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在8万平方米的城郊空地上建一座奥特莱斯，这在2006年看来是一个不可思议的想法。
尽管奥特莱斯这个业态在欧美地区已经非常成熟，但那时在国内还处于起步阶段，开始成立并投入运营的还只有上海的青浦奥特莱斯与北京的燕莎奥特莱斯。即便是在上海和北京这样的一线城市，名品折扣店的概念对消费者来说依然十分陌生。要想把目标消费者从城里吸引到郊区购物并不是一个容易的事情。
砂之船董事长兼创始人徐荣灿在重庆实现了这个疯狂的想法。现在，砂之船旗下的重庆西部奥特莱斯已经是国内坪效最高的奥特莱斯。
当时，徐荣灿正想要把自己创立的女装品牌“砂之船”的制衣工厂从重庆的璧山区搬到渝北区。这块距离重庆江北机场沿机场高速向西18公里的地块还只是一片杂草刚好没过腰际的荒地。不过没过多久，他就改变了主意。
徐荣灿在频繁前往意大利考察时尚产业的过程中，逐渐对当地知名的奥特莱斯佛罗伦萨小镇产生了兴趣，他觉得也许可以引进到重庆试一试。
徐荣灿是一个喜欢折腾的人。更准确地说，20多年来，他对创业始终热情不减。
在早期经营服饰潮店成功之后，徐荣灿很快把自己的身份从潮店店主转变成了国外潮牌的中国代理商，也是他把包括Lee、第五街、微格等在内的国外流行品牌引入了重庆。在商品贸易和终端零售方面积累的经验让他有了进一步做高端品牌代理的底气。1990年代后期，重庆市第一家购物中心“大都会”正式开业。大都会的一楼开出了阿玛尼、纪梵希、雅格斯丹等18家国际知名服饰品牌的正价店。重庆因此成为当时二线城市中第一个拥有这些国外服装品牌的城市，在此之前，这些品牌的名字还只出现在北京和上海的高端百货里。而这18个品牌的代理商全都是徐荣灿。
徐荣灿喜欢去研究阿玛尼等意大利时装品牌的设计元素，也喜欢去意大利实地转一转。在这个过程中，他又萌发了一个新的念头—创立自己的时装品牌“砂之船”女装，目标消费者定位在40至45岁的中年女性，中高端价位，注册地点在意大利。从1990年代末到2005年左右，砂之船女装发展最好的时期在全国开出了60多家专卖店。
对徐荣灿来说，经营自己的时装品牌让他有机会对新兴时尚百货的运营模式做了摸底学习和消化，尽管当时他并没有想到这些经验会用到一个过去闻所未闻的奥特莱斯业态上。
这一次跟过去的任何一次都一样。当徐荣灿从意大利学习了奥特莱斯的经营规则后回到重庆，他决定放弃女装制衣工厂的搬迁计划，转而开始规划起建造奥特莱斯的各类事项。他从自己的积蓄中拿出了6亿元人民币作为项目的启动资金。
2008年1月，徐荣灿邀请了一些拥有多年从业经验的百货业人士成立了一个团队。团队的新工作是负责接手“砂之船”西部奥特莱斯的招商工作，以保证8个月后即将正式开业的奥特莱斯能够正常投入运营。
“后来你就会发现，那一刻他的决定是正确的。”当年的一位团队成员说，“现在还想用当时的价格拿到那块原本用作工厂的地块是完全不可能的。”
区别于一般的社区型购物中心与百货商店，奥特莱斯作为大型的商业业态必须覆盖重庆整个地区的消费者。体量的大小、地理位置的远近、交通到达能力、停车方便程度、周边的生态环境等因素都必须同时考虑在内，任何一项条件不达标都会影响最终选址。
徐荣灿选的这块地属于北部新区的出口加工区，靠近机场高速又是一个十分具有标志性的道路，至少出租车司机和去过机场的人肯定都知道。而这个地理位置的绝对优势则在于，它距离重庆市最著名的解放碑商圈只有25公里，距离观音桥所处的江北商圈仅20公里。
在砂之船西部奥特莱斯正式开始建造之前，周边除了机场高速以外还只有一望无际的山和农田。但在过去的5年中，适逢重庆城区北扩，机场高速的另一面不断建立起各类高档住宅，重庆市中心区域的范围从过去的新牌坊扩展到了机场附近。这给砂之船带来了大量的目标消费群。从2008年9月正式开业至今，砂之船已经积累了30万VIP用户。
