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各类规模的药企逐渐将市场部提高至战略高度来看待，然而，期望越高失望越大。大部分中国药企尚在追求生存权和发展权，盲目借用西方理论来定义市场部的功能，只能是纸上谈兵。
市场部功能扭曲的三大实例
案例一：销售导向型企业
A企业是一个传统药企，既没有深厚的政策背景，也没有技术含量领先的拳头产品，多年来以传统式销售为主，规模过亿元。企业之所以能在发展轨迹上安全运行，完全依靠全国100多位销售人员的辛勤劳动，“销售为王”是它的主要特点。
由于受到越来越多的西方营销学的熏陶，企业高管决定加设专业的市场部门，帮助企业再次腾飞。
市场部运行半年之后，结果令企业高管尴尬不已：一方面销售部门依然无法脱离原有的销售策略和战术，另一方面市场部无法快速融入企业文化，制定的营销策略和战术脱离了企业现状。
最终，公司对市场部的投入(人力薪酬、管理、额外市场投入等费用)被视为“额外投入”，一砍了之。
案例二：市场部与销售部胶着对抗
B企业是一个快速成长的新型药企，高管有较丰富的现代营销管理经验，拳头产品具有一定的技术壁垒，品牌也具有一定的知名度，年销售额约3亿元左右。该企业设置了专业的市场部和销售部，两个部门分工较为明确，需共同完成年度销售任务。
这个销售指标具有绝对挑战性，营销队伍往往无法足额完成年度任务，于是两个部门互相指责。销售部埋怨市场部的活动方案不具煽动力、缺乏可行性、客户不满意，或是产品定位错误、市场定位错误、资源分配不妥等；而市场部则反击销售部的执行力差，销售人员与客户关系不到位，导致再好的方案也无法圆满落地，或是销售人员滥用宣传品而严重浪费营销资源等。
两个部门的胶着对抗一时难以评判，影响到了企业的营销推进。
案例三：市场导向型
C企业是具有外资背景的合资药企，凭借着专利保护建立了较为牢固的技术竞争壁垒，年销售额过5亿元。企业高管高度依赖市场部功能的发挥，销售部必须严格执行市场部的方案，“市场为王”是该企业的特点。
该企业忽略了中国市场的特殊环境，市场部为了迎合外资股东的喜好，严格按照西方市场营销学的理论体系制定各种营销策略和战术，比如在营销资源分配上过度偏向品牌传播和消费者教育，而忽略了渠道和终端建设。
中国医药市场充斥了太多的非品牌产品。这些游击队展开大面积、高强度的终端拦截，逐渐瓜分了C公司拳头产品的市场份额，新品也屡次被扼杀在渠道当中。
案例分析
在成长中的中国医药市场，各类规模的药企逐渐将市场部提高至战略高度来看待，然而，期望越高失望越大。
在上述三个案例中，市场部处于三种状态，第一个是从属于销售部，第二个是与销售部分庭抗礼，第三个是凌驾于销售部之上。无论是何种类型，结局都不理想。
第一个案例中，A企业的销售部无法摆脱陈旧的营销思路，市场部在组织架构上略低于销售部，未能说服销售部采取大胆进取的创新性营销思路，市场部更像是销售部的后勤服务部，而不是一个能够挖掘市场机会、规划合适的产品线、培育品牌、扩大消费群的独立部门。失误的根源在于销售部的功能过大，越界做了市场部的事。
第二个案例中，B企业的销售部与市场部在组织架构上齐头并进，双方均无法在心理上占据优势，常常处于摩擦对抗状态，配合不畅。管理者的失误在于销售部与市场部的分工过度明确，缺乏统筹整合。
第三个案例中，C企业的销售部从属于市场部，市场部保持着无比优越的地位，销售部是市场部每一指令的忠实执行者。由于市场部距离市场一线较远，一旦指令错误，差之毫厘谬以千里。该案例中管理者的错误在于市场部重理论轻实战，且功能过度延伸，对销售部越俎代庖。
“三权”遥控市场部功能
