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摘要：當前的建筑安装行业已不再是拼设备比消耗的低水平竞争，在建筑安装市场管理进一步规范化、法制化的情况下，能否在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地，关键是取决于管理的好坏，取决于成本的高低。本文分析了当前建筑安装企业成本管理的现状及存在问题，探讨了加强建筑安装工程项目成本管理的对策。
关键词：建筑安装工程项目成本管理现状对策
中图分类号： TU758 文献标识码： A 文章编号：
工程项目成本管理是一个系统的管理工程，在此过程中，建筑施工企业要努力采取项目成本控制的技术措施、经济措施、组织措施。在具体的工程项目成本管理中建立起一套既完美又行之有效的成本控制体系，以项目经理部为成本控制中心，以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组加强协作，环环相扣，任何环节都缺一不可。与此同时为了实现工程项目成本管理目标，实现经济效益，还要对建筑工程进行全过程成本管理，使人力、物力、财力等有限的资源得到充分的利用。只有这样，才能将工程项目成本管理工作做好，才能保证建筑施工企业取得最佳的经济效益和社会效益。
一、当前建筑安装企业成本管理的现状及存在问题
1、成本管理手段较陈旧，基础工作相对薄弱
当前，我国建筑安装企业的成本管理的手段较陈旧，基础性工作也相对薄弱。比如，成本费用的台账记录不全面；有关成本支出的原始记录不够完善；对费用情况的分析不够全面和透彻；相关成本管理制度的执行不到位。另外，建筑安装企业在具体的成本管理中没有有效的利用计算机媒介，也未建立高效且完善的成本信息系统，电算化成本管理依旧停留于传统模式。
2、企业管理者对成本管理的观念较落后
建筑安装企业的管理者对成本管理的观念较落后，主要表现在，难以将成本管理措施和模式与施工项目的质量和工期等相结合，往往形成企业经济效益与技术相分离的情况。企业管理者往往在粗糙的成本控制与管理之后更倾向于认为成本已经无法再降低，习惯于按经验和传统观念想问题、办事情。在这种情况下，企业也更愿意依靠产值和提高价格实现盈利。在这种落后的观念下，难以建立科学的成本控制体系。另外，成本控制与管理的职责似乎也仅是集中在财务部门和工程项目部，没有树立起全员参与和全员管控成本的理念，存在着重短期轻长远，重局部轻全局、重数量轻质量的现象。
3、成本管理缺乏奖惩机制与考核制度来“辅佐”
当前，传统计划经济的影响依旧存在，缺乏科学系统的成本考核制度。目前，受传统计划经济的影响，“干好干坏一样，干多干少也一样”的企业员工思想仍然存在，尤其是在建筑安装这类的大型重工业企业中。员工的这种思想极不利于低成本战略的展开和顺利实施。然而，对于此，建筑安装企业并没有对其实行奖惩机制和员工考核制度，使得企业成本管理空有形式而没有实质。
4、成本核算与分析方法有待提升
当前，建筑安装企业的成本核算与分析方法较为单一。在建筑安装工程项目正式开展之后，成本核算与分析往往围绕着完成承包合同而进行，缺乏事前预测，对具体的成本控制，也往往是在一项工程完工后，具体的成本才反映出来，是一种时候成本管理与控制模式。这种模式无法第一时间发现成本管控中存在的问题，也无法做到对症下药，容易造成企业利益流失。
二、加强建筑安装工程项目成本管理的对策
1、推行项目“目标成本项目法施工综合管理”
目标成本项目法施工综合管理是以施工项目为对象,以施工合同为基础,以保证质量、安全、工期、实现项目利润最大化为目标, 以与之相适应的一整套管理制度为保证,对工程项目从开工到竣工交验、工程结算、财务决算、回收工程款等全方位、全过程实施控制与管理的方法体系。通过强化管理,降低工程成本。
目标成本管理是企业工程项目成本管理上的具体措施。即按企业内部规定的程序,承接施工项目后，实施项目内部承包前，在综合分析的基础上，根据合同报价书、施工预算、工程定额、施工组织或施工方案、当前及预期材料价格、机械台班费、当前及预期劳动力价格等测算出项目的“目标成本”，项目实际成本低于目标成本的部分企业与项目进行盈利分成。然后组织符合条件的项目经理候选人进行内部竞标，中标的项目班子按承包合同的要求缴纳相应的风险抵押金，未完成目标成本的将受到扣除风险抵押金的处罚，这就要求项目部领导成员必须以项目成本管理为中心，制定项目的内控制度，努力挖掘内部潜力，强化各项管理，以确保项目的实际成本低于项目目标成本，实现项目效益的最大化。在完成成本指标的前提下, 通过节奖超罚的方式把员工的个人收入同项目目标成本的控制效果紧密联系起来，以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。
2、多管齐下控制成本各要素
建筑安装企业成本构成要素主要有：人工成本、材料成本、分包成本、机械费成本、其他直接费成本、间接费成本、财务费用成本。为确保项目实际成本的有效降低，企业必须对项目的成本管理实施有效的过程控制。