另一方面的先天优势则在于，当时重庆对奥特莱斯这个业态并不了解，在没人注意到且没有其他商业地产资本想要试图进来的情况下，砂之船有足够的时间来慢慢平稳地发展。在徐荣灿决定做奥特莱斯的2006年至2011年间，正是大量的国外品牌开始集中进入中国，而海淘与全球购则尚未取得规模化的阶段。没有竞争对手，不引人注意，这正是奥特莱斯的机会。
不过，这同时也是负责招商运营的团队所面临的最大的问题—重庆本地的供应商不了解也不理解奥特莱斯这个业态，他们不认为在这样一个地方可以做商业零售。
团队只好从华东和华南的供应商开始逐个突破，境外品牌则从香港的长江集团、利丰集团以及澳门的彩虹集团等代理商下手。一方面，港澳地区的供应商对奥特莱斯业态较为熟悉且拥有经验，另一方面，从1990年代末期徐荣灿为重庆引进国外高端服装品牌的时候，就已经与这些供应商建立起了良好的关系。
砂之船西部奥特莱斯开业的那一天，在仅开放的3万平方米的营业面积中，共开出了200多个店铺，其中有30%的品牌在整个重庆的终端零售行业中属于砂之船独有。为了帮助品牌方降低经营风险，砂之船最终采用了联营的模式。
随着物流的发展，外地品牌的远程管理体系日趋成熟，品牌库存充足与否、上架率、商业活动的配合，都逐渐处于砂之船可控的范围内。
另一个困难是如何让重庆城内的顾客去了解这家奥特莱斯。尽管没有直接的广告和市场营销投入，但砂之船做了其他的一些尝试，比如每个季度都在露天空地上做广场活动，例如阿玛尼与奔驰的联合新品发布会、各类时装周、亚洲小姐西南区决赛等等。在建立了电影院之后，砂之船还承办过《分手大师》重庆首映会这样的活动。 这种做法比较间接，但对砂之船品牌效应的形成更有帮助。徐荣灿始终都在尝试把他所认可的“艺术”与商业结合起来去做奥特莱斯。他想吸引那一批对站在玫瑰花广场上看摄影展感兴趣的消费群体。
实际上，这种做法颇有些购物中心的味道。与上海青浦的奥特莱斯不同，砂之船更注重餐饮业态的配置，14家餐饮店的开出使砂之船在很长时间内都被业内看做是餐饮最多的奥特莱斯。根据砂之船的调查数据，消费者逛奥特莱斯平均花费的时间是4个小时左右。
这意味着砂之船必须放很多生活化的元素在里面，比如必须认真考虑餐饮，也得想到那些陪伴女性前来购物的男性，他们可能对此并没有太多的耐心。消费者的驻留时间和成交笔数是成正比的，想办法延长他们留在砂之船的时间是销售增长的重要因素。针对儿童的游乐区、重庆特色的洗脚店和茶馆都已经在砂之船的计划之中。
丰富奥特莱斯业态种类和规模的做法实际上是为了迎合和满足消费者的购物体验。砂之船甚至对品牌方提出了强制性要求—折扣店也必须做正价装修。这种做法被看做是应对发展日益蓬勃的海淘的冲击。
在砂之船的运营团队看来，消费者逛奥特莱斯不只是买东西，它不是像海外代购一样以低价获得一件商品。与家人一起做点什么，试穿一件衣服时立刻获得来自家人和朋友的评价，这才是奥特莱斯消费者的实际需求。
砂之船开业第一年的总销售额超过4亿元。其中，一些国内品牌的年销售额能够达到400万至500万元。对于重庆本土市场来说，这个数字几乎超过一些品牌在其他百货门店10年的总销售额。
许多重庆当地的供应商因此闻风而来。目前在整体8万平方米的经营面积中，砂之船一共开出了400多个品牌的折扣店。2013年，砂之船的全年营业额达到16亿元，目前正在以平均每个季度30%的速度持续增长。
一家奥特莱斯成功与否的标准主要有两个—国际品牌的进驻数量和折扣力度。2008年开业时，砂之船谈下来的国际品牌只有50家左右，且以二线品牌为主。除阿玛尼以外，意大利的玛丝菲尔（Marisfrolg）、沙驰（Satchi）和法国的姬龙雪（Guy Laroche）等国外品牌“都算不上大众化，但品质是有的”。