随着政府不断推出宏观管理政策，中国“散、小、乱”的医药市场将得到较大改善，快鱼吃慢鱼的现象正在加速上演。营销部门的使命就是推进企业的短、中、长期发展，每一个要成长为“快鱼”的药企，必然要掌控三个方面：生存权、发展权、领导权。
生存权
不少药企手里都握着上百个产品批文，而真正处于常规生产的可能只有十几个!产品卖不出去，企业就会逐步失去赖以生存的生命线——利润。正在销售的产品如何才能销售更多、利润更高、市场份额更大?对企业来说生死攸关。
发展权
每个产品都有自己的生命周期，所有产品综合起来就构筑了企业的生命周期。企业拥有多少个成长期和成熟期的产品，决定了企业的发展宽度和深度。如何让成长期的产品快速进入成熟期、尽早赚取高额利润，如何延长成熟期产品的生命周期、最大化地获得利润，如何科学地淘汰衰退期的产品，都是企业掌控发展权的关键。
领导权
政府在专利与非专利产品、原研制与仿制产品、首仿与跟随仿制产品的区别定价政策，旗帜鲜明地为药企指引了发展方向。药企能否占领细分市场之巅，占据可观的市场份额，领导细分市场的逐渐扩大，尽可能攫取利润……“领导权”将战略性地决定着企业的基业常青。
西方医药市场的市场集中度较高，而中国医药市场的市场集中度极低，所以中西方药企在追求“三权”时，侧重点各有不同：西方跨国制药集团更关注的是领导权，而大部分中国制药企业尚在追求生存权和发展权，所以，盲目引入西方理论、定义市场部的功能，显然是纸上谈兵。
人人都说市场部是营销队伍重中之重，可市场部的功能就是发挥不佳，甚至有些企业的市场部都无法协助企业掌控生存权。
企业的市场部怎样才能成为企业市场的发动机，成为企业全方位把握“三权”的动力呢?
市场部的功能布局
市场部不同的追求
营销部门的不同分支，对于企业发展的“三权”的影响作用是有所区别的(见图1)。
主要追求生存权的企业，一切工作都围绕有限的销售业务开展，市场营销活动以短期策略和战术为主，此时销售部的作用大于市场部；
追求发展权的企业，营销工作既要照顾中短期销售的快速提升，还要关注和挖掘企业中长期的发展契机，此时销售部与市场部的作用相当；
追求市场的绝对领导权的企业，则更关注产品和企业的品牌战略，以及细分市场游戏规则的制定(如技术标准的制定等)，市场部的作用要大于销售部。
可见，企业在不同的生命周期，市场部和销售部的侧重点不同，市场部也应该有针对性地承担自身功能(见表1)。
市场部的考核难题
一些药企关注市场部对品牌建设的贡献，重点考核其在品牌传播的创新性和费效比，而较少关注市场部对销售利润的攫取；有些企业关注市场部对销售的直接影响，重点考核其对销售的贡献度，忽略了市场部对企业发展权和领导权的贡献考核；还有的企业认为市场部只要做好理论上的岗位工作就会对销售量有贡献，于是对其销售贡献不加考核。
事实告诉人们，短视的企业必然短命；而好高骛远的企业永远度不过黎明前的黑暗。
企业根据对市场部的功能要求，对市场部进行有针对性的考核(见表2)。
1 市场部是否应该背负销售指标是个颇具争论的话题。笔者认为，市场部的设置最终目的是为企业实现利润最大化，尽管它不必承担每笔生意的得与失，但必须对一段时期内企业的总体销售额承担一定责任。当然，市场部也应该享受销售成长的成果奖励。至于承担责任的大小，要根据企业对三权的侧重进行考核，而且这也是为了市场部与销售部充分合作奠定基础。
2 产品力、产品结构以及企业品牌等，都是为企业未来获得发展权和领导权服务的。这类考核时间跨度较长(通常最小的考核时间单元是季度)。但这些考核恰恰被大多数企业忽视了，而这才是市场部最能区别其他营销分支的领域。一个伟大的企业之所以能够成长起来，正是得益于市场部在这类细分领域的作用。
3 关于营销方案效率、营销竞争力和产品宣传物料是否适合目标市场，这也是销售部与市场部争论最为激烈的地方，其实二部门之间应该是相互监督和依赖的关系，以考核为手段，以整合为目的，以高效为结果，是处理此问题的三大原则。