（1）人工成本的控制
加强施工队伍管理，控制人员的规模，优化人员结构，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。同时尽量实行班组招标，这样通过班组长的内部竞聘，可以有效降低人工成本。
（2）材料成本的控制
控制材料费是降低成本的关键所在，工程项目材料费占工程成本的比重最大，材料费节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此，单位要对材料的价格和数量等方面进行重点严格控制。控制材料成本一是把好采购关，降低采购成本。二是加强材料现场管理，建立健全材料台账，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，减少仓储损耗。三是严格控制材料使用量。
（3）分包成本的控制
一是通过招标的形式优选分包商。二是通过严密的内部控制制度防止内外勾结流失利润，充分发挥施工现场负责人及各职能部门的作用，提高分包结算的透明度，有效降低分包成本。
（4）机械费成本的控制
主要从二个方面入手：一是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发配备合理、经济的施工机械，对那些使用时间较短的特种施工机械，采用从外部租用的办法。二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展内部经济承包核算。三是要对一些机械设备进行技术更新改造，使其具有更多的功能，从而大大提高效率，节约成本。
（6）间接费成本的控制
间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。稍微放松，极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事，行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用，项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易等程度，按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定招待标准并严格控制。
参考文献：
[1] 王文国,王德育.论安装工程项目的成本控制[J]. 科技信息(学术研究). 2008(03)
[2] 梁志.电气安装工程项目管理成本控制分析[J]. 科技资讯. 2008(15)
[3] 苏国华.浅谈空调安装工程施工成本管理系统[J]. 科协论坛(下半月). 2008(07)
关键词：建筑安装工程项目成本管理现状对策
中图分类号： TU758 文献标识码： A 文章编号：
工程项目成本管理是一个系统的管理工程，在此过程中，建筑施工企业要努力采取项目成本控制的技术措施、经济措施、组织措施。在具体的工程项目成本管理中建立起一套既完美又行之有效的成本控制体系，以项目经理部为成本控制中心，以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组加强协作，环环相扣，任何环节都缺一不可。与此同时为了实现工程项目成本管理目标，实现经济效益，还要对建筑工程进行全过程成本管理，使人力、物力、财力等有限的资源得到充分的利用。只有这样，才能将工程项目成本管理工作做好，才能保证建筑施工企业取得最佳的经济效益和社会效益。
一、当前建筑安装企业成本管理的现状及存在问题
1、成本管理手段较陈旧，基础工作相对薄弱
当前，我国建筑安装企业的成本管理的手段较陈旧，基础性工作也相对薄弱。比如，成本费用的台账记录不全面；有关成本支出的原始记录不够完善；对费用情况的分析不够全面和透彻；相关成本管理制度的执行不到位。另外，建筑安装企业在具体的成本管理中没有有效的利用计算机媒介，也未建立高效且完善的成本信息系统，电算化成本管理依旧停留于传统模式。
2、企业管理者对成本管理的观念较落后
建筑安装企业的管理者对成本管理的观念较落后，主要表现在，难以将成本管理措施和模式与施工项目的质量和工期等相结合，往往形成企业经济效益与技术相分离的情况。企业管理者往往在粗糙的成本控制与管理之后更倾向于认为成本已经无法再降低，习惯于按经验和传统观念想问题、办事情。在这种情况下，企业也更愿意依靠产值和提高价格实现盈利。在这种落后的观念下，难以建立科学的成本控制体系。另外，成本控制与管理的职责似乎也仅是集中在财务部门和工程项目部，没有树立起全员参与和全员管控成本的理念，存在着重短期轻长远，重局部轻全局、重数量轻质量的现象。
3、成本管理缺乏奖惩机制与考核制度来“辅佐”
当前，传统计划经济的影响依旧存在，缺乏科学系统的成本考核制度。目前，受传统计划经济的影响，“干好干坏一样，干多干少也一样”的企业员工思想仍然存在，尤其是在建筑安装这类的大型重工业企业中。员工的这种思想极不利于低成本战略的展开和顺利实施。然而，对于此，建筑安装企业并没有对其实行奖惩机制和员工考核制度，使得企业成本管理空有形式而没有实质。
