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自建终端，败走麦城
A是一家经营岫玉工艺品的生产型公司，在行业里名列前茅。2006年开始，受零售市场利好影响，A不惜血本地收购经销商专柜，在全国开设了20余家自营店，直接切入零售环节。按照A的说法，经销商做零售专柜能赚钱，我比他们更有产品成本优势，没有理由我不能赚钱啊。
但结果却与设想的大不一样：A单一专柜库存20万元，若一个城市有3个专柜，加上当地办事处常备补货库存30万元，共计90万元库存。按10个自营城市计算，库存就达到了惊人的900万元，这还未计算给经销商提供的库存。
这900万元库存成为A周转最慢的资产，导致整体库存水平翻番，资金周转率和利润率下降到前所未有的水平。A尝到自营终端的第一颗果实：利润率下降。
自营终端的城市要组建办事处或者分公司，按最低的人员配置，工资加上房租也达到6万元。按毛利率20％计算，A每月终端销售30万元才能盈亏平衡，这还不考虑商场打折等因素。
做自营开始，A便一直在危险线上挣扎，尽管产品成本比经销商有优势，但A却没有考虑到经营成本的影响：经销商在商场都采取多品牌经营路线，所代理的若干品牌只需要付一次进场费、一次公关费用、一次物流行政客服等成本。以经营5个品牌计，每个产品的营运成本不超过2％，更何况经销商拥有更丰富的本地资源。
受成本上升压力，A只好再次提价。这时，经销商已经怨声载道：怎么A的价格比CPI还不靠谱呢？一年之后，A被迫将终端全部归还给经销商，黯然退出终端零售市场。
向上走
2008年经济危机，经销商要求A给予更多的政策支持。A只有两条路：第一，继续往零售市场冲锋，减少经销商掣肘，这条路看起来很不好走；第二，降价促销。
哪里还有空间降价？
A仔细分析自身的成本结构发现，自己使用的核心原材料岫玉原矿，占了直接生产成本的50％以上，并且每年的采购金额达2000万元以上。
要想让供应商降低原材料供应价格，要么提高采购量来加强议价权，要么自己成为供应商。提高采购量的可能性不大，经反复考虑，A决定收购一家年产值1000万元左右的矿产企业C。
C本是A的主要供应商，非常眼馋A的营销渠道，很想向下渗透，于是，双方一拍即合。
A每年使用岫玉原材料价值2000万元以上，月采购额200万元。A的资金周转率非常高，而C的资金周转率却很低，因为矿石原材料挖掘之后的销售周期最长可达两年。双方沟通后，A以3个月的原材料货款600万元投资C，掌握其40％的股权，而C则利用A的投资将产量提升到2000万元左右，并反向拥有A的股权（不过A相对C而言过于庞大，C只拥有5％左右的股权）。
这样，C的年利润从250万元（1000万元×25％的利润率）提高到300万元（2000万元×15％）。而A的核心原材料成本则下降了25％（利润率）×40％（股份）=10％。也就是说，A对C之后每月支付的核心原材料成本下降了10％，总成本下降了近5％（10％×50％）左右。
成本下降5％，意味A的利润率上升了10％以上。
2009年开始，A对经销商的供货价格下降5％，并让经销商维持相对稳定的零售价格。相对于同行的提价行为，A又赢得了经销商的青睐。
很多企业一提到应对成本上升、利润率下降，第一反应便是开辟新市场、新模式。但是，与其在营销市场面对无数聪明的公司和聪明的人的挑战，不如去挑战相对弱小的营销渠道环节——生产环节。
事实证明，向上游渗透会让我们的价格具有更大的弹性。
A是一家经营岫玉工艺品的生产型公司，在行业里名列前茅。2006年开始，受零售市场利好影响，A不惜血本地收购经销商专柜，在全国开设了20余家自营店，直接切入零售环节。按照A的说法，经销商做零售专柜能赚钱，我比他们更有产品成本优势，没有理由我不能赚钱啊。
但结果却与设想的大不一样：A单一专柜库存20万元，若一个城市有3个专柜，加上当地办事处常备补货库存30万元，共计90万元库存。按10个自营城市计算，库存就达到了惊人的900万元，这还未计算给经销商提供的库存。
这900万元库存成为A周转最慢的资产，导致整体库存水平翻番，资金周转率和利润率下降到前所未有的水平。A尝到自营终端的第一颗果实：利润率下降。
自营终端的城市要组建办事处或者分公司，按最低的人员配置，工资加上房租也达到6万元。按毛利率20％计算，A每月终端销售30万元才能盈亏平衡，这还不考虑商场打折等因素。
做自营开始，A便一直在危险线上挣扎，尽管产品成本比经销商有优势，但A却没有考虑到经营成本的影响：经销商在商场都采取多品牌经营路线，所代理的若干品牌只需要付一次进场费、一次公关费用、一次物流行政客服等成本。以经营5个品牌计，每个产品的营运成本不超过2％，更何况经销商拥有更丰富的本地资源。
受成本上升压力，A只好再次提价。这时，经销商已经怨声载道：怎么A的价格比CPI还不靠谱呢？一年之后，A被迫将终端全部归还给经销商，黯然退出终端零售市场。
向上走
2008年经济危机，经销商要求A给予更多的政策支持。A只有两条路：第一，继续往零售市场冲锋，减少经销商掣肘，这条路看起来很不好走；第二，降价促销。
哪里还有空间降价？
A仔细分析自身的成本结构发现，自己使用的核心原材料岫玉原矿，占了直接生产成本的50％以上，并且每年的采购金额达2000万元以上。
要想让供应商降低原材料供应价格，要么提高采购量来加强议价权，要么自己成为供应商。提高采购量的可能性不大，经反复考虑，A决定收购一家年产值1000万元左右的矿产企业C。
C本是A的主要供应商，非常眼馋A的营销渠道，很想向下渗透，于是，双方一拍即合。
A每年使用岫玉原材料价值2000万元以上，月采购额200万元。A的资金周转率非常高，而C的资金周转率却很低，因为矿石原材料挖掘之后的销售周期最长可达两年。双方沟通后，A以3个月的原材料货款600万元投资C，掌握其40％的股权，而C则利用A的投资将产量提升到2000万元左右，并反向拥有A的股权（不过A相对C而言过于庞大，C只拥有5％左右的股权）。
这样，C的年利润从250万元（1000万元×25％的利润率）提高到300万元（2000万元×15％）。而A的核心原材料成本则下降了25％（利润率）×40％（股份）=10％。也就是说，A对C之后每月支付的核心原材料成本下降了10％，总成本下降了近5％（10％×50％）左右。
成本下降5％，意味A的利润率上升了10％以上。
2009年开始，A对经销商的供货价格下降5％，并让经销商维持相对稳定的零售价格。相对于同行的提价行为，A又赢得了经销商的青睐。
很多企业一提到应对成本上升、利润率下降，第一反应便是开辟新市场、新模式。但是，与其在营销市场面对无数聪明的公司和聪明的人的挑战，不如去挑战相对弱小的营销渠道环节——生产环节。
事实证明，向上游渗透会让我们的价格具有更大的弹性。