一个“营销计划与物料设计和实施保障工具”可以有效地帮助市场部达成考核要求(见表3)。
市场部功能扭曲的三大实例
案例一：销售导向型企业
A企业是一个传统药企，既没有深厚的政策背景，也没有技术含量领先的拳头产品，多年来以传统式销售为主，规模过亿元。企业之所以能在发展轨迹上安全运行，完全依靠全国100多位销售人员的辛勤劳动，“销售为王”是它的主要特点。
由于受到越来越多的西方营销学的熏陶，企业高管决定加设专业的市场部门，帮助企业再次腾飞。
市场部运行半年之后，结果令企业高管尴尬不已：一方面销售部门依然无法脱离原有的销售策略和战术，另一方面市场部无法快速融入企业文化，制定的营销策略和战术脱离了企业现状。
最终，公司对市场部的投入(人力薪酬、管理、额外市场投入等费用)被视为“额外投入”，一砍了之。
案例二：市场部与销售部胶着对抗
B企业是一个快速成长的新型药企，高管有较丰富的现代营销管理经验，拳头产品具有一定的技术壁垒，品牌也具有一定的知名度，年销售额约3亿元左右。该企业设置了专业的市场部和销售部，两个部门分工较为明确，需共同完成年度销售任务。
这个销售指标具有绝对挑战性，营销队伍往往无法足额完成年度任务，于是两个部门互相指责。销售部埋怨市场部的活动方案不具煽动力、缺乏可行性、客户不满意，或是产品定位错误、市场定位错误、资源分配不妥等；而市场部则反击销售部的执行力差，销售人员与客户关系不到位，导致再好的方案也无法圆满落地，或是销售人员滥用宣传品而严重浪费营销资源等。
两个部门的胶着对抗一时难以评判，影响到了企业的营销推进。
案例三：市场导向型
C企业是具有外资背景的合资药企，凭借着专利保护建立了较为牢固的技术竞争壁垒，年销售额过5亿元。企业高管高度依赖市场部功能的发挥，销售部必须严格执行市场部的方案，“市场为王”是该企业的特点。
该企业忽略了中国市场的特殊环境，市场部为了迎合外资股东的喜好，严格按照西方市场营销学的理论体系制定各种营销策略和战术，比如在营销资源分配上过度偏向品牌传播和消费者教育，而忽略了渠道和终端建设。
中国医药市场充斥了太多的非品牌产品。这些游击队展开大面积、高强度的终端拦截，逐渐瓜分了C公司拳头产品的市场份额，新品也屡次被扼杀在渠道当中。
案例分析
在成长中的中国医药市场，各类规模的药企逐渐将市场部提高至战略高度来看待，然而，期望越高失望越大。
在上述三个案例中，市场部处于三种状态，第一个是从属于销售部，第二个是与销售部分庭抗礼，第三个是凌驾于销售部之上。无论是何种类型，结局都不理想。
第一个案例中，A企业的销售部无法摆脱陈旧的营销思路，市场部在组织架构上略低于销售部，未能说服销售部采取大胆进取的创新性营销思路，市场部更像是销售部的后勤服务部，而不是一个能够挖掘市场机会、规划合适的产品线、培育品牌、扩大消费群的独立部门。失误的根源在于销售部的功能过大，越界做了市场部的事。
第二个案例中，B企业的销售部与市场部在组织架构上齐头并进，双方均无法在心理上占据优势，常常处于摩擦对抗状态，配合不畅。管理者的失误在于销售部与市场部的分工过度明确，缺乏统筹整合。
第三个案例中，C企业的销售部从属于市场部，市场部保持着无比优越的地位，销售部是市场部每一指令的忠实执行者。由于市场部距离市场一线较远，一旦指令错误，差之毫厘谬以千里。该案例中管理者的错误在于市场部重理论轻实战，且功能过度延伸，对销售部越俎代庖。
“三权”遥控市场部功能
随着政府不断推出宏观管理政策，中国“散、小、乱”的医药市场将得到较大改善，快鱼吃慢鱼的现象正在加速上演。营销部门的使命就是推进企业的短、中、长期发展，每一个要成长为“快鱼”的药企，必然要掌控三个方面：生存权、发展权、领导权。
生存权