大品牌的入驻至少说明了一件事，砂之船对奥特莱斯这个业态的理解是正确的。砂之船的运营团队花费了很大的力气筹办每一年的周年庆活动，他们去跟品牌谈更低的折扣和货源组织事宜，以用尽量多的商品和尽量低的折扣跟消费者进行沟通，告诉他们奥特莱斯到底是怎么回事。
每年9月周年庆期间，砂之船的销售业绩与平时存在4至5倍的差异。这个时候砂之船只要折扣，消费者对品牌的认可是从商品的性价比建立起来的。团队发现这个方法确实形成了良性循环，Boss、Ferragamo等品牌每两年业绩就能翻一番。
很大的原因在于现在的消费者知道也逐渐接受了这种新的购物方式—便利的交通、大量的停车场、宽阔舒适的购物环境、好的品牌、低的价格，对那些过去在容易堵车且空间狭窄的城中百货店购物的顾客来说，这成为了一种新的享受。
砂之船西部奥特莱斯的建筑结构与样式都是徐荣灿亲自设计的。在参考了意大利佛罗伦萨小镇的小镇式独门独户建筑结构的基础上，徐荣灿针对重庆阴雨天较多的特点做了一番改进。整栋建筑由A至D，4栋楼相互连接而成，中间是安插了少量内嵌式门店的广场空地。这种被团队称之为“古堡式”建筑的优势是，“不论什么天气，消费者的购物体验都不会因为环境而下降。”
另一方面，连体的古堡式建筑结构允许砂之船灵活调控给每个品牌的店铺大小，以找到最佳面积与数量的结合。考虑的因素包括品牌的货源品质、库存充足与否及单品种类等。今年5月新开出的Michael Kors由于单品数量多，砂之船把B区一楼共300平方米的两个铺位合并成一个交给Michael Kors去经营。
现在砂之船的团队觉得8万平方米的体量还是太小了一些。尽管这个体量已经远远超过欧美地区大部分的奥特莱斯，但运营团队对在中国建造奥特莱斯的理解是，折扣店的货量储备与门店形象也极其重要。
在未来两年即将落成开业的南京、合肥和昆明等城市的分店，砂之船计划植入更多的业态，例如分配1万至2万平方米的体量给餐饮业态，2万至3万平方米的体量分给儿童游乐设施，并在此基础上添加超市业态等等。这样不同类型顾客的活动空间可以更加充分，他们来的次数也可能因此增多。
像正价店的折扣店购物中心，砂之船的路线大概是这个样子。
尽管奥特莱斯这个业态在欧美地区已经非常成熟，但那时在国内还处于起步阶段，开始成立并投入运营的还只有上海的青浦奥特莱斯与北京的燕莎奥特莱斯。即便是在上海和北京这样的一线城市，名品折扣店的概念对消费者来说依然十分陌生。要想把目标消费者从城里吸引到郊区购物并不是一个容易的事情。
砂之船董事长兼创始人徐荣灿在重庆实现了这个疯狂的想法。现在，砂之船旗下的重庆西部奥特莱斯已经是国内坪效最高的奥特莱斯。
当时，徐荣灿正想要把自己创立的女装品牌“砂之船”的制衣工厂从重庆的璧山区搬到渝北区。这块距离重庆江北机场沿机场高速向西18公里的地块还只是一片杂草刚好没过腰际的荒地。不过没过多久，他就改变了主意。
徐荣灿在频繁前往意大利考察时尚产业的过程中，逐渐对当地知名的奥特莱斯佛罗伦萨小镇产生了兴趣，他觉得也许可以引进到重庆试一试。
徐荣灿是一个喜欢折腾的人。更准确地说，20多年来，他对创业始终热情不减。
在早期经营服饰潮店成功之后，徐荣灿很快把自己的身份从潮店店主转变成了国外潮牌的中国代理商，也是他把包括Lee、第五街、微格等在内的国外流行品牌引入了重庆。在商品贸易和终端零售方面积累的经验让他有了进一步做高端品牌代理的底气。1990年代后期，重庆市第一家购物中心“大都会”正式开业。大都会的一楼开出了阿玛尼、纪梵希、雅格斯丹等18家国际知名服饰品牌的正价店。重庆因此成为当时二线城市中第一个拥有这些国外服装品牌的城市，在此之前，这些品牌的名字还只出现在北京和上海的高端百货里。而这18个品牌的代理商全都是徐荣灿。
徐荣灿喜欢去研究阿玛尼等意大利时装品牌的设计元素，也喜欢去意大利实地转一转。在这个过程中，他又萌发了一个新的念头—创立自己的时装品牌“砂之船”女装，目标消费者定位在40至45岁的中年女性，中高端价位，注册地点在意大利。从1990年代末到2005年左右，砂之船女装发展最好的时期在全国开出了60多家专卖店。
