产品开发及销售速度、财务杠杆的运用能力3个方面，3个方面综合能力最大化将形成房地产開发企业新的核心竞争力，因此，房地产开发企业必须建立体现企业核心能力财务指标体系，实施房地产开发企业目标管理。权益报酬率（以下简称ROE）反映企业权益资本的获利能力，是企业价值创造力的综合体现，其可拆分为销售净利率、总资产周转率、权益乘数三个二级指标，分别反映了房地产开发企业的产品溢价水平、开发及销售速度、财务杠杆，其背后体现的是企业产品的竞争力、营运管理能力以及融资能力，ROE进一步拆分，还可对企业的产品成本控制、毛利率、费用控制水平、资本结构、资产结构、产品开发周期等进行全面的规划和管理，把房地产开发企业价值最大化目标分解落实到房地产开发经营管理的每一个环节，实现财务管理对企业经营的事前规划、事中控制，变核算型会计为价值创造型财务管理会计。 2.强化房地产开发项目前期财务预测，规避项目投资风险
行业特殊性决定了房地产开发企业由多个房地产开发或经营项目组成，房地产项目投资巨大、投资周期长，不同房地产项目由于所处地域及经济、政策环境的差异，造成不确定因素较多而且复杂多变，在行业变革的今天，利润空间进一步收窄，行业风险加剧，房地产开发企业必须加强房地产开发项目投资前的财务预测。房地产开发企业必须在项目投资决策阶段对国家政策、土地状况、土地出让金、动迁估算、市场预测、建设规模、融资规模、等各方面进行充分的调研及评估后进行投资收益测算，传统的投资收益测算仅仅只对投资回收期和投资收益率做静态的分析，不能准确反映项目真实的投资收益状况，容易导致决策项目决策失误，房地产项目投资财务预测应采取净现值指标以及内部报酬率指标进行动态投资分析，特别是EVA（经济增加值）测算越来越受到企业的重视。项目投资收益测算过程应作为项目决策的重要依据和编织项目预算的指导性文件予以书面存档备查。
3.落实房地产公司全面预算管理，以企业目标为导向，实施动态财务管控
房地产企业全面预算以企业战略目为指南，强调的是企业目标和实现目标的规划。房地产开发企業全面预算应以项目预算为基础，按照项目开发周期和进度，深化项目收入、成本费用、及现金流等各项预算，形成贯穿项目开发全周期的整体预算。各个项目在每个预算年度的相关预算数据汇总后即可形成企业年度全面预算。
房地产开发项目在施工图阶段编制的项目整体预算目标，包括目标成本、目标利润等，一经确定就不能随意变更，它将作为后续预算分解、动态管控和分析的主要依据。项目预算包括财务预算和业务经营计划（如工程进度、招标采购计划、可售计划、预售进度计划、合同付款计划、融资方案等），财务预算与经营计划有机集合，分解到项目开发全周期的各月各年、预算收支按细项分解到各责任职能部门，把预算落实到开发经营的全过程和各个方面。
在此基础之上，以合同管理和现金流管理为手段实施项目动态成本监控，将开发过程中的合同成本、非合同成本以及待发生成本控制在目标成本之内。
同时，根据开发进度付款要求、项目进度计划、销售资金回笼计划、融资安排等，定期编制资金计划和现金流量表，实施开发资金的动态管控。
4.建立并完善房地产开发企业管理报告体系
房地产开发企业财务管理不仅要满足企业外部对会计信息报告的需求，更重要的是要满足企业管理层对经营管理信息的需要，通过建立并完善管理会计报告体系支持企业管理层的经营决策、指导业务部门的经营行为。房地产开发企业管理会计报告需要向企业管理层和业务部门及时反馈预售、销售收入和进度、项目开发进度和项目开发成本变动、项目管理状况及管理成本开支、综合效益完成情况、预算执行情况等，管理会计报告体系包括项目公司报告和母公司综合报告两个体系层次设计，每个层次报告体系按信息内容分为多个分报告和分报表。
5.构建财务共享模式的财务管理机构，实现业务、财务一体化
在行业竞争日趋激烈的背景下，房地产开发企业只有凝聚全部管理资源才能产生强大的竞争能力。财务管理作为企业主要重要职能部门，必须融入到房地产开发业务之中，形成对开发经营业务的强力支持和服务。因此，房地产开发企业财务管理机构的设置既要确保完成公共会计职能工作，又要发挥内部管理的业务支持功能。必须以业务、财务一体化为目标，构建财务共享模式的财务管理机构。
（1）房地产开发企业应打破按公司实体分别设置会计机构的一贯做法，把分散在各二级公司、项目公司的专业性较强、程序化较强的职能工作集中起来组成专门的业务共享中心，例如把普通的会计核算集中到总部形成“会计核算中心”、把资金收付、调配等职能工作集中起来形成总部或区域性的“资金管理中心”，其主要的工作职能是为业务财务或项目财务提供数据支持和后台服务。
（2）构建企业总部财务管理中心领导下的业务财务或项目财务管理体系，把企业的目标管理战略贯彻到每一个房地产开发项目，业务财务或项目财务是总部财务管理中心选派到项目公司或开发项目的财务代表，既是财务会计专家又精通房地产开发各个环节的业务，担任项目开发业务单位和各职能部门合作伙伴的角色，又是各项目公司或项目管理团队的核心成员，协助项目公司或项目完成公司战略目标和经营计划，是企业总部财务管理目标在各项目公司或项目的推进代表，负责总部财务目标、预算管理、财务制度在各项目公司、各项目的落实，及时发现和反映基层管理中的问题，起到财务和业务沟通的桥梁作用。
参考文献：
[1]王华兵.编著 《价值型财务管理体系建设》 云南大学出版社2015年.
[2]第一版.龚巧莉.编著 《管理会计计量化工具与方法应用》云南大学出版社 2015年第一版.
[3]齐国颜.主编 《房地产财务总监工作指南》 化学工业出版社2017年.
[4]王志权.《大数据时代与企业财务管理转型》财务与会计 2014年（6）.
[5]陈旭斌.《房地产开发项目的全过程成本控制》时代金融 2017年（10）.