对企业管理咨询服务而言，衡量其成功与否的标准，归根到底就是一个满意度的问题。这种满意度并不是接受咨询企业的满意度，而是企业与咨询公司双方同时获得的满意度。
　　
　　企业方的满意度
　　
　　对企业而言，引进第三方——管理咨询公司进驻企业的目的，就是为了对企业自身无法解决的某些问题进行诊断，从而加以改进或解决。衡量管理咨询项目的有效性及企业的满意度主要由以下几方面决定。
　　咨询项目完成情况 这是企业购买管理咨询服务最基本的目的，是咨询公司与企业之间最有争议的问题，也是咨询公司感到棘手的问题。导致这一问题的主要原因在于，对不同性质咨询项目本身的误解。一般而言，咨询项目分为建议式咨询和实施式咨询两类，大多数建议式咨询项目几乎无法衡量对直接相关业务的影响，而几乎所有实施式的咨询项目对直接相关业务能立刻产生影响。建议式咨询项目的结果无法量化，解决这一问题的根本出路，在于企业与咨询公司在开始项目之前必须对咨询项目结果有一个清晰的定义，避免在项目完成后咨询公司与企业双方对项目结果有争议。
　　咨询项目投入产出比这是衡量一个咨询项目成功与否的标准之一。企业的投入成本包括显性成本和隐性成本，显性成本是指付出的咨询费用，隐性成本指企业为配合项目的进行所付出的其他相关费用，如机会成本、时间成本、招待费、资料费等，这是许多企业容易忽视的问题，有时也可能远远超出咨询费用。产出大于投入，这是项目成功的一个基本标准。
　　项目实施后企业所获得的解决问题的方法与技能 如果企业在以后的运行中不能独立解决类似以及相关问题，那说明这个咨询项目不完全成功。因为企业所要求达到的目的并不是解决当前的问题，更重要的是获得一种解决问题的方法与手段。“授之于渔”远远重要于“授之于鱼”。所以，咨询公司的企业员工的相关培训显得尤为重要。
　　
　　咨询公司方的满意度
　　
　　这是许多咨询公司所忽略的问题。利润最大化是企业经营的目标，然而，单纯追求利润可能对企业的长远发展造成负面影响，“麦肯锡败走实达”就是一个反例。虽然麦肯锡最终顺利获得了300万咨询费用，但对于它本身甚至整个“洋咨询业”而言，其造成的负面损失远大于300万。咨询公司其经营目标就是在为顾客创造价值的同时为自己创造价值，咨询公司在决定是否接受企业的咨询项目时必须衡量本公司在项目实施的过程中所获得的满意度。其满意度表现为以下几方面。
　　对项目的实现目标可能性的评估项目成功的可能性包括很多方面，如对方企业管理层对问题认识的清晰度，对咨询公司的信任度和支持度等。如果项目目标明显地不可能实现，咨询公司不能为了眼前利益而自毁前程。
　　对项目实施投入产出的衡量与接受咨询的企业一样，咨询公司也涉及到成本问题。由于咨询行业激烈竞争，对价格的冲击力很大。作为咨询公司必须对成本作出预算，如果收入低于成本，那必须综合考虑是否接受此项目。当然，在一定条件下，为了与客户建立长久的业务关系或为了企业未来的发展壮大、树立声誉，暂时牺牲利润也是值得考虑的。
　　项目结束后对公司的影响 作为处于发展壮大的咨询公司，树立本公司在业界的品牌形象远比追求利润更为重要，所以，在完成一个项目后对公司形象造成的影响就显得尤为重要。而且，与客户结成长期的友好合作关系，与客户一起成长，对公司的长远发展将起到重要作用。如果麦肯锡能预知实达项目的结局，那给再多钱也不会接这个项目，许多管理咨询公司正是凭借树立一些成功的样板项目而发展壮大起来。
　　只有达到两赢目标，咨询公司与企业都获得预期的满意度，这才能算是一个成功的咨询项目。这对咨询双方的未来发展都至关重要，也是企业管理咨询服务中需要关注和解决的重要问题。
　　（广州暨南大学MBA中心2002-F(1) (510632 ) 广东药学院管理系 (510224)