对徐荣灿来说，经营自己的时装品牌让他有机会对新兴时尚百货的运营模式做了摸底学习和消化，尽管当时他并没有想到这些经验会用到一个过去闻所未闻的奥特莱斯业态上。
这一次跟过去的任何一次都一样。当徐荣灿从意大利学习了奥特莱斯的经营规则后回到重庆，他决定放弃女装制衣工厂的搬迁计划，转而开始规划起建造奥特莱斯的各类事项。他从自己的积蓄中拿出了6亿元人民币作为项目的启动资金。
2008年1月，徐荣灿邀请了一些拥有多年从业经验的百货业人士成立了一个团队。团队的新工作是负责接手“砂之船”西部奥特莱斯的招商工作，以保证8个月后即将正式开业的奥特莱斯能够正常投入运营。
“后来你就会发现，那一刻他的决定是正确的。”当年的一位团队成员说，“现在还想用当时的价格拿到那块原本用作工厂的地块是完全不可能的。”
区别于一般的社区型购物中心与百货商店，奥特莱斯作为大型的商业业态必须覆盖重庆整个地区的消费者。体量的大小、地理位置的远近、交通到达能力、停车方便程度、周边的生态环境等因素都必须同时考虑在内，任何一项条件不达标都会影响最终选址。
徐荣灿选的这块地属于北部新区的出口加工区，靠近机场高速又是一个十分具有标志性的道路，至少出租车司机和去过机场的人肯定都知道。而这个地理位置的绝对优势则在于，它距离重庆市最著名的解放碑商圈只有25公里，距离观音桥所处的江北商圈仅20公里。
在砂之船西部奥特莱斯正式开始建造之前，周边除了机场高速以外还只有一望无际的山和农田。但在过去的5年中，适逢重庆城区北扩，机场高速的另一面不断建立起各类高档住宅，重庆市中心区域的范围从过去的新牌坊扩展到了机场附近。这给砂之船带来了大量的目标消费群。从2008年9月正式开业至今，砂之船已经积累了30万VIP用户。
另一方面的先天优势则在于，当时重庆对奥特莱斯这个业态并不了解，在没人注意到且没有其他商业地产资本想要试图进来的情况下，砂之船有足够的时间来慢慢平稳地发展。在徐荣灿决定做奥特莱斯的2006年至2011年间，正是大量的国外品牌开始集中进入中国，而海淘与全球购则尚未取得规模化的阶段。没有竞争对手，不引人注意，这正是奥特莱斯的机会。
不过，这同时也是负责招商运营的团队所面临的最大的问题—重庆本地的供应商不了解也不理解奥特莱斯这个业态，他们不认为在这样一个地方可以做商业零售。
团队只好从华东和华南的供应商开始逐个突破，境外品牌则从香港的长江集团、利丰集团以及澳门的彩虹集团等代理商下手。一方面，港澳地区的供应商对奥特莱斯业态较为熟悉且拥有经验，另一方面，从1990年代末期徐荣灿为重庆引进国外高端服装品牌的时候，就已经与这些供应商建立起了良好的关系。
砂之船西部奥特莱斯开业的那一天，在仅开放的3万平方米的营业面积中，共开出了200多个店铺，其中有30%的品牌在整个重庆的终端零售行业中属于砂之船独有。为了帮助品牌方降低经营风险，砂之船最终采用了联营的模式。
随着物流的发展，外地品牌的远程管理体系日趋成熟，品牌库存充足与否、上架率、商业活动的配合，都逐渐处于砂之船可控的范围内。
另一个困难是如何让重庆城内的顾客去了解这家奥特莱斯。尽管没有直接的广告和市场营销投入，但砂之船做了其他的一些尝试，比如每个季度都在露天空地上做广场活动，例如阿玛尼与奔驰的联合新品发布会、各类时装周、亚洲小姐西南区决赛等等。在建立了电影院之后，砂之船还承办过《分手大师》重庆首映会这样的活动。 这种做法比较间接，但对砂之船品牌效应的形成更有帮助。徐荣灿始终都在尝试把他所认可的“艺术”与商业结合起来去做奥特莱斯。他想吸引那一批对站在玫瑰花广场上看摄影展感兴趣的消费群体。
实际上，这种做法颇有些购物中心的味道。与上海青浦的奥特莱斯不同，砂之船更注重餐饮业态的配置，14家餐饮店的开出使砂之船在很长时间内都被业内看做是餐饮最多的奥特莱斯。根据砂之船的调查数据，消费者逛奥特莱斯平均花费的时间是4个小时左右。
