超乎想象的期望是可能

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  这是竖在我们总部办公大楼旁的一个企业文化牌。牌上的文字来自“西点军校”:“超乎常人想象的关怀,是明智;超乎常人想象的冒险,是安全;超乎常人想象的梦想,是务实;超乎常人想象的期望,是可能。”
  我感觉,蒙牛这几年的发展,与这几句话包含的理念非常巧合。
  但今天这里只说最后一句:“超乎常人想象的期望,是可能。”
  目标决定行动。如果你确立的目标是60,就会以60努力的导向行动;如果你确立的目标是40,就会以40努力的导向行动。
  在原企业,当销售收入只有一两个亿的时候,我就提出,在全国31个省的每一个省会城市都建一个冰淇淋工厂,这样,一个工厂一年销5000万元,年销售收入就将是15个亿!
  我的上司瞪大了眼睛——怎么可能?
  我就据理力争:全国省会城市中,有谁不吃雪糕吗?昆明不吃?還是拉萨不吃?……它怎么能不吃呢?关键是没人想这个事。
  上司反问我:即使真能建这么多厂,厂长从哪来,管理人员从哪来?
  我说,从社会上聘呀。
  上司说:那是人家的人呀。
  我说:什么叫“人家的人”?哪个人过去不是“人家的人”!
  我由此深刻地体会到:当一个管理者主观上区分“你的人”、“我的人”的时候,那就接近画地为牢了!
  从1999年到2005年,蒙牛的年均递增速度是158%,换句话说,平均折算,每一年我们都会把原来的“一个蒙牛”变成“两个半蒙牛”。当然,起初几年是一变三、一变五,后来几年是一变二、一变一个半。而第二名增长速度最快的时候,也就是48%。
  这里面就有一个“敢想不敢想”与“会想不会想”的问题。
  首先,我分析了全世界乳业发展的规律。发现乳业的先发国家在发展到我们这个阶段的时候,GDP每增长1%,牛奶就增长3%。所以,我相信,中国牛奶的增长空间很大。
  分析完世界规律,我又分析国内的情况:国内有多少个企业?国营企业有多少,民营企业有多少?认识到这个规律的有多少,认识不到的有多少?我估了一下,由于中国总体经济是按10%来发展的,所以,按照大规律,牛奶行业就将至少按20%的速度增长;那么,牛奶行业那多出的10%由谁来完成?肯定是由认识到这个规律的企业来完成。
  所以,当一些企业每年为自己40%的高增长欢欣鼓舞时,我们把增长速度设计成了行业平均速度的10倍、5倍(前几年与后几年有所区别)。这样,我们就走在了前面。
  记得2002年我们做三期工程时,有竞争队友蔑然一笑:生产出来,卖给谁?卖给谁?
  但当我们2003年做四期工程的时候,竞争队友就急了……
  记得2001年完成7.24亿元。在当年前三季度完成6亿元时,10月份我提出一个5年规划,也就是“2006年要完成100亿”——这相当于2000年中国乳业全行业销售收入的半壁江山……啊!这个话说出来,全乱套了,当时开会的人全乱套了。记得当时很多人跟副董事长说:“邓哥,你带上老牛去看看病吧。”还有人和党委书记说:“卢大姐,你带老牛看病的时候,到精神病院也查查。”你想,当时只达到6个亿,定100亿的目标就是它的十五六倍——就像今天我们做5年规划在现有基础上定15倍,常温奶就将是2000多亿,全集团就将是3000多亿——这不是需要去医院看看病吗?
  在一片质疑声中,我耐心做董事的工作,做高管人员的工作……勉勉强强,大家通过了这个“五年规划”。记得在总结会上,我说:“这也是我这个总裁胆子小,是姓牛的、属鸡的,如果我要是姓王的、属老虎的,那就定的不是100亿,而是200亿!”
  到了2002年,当蒙牛销售收入达到16.7亿元的时候,大家才开始真正信服。到了2004年,蒙牛销售收入蹿升至72.138亿元时,大家又仿佛觉得我当初定的计划“偏小”了。2005年,我们提前一年实现目标,销售收入达到108.25亿元。
  2001年要是没有这个“百亿计划”,蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样“大派”,那样富有“吞吐性”——会不会盖第一批全球样板工厂,会不会建第一批国际示范牧场,会不会放眼华尔街携手摩根,会不会开拓香港市场并最终上市——都很难说。我相信,“有准备的仗”和“没准备的仗”,一定会是两种完全不同的打法。有目标不一定赢,但没有目标一定会输。
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