日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂。1920年,该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司,日立因此正式得名。
　　从成立起,日立坚持“利用自主开发的技术,进行电机生产”的发展理念,在各个领域发展壮大起来,从最初的重工业起步,后来依次逐渐扩大到轻工产品、家电产品、计算机、通信机器、半导体等领域,到今天日立公司已经发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业集团。
　　日立公司自 20世纪60年代起,就向中国提供了大量的技术、设备和产品等,并积极开展在华投资活动。日立作为日本企业率先于1981年在福建省建立了首家合资企业,之后又在中国各地建立了19家合资、独资公司。
　　为了在更为广泛的领域内积极地开拓事业,日立（中国）有限公司于1994年10月成立,作为中国的地区总部、投资性公司和为日立制作所提供业务支持的公司,其职能和规模正在不断发展壮大。
　　
　　培 训特 色
　　
　　日立公司的经营者认为:企业要担负起为社会培养人才的使命,必须依靠企业内部教育。通过企业内部教育,一是要培养员工高尚的人格以及创造能力、责任感和实践能力;二是要促使企业内部人员学习和掌握知识和技能,从而保证企业人员顺利地完成各项业务工作,适应高水平的经营技术革新。为了达成上述目标,日立公司摸索出一套完备的人才培养体系。它按照教育对象的不同,把培训分成三大类,每一类又按照不同层次进行培训。
　　
　　经营管理人才培训
　　
　　经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力,扩展他们的视野,促使年轻一代迅速进入经营管理第一线,培养他们开拓事业和创业的精神。
　　经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行,该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。
　　最高级别:事业所总责任人（厂长）培训
　　培训时间:每年2次,每次16人,时间为3天。
　　培训内容:国内外形势、经营思想。
　　培训方式:以讨论为主。
　　第四级别:事业所副所长（副厂长）培训
　　培训时间:每年2次,每次20人,时间为10天。
　　培训内容:各种管理技术。
　　培训方式:白天上课,晚上讨论。
　　第三级别:部长培训
　　培训时间:每年9次,每次16人,时间为11天。
　　培训内容:经济动向、文化素养,另有部分特别培训,以专项业务为主。
　　培训方式:白天一半上课、一半讨论,晚上个人研究和小组讨论。
　　第二级别:副总工程师、主管研究员培训
　　培训时间:每年1次,每次16人,时间为12天。
　　培训内容:经济和技术动向、管理技术、文化素养。
　　培训方式:上课加讨论。
　　第一级别:课长、主任工程师培训
　　培训时间:每年44次,每次20人,时间为5天。
　　培训内容:管理技术、文化素养和专业技能。
　　培训方式:上课加讨论。
　　
　　专业技术人员培训
　　
　　专业技术人员培训的目的:
　　（l）促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识;
　　（2）培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等,扩展视野,提高综合思维能力;
　　（3）促使专业技术人员学习尖端技术,如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域,以避免产品落伍,失去机遇。
　　日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座,全公司规模的专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同。
　　新进员工:进行基础知识和技术的培训,主要开设进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座等课程。
　　骨干员工:进行第一线技术人员、研究人员所需要的技术的培训,主要开设基础技术讲座、各事业专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学会等课程。
　　管理层:进行技术革命管理的培训,主要开设讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修等课程。
　　
　　生产技能培训
　　
　　生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象,由日立生产技能研修所举办。包括管理类培训和技能类培训。
　　
　　管理类培训
　　
　　培训对象:骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员）。
　　培训内容:管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。
　　
　　技能类培训
　　
　　培训目的:主要是为了提高工程技巧,取得国家或行业资格。
　　培训对象:执行员、技师、企划员和技术员。
　　培训内容:技能专门研修,包括有机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。
　　
　　经验分享
　　
　　人是企业经营活动中最重要的因素。日立公司之所以能取得今天这样的业绩,与它对人才的重视与培养是分不开的。日立公司通过几十年的实践,总结了一些适合自己企业人才培养的经验。
　　
　　培养人才要适应经营环境的要求
　　
　　纵观日立公司的发展历史,可以看出,日立公司的成长和发展是根据市场的需求,逐渐增加品种,不断地适应社会需求的历史。日立最初从重工业起步,后来依次逐渐扩大到轻工产品、家电、信息电子、计算机等多个领域,逐步发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业。
　　日立公司人才培养计划也是随着经营战略的变化而变化的。
　　
　　从培训课程来看
　　
　　随着经营战略的变化,日立的培训课程也不断丰富与完善。比如,近年由于信息产业的发展,日立的经营也向这方面倾斜。在人才培养方面,无论是经营管理人才培训,还是专业技术人员培训,或是生产技能培训,都增设了OA、软件等信息方面的课程。另外,由于日立的经营向全球化发展,所以国际教育成为日立公司人才培养的一个重要组成部分,尤其是最近,日立着手开拓中国市场,所以在人才培养中增设了中国语课程;由于知识产权问题受到关注,所以新近开设了知识产权的有关课程。
　　
　　从培养对象来看
　　
　　日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的信息,根据日本年轻人个性化、价值观念多样化的倾向,正努力下功夫培养未来人才,以增强企业的国际竞争力。
　　
　　既有分工又有合作的人才培养系统
　　
　　日立的经营是重视自主性的集团企业经营,日立的人才培养也由各个独立的培训机构承担,既有自主,又有协作,形成了日立公司一整套别具特色的人才培养系统。
　　日立公司采用集团制,由四个集团组成,各集团按利润中心制进行管理,自主独立、自主发展,子公司既属于集团,又对母公司的依存度较低,保持了企业的活力。
　　虽然日立公司的人才培养工作由总公司统一部署、统一指挥,但人才培养的实施工作则根据不同的类别、不同的层次,由不同的培训机构分担。
　　如经营管理人才培训主要由日立综合研修所举办,专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办,生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。
　　这些培训机构既自主努力,又共同合作,形成一套完善的人才培养体系,为日立公司培养人才、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用。
　　
　　重视对专业技术人员的培养
　　
　　日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发,研究开发投入巨大,日立公司也因此获得了举世瞩目的发展。
　　日立公司研究开发的主体是有一支庞大的专业技术队伍。如何培养和使用这些人才,日立公司有自己一套独到的做法。
　　日立公司对待专业技术人员有这样一个提法,“让他做他想干的事”。日立公司为专业技术人员安排工作的方针是:按照本人的意愿,做想做的工作,去想去的地方,从录用专业技术人员的那天起,就“爱惜每个人,想办法培养、开发智能”。
　　日立公司通过研究,了解到“人有了目标,就有了精神”。所以,在专业技术人员的培训中,还强调让他们了解公司的使命、经营方针以及各种制度,认识到个人的责任,自主自立,自我提高。鼓励专业技术人员根据经营环境的变化,主动学习,更新知识,启发思想。同时,对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。
　　在日立公司,对专业技术人员的培养受到了充分的重视,大部分人的能力都得到了提高,他们为日立公司的发展立下了汗马功劳。