4、成本核算与分析方法有待提升
当前，建筑安装企业的成本核算与分析方法较为单一。在建筑安装工程项目正式开展之后，成本核算与分析往往围绕着完成承包合同而进行，缺乏事前预测，对具体的成本控制，也往往是在一项工程完工后，具体的成本才反映出来，是一种时候成本管理与控制模式。这种模式无法第一时间发现成本管控中存在的问题，也无法做到对症下药，容易造成企业利益流失。
二、加强建筑安装工程项目成本管理的对策
1、推行项目“目标成本项目法施工综合管理”
目标成本项目法施工综合管理是以施工项目为对象,以施工合同为基础,以保证质量、安全、工期、实现项目利润最大化为目标, 以与之相适应的一整套管理制度为保证,对工程项目从开工到竣工交验、工程结算、财务决算、回收工程款等全方位、全过程实施控制与管理的方法体系。通过强化管理,降低工程成本。
目标成本管理是企业工程项目成本管理上的具体措施。即按企业内部规定的程序,承接施工项目后，实施项目内部承包前，在综合分析的基础上，根据合同报价书、施工预算、工程定额、施工组织或施工方案、当前及预期材料价格、机械台班费、当前及预期劳动力价格等测算出项目的“目标成本”，项目实际成本低于目标成本的部分企业与项目进行盈利分成。然后组织符合条件的项目经理候选人进行内部竞标，中标的项目班子按承包合同的要求缴纳相应的风险抵押金，未完成目标成本的将受到扣除风险抵押金的处罚，这就要求项目部领导成员必须以项目成本管理为中心，制定项目的内控制度，努力挖掘内部潜力，强化各项管理，以确保项目的实际成本低于项目目标成本，实现项目效益的最大化。在完成成本指标的前提下, 通过节奖超罚的方式把员工的个人收入同项目目标成本的控制效果紧密联系起来，以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。
2、多管齐下控制成本各要素
建筑安装企业成本构成要素主要有：人工成本、材料成本、分包成本、机械费成本、其他直接费成本、间接费成本、财务费用成本。为确保项目实际成本的有效降低，企业必须对项目的成本管理实施有效的过程控制。
（1）人工成本的控制
加强施工队伍管理，控制人员的规模，优化人员结构，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。同时尽量实行班组招标，这样通过班组长的内部竞聘，可以有效降低人工成本。
（2）材料成本的控制
控制材料费是降低成本的关键所在，工程项目材料费占工程成本的比重最大，材料费节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此，单位要对材料的价格和数量等方面进行重点严格控制。控制材料成本一是把好采购关，降低采购成本。二是加强材料现场管理，建立健全材料台账，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，减少仓储损耗。三是严格控制材料使用量。
（3）分包成本的控制
一是通过招标的形式优选分包商。二是通过严密的内部控制制度防止内外勾结流失利润，充分发挥施工现场负责人及各职能部门的作用，提高分包结算的透明度，有效降低分包成本。
（4）机械费成本的控制
主要从二个方面入手：一是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发配备合理、经济的施工机械，对那些使用时间较短的特种施工机械，采用从外部租用的办法。二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展内部经济承包核算。三是要对一些机械设备进行技术更新改造，使其具有更多的功能，从而大大提高效率，节约成本。
（6）间接费成本的控制
间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。稍微放松，极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事，行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用，项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易等程度，按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定招待标准并严格控制。
参考文献：
[1] 王文国,王德育.论安装工程项目的成本控制[J]. 科技信息(学术研究). 2008(03)
[2] 梁志.电气安装工程项目管理成本控制分析[J]. 科技资讯. 2008(15)
[3] 苏国华.浅谈空调安装工程施工成本管理系统[J]. 科协论坛(下半月). 2008(07)