不少药企手里都握着上百个产品批文，而真正处于常规生产的可能只有十几个!产品卖不出去，企业就会逐步失去赖以生存的生命线——利润。正在销售的产品如何才能销售更多、利润更高、市场份额更大?对企业来说生死攸关。
发展权
每个产品都有自己的生命周期，所有产品综合起来就构筑了企业的生命周期。企业拥有多少个成长期和成熟期的产品，决定了企业的发展宽度和深度。如何让成长期的产品快速进入成熟期、尽早赚取高额利润，如何延长成熟期产品的生命周期、最大化地获得利润，如何科学地淘汰衰退期的产品，都是企业掌控发展权的关键。
领导权
政府在专利与非专利产品、原研制与仿制产品、首仿与跟随仿制产品的区别定价政策，旗帜鲜明地为药企指引了发展方向。药企能否占领细分市场之巅，占据可观的市场份额，领导细分市场的逐渐扩大，尽可能攫取利润……“领导权”将战略性地决定着企业的基业常青。
西方医药市场的市场集中度较高，而中国医药市场的市场集中度极低，所以中西方药企在追求“三权”时，侧重点各有不同：西方跨国制药集团更关注的是领导权，而大部分中国制药企业尚在追求生存权和发展权，所以，盲目引入西方理论、定义市场部的功能，显然是纸上谈兵。
人人都说市场部是营销队伍重中之重，可市场部的功能就是发挥不佳，甚至有些企业的市场部都无法协助企业掌控生存权。
企业的市场部怎样才能成为企业市场的发动机，成为企业全方位把握“三权”的动力呢?
市场部的功能布局
市场部不同的追求
营销部门的不同分支，对于企业发展的“三权”的影响作用是有所区别的(见图1)。
主要追求生存权的企业，一切工作都围绕有限的销售业务开展，市场营销活动以短期策略和战术为主，此时销售部的作用大于市场部；
追求发展权的企业，营销工作既要照顾中短期销售的快速提升，还要关注和挖掘企业中长期的发展契机，此时销售部与市场部的作用相当；
追求市场的绝对领导权的企业，则更关注产品和企业的品牌战略，以及细分市场游戏规则的制定(如技术标准的制定等)，市场部的作用要大于销售部。
可见，企业在不同的生命周期，市场部和销售部的侧重点不同，市场部也应该有针对性地承担自身功能(见表1)。
市场部的考核难题
一些药企关注市场部对品牌建设的贡献，重点考核其在品牌传播的创新性和费效比，而较少关注市场部对销售利润的攫取；有些企业关注市场部对销售的直接影响，重点考核其对销售的贡献度，忽略了市场部对企业发展权和领导权的贡献考核；还有的企业认为市场部只要做好理论上的岗位工作就会对销售量有贡献，于是对其销售贡献不加考核。
事实告诉人们，短视的企业必然短命；而好高骛远的企业永远度不过黎明前的黑暗。
企业根据对市场部的功能要求，对市场部进行有针对性的考核(见表2)。
1 市场部是否应该背负销售指标是个颇具争论的话题。笔者认为，市场部的设置最终目的是为企业实现利润最大化，尽管它不必承担每笔生意的得与失，但必须对一段时期内企业的总体销售额承担一定责任。当然，市场部也应该享受销售成长的成果奖励。至于承担责任的大小，要根据企业对三权的侧重进行考核，而且这也是为了市场部与销售部充分合作奠定基础。
2 产品力、产品结构以及企业品牌等，都是为企业未来获得发展权和领导权服务的。这类考核时间跨度较长(通常最小的考核时间单元是季度)。但这些考核恰恰被大多数企业忽视了，而这才是市场部最能区别其他营销分支的领域。一个伟大的企业之所以能够成长起来，正是得益于市场部在这类细分领域的作用。
3 关于营销方案效率、营销竞争力和产品宣传物料是否适合目标市场，这也是销售部与市场部争论最为激烈的地方，其实二部门之间应该是相互监督和依赖的关系，以考核为手段，以整合为目的，以高效为结果，是处理此问题的三大原则。
一个“营销计划与物料设计和实施保障工具”可以有效地帮助市场部达成考核要求(见表3)。