这意味着砂之船必须放很多生活化的元素在里面，比如必须认真考虑餐饮，也得想到那些陪伴女性前来购物的男性，他们可能对此并没有太多的耐心。消费者的驻留时间和成交笔数是成正比的，想办法延长他们留在砂之船的时间是销售增长的重要因素。针对儿童的游乐区、重庆特色的洗脚店和茶馆都已经在砂之船的计划之中。
丰富奥特莱斯业态种类和规模的做法实际上是为了迎合和满足消费者的购物体验。砂之船甚至对品牌方提出了强制性要求—折扣店也必须做正价装修。这种做法被看做是应对发展日益蓬勃的海淘的冲击。
在砂之船的运营团队看来，消费者逛奥特莱斯不只是买东西，它不是像海外代购一样以低价获得一件商品。与家人一起做点什么，试穿一件衣服时立刻获得来自家人和朋友的评价，这才是奥特莱斯消费者的实际需求。
砂之船开业第一年的总销售额超过4亿元。其中，一些国内品牌的年销售额能够达到400万至500万元。对于重庆本土市场来说，这个数字几乎超过一些品牌在其他百货门店10年的总销售额。
许多重庆当地的供应商因此闻风而来。目前在整体8万平方米的经营面积中，砂之船一共开出了400多个品牌的折扣店。2013年，砂之船的全年营业额达到16亿元，目前正在以平均每个季度30%的速度持续增长。
一家奥特莱斯成功与否的标准主要有两个—国际品牌的进驻数量和折扣力度。2008年开业时，砂之船谈下来的国际品牌只有50家左右，且以二线品牌为主。除阿玛尼以外，意大利的玛丝菲尔（Marisfrolg）、沙驰（Satchi）和法国的姬龙雪（Guy Laroche）等国外品牌“都算不上大众化，但品质是有的”。
大品牌的入驻至少说明了一件事，砂之船对奥特莱斯这个业态的理解是正确的。砂之船的运营团队花费了很大的力气筹办每一年的周年庆活动，他们去跟品牌谈更低的折扣和货源组织事宜，以用尽量多的商品和尽量低的折扣跟消费者进行沟通，告诉他们奥特莱斯到底是怎么回事。
每年9月周年庆期间，砂之船的销售业绩与平时存在4至5倍的差异。这个时候砂之船只要折扣，消费者对品牌的认可是从商品的性价比建立起来的。团队发现这个方法确实形成了良性循环，Boss、Ferragamo等品牌每两年业绩就能翻一番。
很大的原因在于现在的消费者知道也逐渐接受了这种新的购物方式—便利的交通、大量的停车场、宽阔舒适的购物环境、好的品牌、低的价格，对那些过去在容易堵车且空间狭窄的城中百货店购物的顾客来说，这成为了一种新的享受。
砂之船西部奥特莱斯的建筑结构与样式都是徐荣灿亲自设计的。在参考了意大利佛罗伦萨小镇的小镇式独门独户建筑结构的基础上，徐荣灿针对重庆阴雨天较多的特点做了一番改进。整栋建筑由A至D，4栋楼相互连接而成，中间是安插了少量内嵌式门店的广场空地。这种被团队称之为“古堡式”建筑的优势是，“不论什么天气，消费者的购物体验都不会因为环境而下降。”
另一方面，连体的古堡式建筑结构允许砂之船灵活调控给每个品牌的店铺大小，以找到最佳面积与数量的结合。考虑的因素包括品牌的货源品质、库存充足与否及单品种类等。今年5月新开出的Michael Kors由于单品数量多，砂之船把B区一楼共300平方米的两个铺位合并成一个交给Michael Kors去经营。
现在砂之船的团队觉得8万平方米的体量还是太小了一些。尽管这个体量已经远远超过欧美地区大部分的奥特莱斯，但运营团队对在中国建造奥特莱斯的理解是，折扣店的货量储备与门店形象也极其重要。
在未来两年即将落成开业的南京、合肥和昆明等城市的分店，砂之船计划植入更多的业态，例如分配1万至2万平方米的体量给餐饮业态，2万至3万平方米的体量分给儿童游乐设施，并在此基础上添加超市业态等等。这样不同类型顾客的活动空间可以更加充分，他们来的次数也可能因此增多。
像正价店的折扣店购物中心，砂之船的路线大概是这个样子。